王騰

在近年來幾個熱門行業(yè)中，與草根崛起、江湖混戰(zhàn)的大多數(shù)行業(yè)不同，“云”端的廝殺顯得相當(dāng)“高冷”，通過分析市場我們發(fā)現(xiàn)，三類玩家構(gòu)成了云服務(wù)市場的主要力量：三大傳統(tǒng)運(yùn)營商、以阿里云為代表的互聯(lián)網(wǎng)廠商、以華為、浪潮為代表的設(shè)備廠商。這三方都有著相當(dāng)?shù)男酆癖尘昂彤?dāng)仁不讓的決心。

在三大傳統(tǒng)運(yùn)營商中，秉承“去電信化”理念的中國電信最早著眼于云計(jì)算。2012年3月，中國電信成立了國內(nèi)首家運(yùn)營商級的云計(jì)算公司：中國電信云計(jì)算公司（以下簡稱“云公司”），定位于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，業(yè)務(wù)主要集中在lDC、云和CDN三個領(lǐng)域，目標(biāo)是成為亞太領(lǐng)先的云計(jì)算服務(wù)提供商，推動中國電信“新三者”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。中國電信云計(jì)算公司財(cái)務(wù)總監(jiān)赫曉峰告訴我們：

“借助中國電信在云計(jì)算基礎(chǔ)資源的優(yōu)勢，經(jīng)過4年的發(fā)展，我們現(xiàn)在已經(jīng)是一家具有IDC、云計(jì)算、