李光福

摘要：在當(dāng)前“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的時代背景下，中小民營企業(yè)作為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)中非常重要而活躍的力量，如何走出經(jīng)濟(jì)困境，提升企業(yè)整體實(shí)力，是當(dāng)前社會整體都在關(guān)注的話題。而中小企業(yè)在資金、人員、技術(shù)等條件相對缺乏的情況下，要提升企業(yè)的整體實(shí)力，做好公司治理，優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)顯得非常必要。財務(wù)管理作為公司治理當(dāng)中的重要組成部分，值得探討。文章針對當(dāng)前眾多中小民營企業(yè)普遍存在諸多公司管理問題，從財務(wù)管理角度，對現(xiàn)存的問題提出一些改善措施，希望對中小民營企業(yè)的財務(wù)管理體系構(gòu)建提供一定的幫助。

關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè)；財務(wù)管理；管理會計；信息化；內(nèi)部控制

一、引言

我國中小企業(yè)是在20世紀(jì)80年代末，國家在研究如何分流安置國企改革下崗職工的背景下應(yīng)時而生的。在這樣的背景下，下崗職工再就業(yè)人群成為各個行業(yè)中小企業(yè)的創(chuàng)建者，他們有著靈活性，也能敏銳地感知市場前沿的風(fēng)向與變化，通過努力在一段時期內(nèi)獲得了快速的發(fā)展，目前全國中小企業(yè)已超過千萬家，這些中小企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別占到全國總量的60%和40%，也提供了全國近80%的就業(yè)崗位。從這些數(shù)據(jù)可以看出，中小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)中最為活躍的力量，也是創(chuàng)新發(fā)展的主力軍。

相對大企業(yè)而言，中小企業(yè)有規(guī)模小、靈活、機(jī)動性強(qiáng)、新機(jī)制引入快等特點(diǎn)，同時也存在著諸多的管理漏洞，現(xiàn)有的公司管理體系也無法與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，制約了企業(yè)的發(fā)展，而財務(wù)管理作為公司管理重要組成部分，是影響企業(yè)自身發(fā)展的重要內(nèi)部因素。本文就財務(wù)管理問題展開討論，探討如何加強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)管理，在企業(yè)當(dāng)中發(fā)揮應(yīng)有的積極作用。

二、中小民營企業(yè)財務(wù)管理存在的主要問題及原因

（一）財務(wù)管理人員水平較低、內(nèi)控薄弱

中小企業(yè)財務(wù)管理人員大多數(shù)本身專業(yè)技能存在欠缺，甚至無證上崗。雖然有一定的專業(yè)技能要求，但企業(yè)主不懂財務(wù)知識，也不夠重視財務(wù)的前提下很難找到合適的管理人員，往往也會優(yōu)先考慮低薪酬的財務(wù)管理人員，導(dǎo)致財務(wù)管理工作無法保證。致使公司財務(wù)管理水平參差不平，存在財務(wù)制度不健全、內(nèi)控薄弱等問題。

（二）中小企業(yè)ERP信息化程度低、項目實(shí)施后仍存在漏洞和風(fēng)險

目前很多中小企業(yè)實(shí)施ERP項目情況普遍存在項目實(shí)施不成功、信息化程度低，存在漏洞或風(fēng)險，未能看到信息化管理帶來的潛在效益。中小企業(yè)雖然實(shí)施了ERP信息化系統(tǒng)，但帶有很大盲目性，未能準(zhǔn)確把握自身需求，為此付出代價。同時，ERP項目實(shí)施，請了外部顧問協(xié)助，但企業(yè)通過多請外部顧問設(shè)計，而自己的員工很少參與，不去詳細(xì)了解ERP軟件的方方面面，也不去認(rèn)真地做好該做的實(shí)施工作，實(shí)施后出現(xiàn)很多問題。究其原因，未能引起足夠重視，定位不準(zhǔn)確。由于技術(shù)人員、管理人員相對技能欠缺，忽視其重要性，主觀盲目、沖沖上線，導(dǎo)致出現(xiàn)ERP信息化失敗或存在諸多漏洞，造成功能不齊全、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、半手工操作、無法實(shí)現(xiàn)報表等各種各樣問題。

（三）公司財務(wù)以傳統(tǒng)的會計核算型為主，財務(wù)管理意識欠缺

目前中小企業(yè)財務(wù)管理者都是傳統(tǒng)的會計核算型為主，無論是觀念上還是實(shí)際行動上，沒有從傳統(tǒng)會計向管理會計轉(zhuǎn)型，落后于當(dāng)下快速發(fā)展的時代步伐。傳統(tǒng)的會計核算與管理會計區(qū)別在于，前者是通過一系列會計程序，反映財務(wù)狀況與經(jīng)營成果，是以會計報告為最終成果，而后者從傳統(tǒng)會計中分離出來與財務(wù)會計并列的、著重為企業(yè)改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)的一個企業(yè)會計分支。由于中小企業(yè)財務(wù)管理者自身局限于會計核算，不深入到業(yè)務(wù)層面，無法綜合運(yùn)用財務(wù)會計信息為管理決策提供意見和建議，與公司發(fā)展脫鉤，無法從公司戰(zhàn)略決策角度考慮問題。

三、中小民營企業(yè)財務(wù)管理優(yōu)化措施

（一）財務(wù)管理者必須達(dá)到應(yīng)有的專業(yè)水平

財務(wù)管理者要保證具備一定會計專業(yè)知識，同時具有財務(wù)制度編制及企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)根據(jù)所在職的公司規(guī)模及經(jīng)營特點(diǎn)，相應(yīng)制定和設(shè)計出與公司經(jīng)營特點(diǎn)相匹配的制度及內(nèi)部控制手冊，此項可在試用期作為該管理者的考核指標(biāo)。公司財務(wù)制度至少應(yīng)包括資金管理制度、財務(wù)管理制度、存貨管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、應(yīng)收賬款管理辦法、發(fā)票管理辦法、費(fèi)用報銷制度、會計檔案管理規(guī)定、預(yù)算管理制度等。這就要求財務(wù)管理者必須深入了解公司業(yè)務(wù)層面，對各個環(huán)節(jié)、各個流程都非常清晰，才能制定出符合公司實(shí)際情況的政策。比如資金管理制度應(yīng)明確規(guī)定每日現(xiàn)金存放限額、不相容崗位分離、收支兩條線、資金審批權(quán)限、資金日報及資金流水賬登記、票據(jù)及印章保管、超過規(guī)定限額通過轉(zhuǎn)賬支付、違規(guī)處理規(guī)定等內(nèi)容。如應(yīng)收賬款管理辦法應(yīng)明確規(guī)定財務(wù)部門與營銷部門責(zé)任、包括規(guī)定或建立客戶信用政策、信用檔案、賬期規(guī)定、逾期賬款處理、壞賬處理及相應(yīng)責(zé)任人獎懲條款等內(nèi)容。相應(yīng)財務(wù)制度制定后要經(jīng)過公司最高領(lǐng)導(dǎo)審批授權(quán)執(zhí)行，確保各部門得到一貫執(zhí)行。

財務(wù)管理者要保證，財務(wù)制度制定后要確保得到有效運(yùn)行，且運(yùn)行效果良好。在監(jiān)督執(zhí)行過程中，根據(jù)實(shí)際情況要及時更新或做相應(yīng)調(diào)整，保持制度的實(shí)時性和適用性，至少應(yīng)一年修訂一次。

（二）企業(yè)應(yīng)全面實(shí)施信息化系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)是企業(yè)中形成以計算機(jī)為核心的閉環(huán)管理系統(tǒng)，使企業(yè)提高運(yùn)作效率、改善服務(wù)水平和降低運(yùn)營成本的手段，是運(yùn)用信息化技術(shù)對企業(yè)的研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)，進(jìn)行全面、系統(tǒng)和科學(xué)的管理。ERP項目的實(shí)施數(shù)據(jù)大、耗時間、系統(tǒng)的參數(shù)設(shè)置比較復(fù)雜，并且涉及到企業(yè)的多個部門。因此從公司最高領(lǐng)導(dǎo)層面要引起足夠的重視，利用好ERP系統(tǒng)，使企業(yè)工作效率大大提升。ERP系統(tǒng)本身的自動化體系及內(nèi)部的一般控制，可以減少人為的舞弊及錯誤，提高工作效率的同時，強(qiáng)化內(nèi)部控制。其中最為關(guān)鍵的是公司最高領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)真參與、財務(wù)管理者認(rèn)真參與培訓(xùn)。只有公司高層重視，財務(wù)管理者熟悉才能正確的分配相應(yīng)崗位員工到ERP項目上，也會舍得為這些員工的成長進(jìn)行投資，ERP也會進(jìn)入正面積極的循環(huán)。如銷售訂單的開始到MRP物料需求運(yùn)算，通過庫存數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確計算物料采購量，給到采購部，通過下達(dá)采購訂單、到貨、入庫等，計劃部、采購部、財務(wù)部、倉儲部各部門都要協(xié)同作戰(zhàn)、相互監(jiān)督、相互審核。做到數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、內(nèi)部控制得當(dāng)。

（三）財務(wù)管理者由傳統(tǒng)會計向管理會計轉(zhuǎn)型

財務(wù)管理人員應(yīng)深入到業(yè)務(wù)層面，要熟悉和掌握公司每一流程，深度參與和剖析，從傳統(tǒng)的財務(wù)會計職能跳出來，通過管理理論和實(shí)際業(yè)務(wù)，深度融合、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的管理，提升企業(yè)績效。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，管理會計能夠通過預(yù)算、財務(wù)分析等方法控制成本和費(fèi)用，從而更好地考核和激勵管理層，同時，管理會計促進(jìn)財務(wù)人員個人能力提升，幫助企業(yè)解決危機(jī)。

財政部紅頭文件也明確提出，管理會計工作在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用，傳統(tǒng)會計向管理會計轉(zhuǎn)型勢在必行。

1. 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效考核體系。首先，財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)與營銷部、生產(chǎn)部、采購部等部門深入接觸，共同建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系，并按照KPI目標(biāo)考核到每一位管理者。建立KPI體系的目的是能夠共同約束和激勵管理者按照既定的目標(biāo)方向發(fā)展，同時能夠根據(jù)出現(xiàn)的問題，及時予以歸正和檢討，最終實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)、改善公司運(yùn)營管理，同時為下一期的績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備。其次，財務(wù)管理者要通過KPI指標(biāo)，進(jìn)行層層分解、深入分析、找出亮點(diǎn)與不足之處，根據(jù)問題能夠，事前預(yù)警、過程管控、事后監(jiān)督和檢討。KPI指標(biāo)可以包括銷量、毛利額、銷售金額、銷售回款、應(yīng)收賬款、費(fèi)用金額、費(fèi)用率及稅后盈利?？梢越Y(jié)合本月預(yù)算、本月實(shí)際、本月預(yù)算達(dá)成率、本期累計預(yù)算、本期累計實(shí)際、累計預(yù)算達(dá)成率、去年同期數(shù)、去年同期增長率等數(shù)據(jù)相結(jié)合進(jìn)行比較分析。以上KPI指標(biāo)對所有管理者都有約束，每月由財務(wù)管理者編制并公布，并組成月度經(jīng)營委員會、月度咨詢會、月度例會等各種形式，與管理者深入研究和探討。如通過毛利的分析，可以知道是收入還是成本的影響，成本的影響是由于人工還是材料等因素，再層層分析，直到找到最終原因，及時進(jìn)行改善，也可以通過收入與成本分析圖的形式更加直觀反映出來，供各部門參考和易于理解。再次，在費(fèi)用率分析上，個人建議用費(fèi)用金額（管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用）除以毛利額的方式來分析，即費(fèi)用率=費(fèi)用額/毛利額，按此計算的目的是，如果費(fèi)用率達(dá)到100%，則反映盈虧平衡，如果費(fèi)用率超過100%，則出現(xiàn)虧損。而傳統(tǒng)意義上費(fèi)用率按照費(fèi)用除以收入，則難以判斷是由于收入的原因還是費(fèi)用的原因?qū)е碌馁M(fèi)用偏高還是偏低。最后，應(yīng)收賬款分析，根據(jù)期末與期初增減判斷應(yīng)收余額性質(zhì)、再到賬齡的分析、逾期賬款、壞賬產(chǎn)生原因及通過周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)及同行業(yè)比較等輔助參考，測定符合公司目標(biāo)的方案。

2. 誠信管理運(yùn)營模型。該模型是海爾管理模式，即每個人都有誠信檔案，發(fā)票、報銷、借款等都會影響到一個人的誠信度，一旦觸犯到雷區(qū)，員工的誠信就會受到影響。譬如員工貼票不符合標(biāo)準(zhǔn)，如多報錯報的話，他的誠信等級也會相應(yīng)降級，而這個記錄會跟人力資源系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)時對接，直接影響到員工的薪資、晉升和職位等。

四、結(jié)語

相對于大型企業(yè)相比，無論從人員上、技術(shù)上中小民營企業(yè)都無法比擬。雖有一定的欠缺，但是通過制定制度，讓制度先行，讓制度說話，約束大家，由大家共同完成，仍然可以發(fā)揮很好的力量，體現(xiàn)中小民營企業(yè)的水平。要相信大型企業(yè)也是從中小企業(yè)成長起來的，能成為大型企業(yè)必然要有好的信息化系統(tǒng)、良好的公司管理模式，而財務(wù)管理做為公司管理的重要組成部分，要符合公司戰(zhàn)略要求，適應(yīng)當(dāng)下時代步伐，并在實(shí)踐中不斷加以改善。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：巴德富實(shí)業(yè)有限公司）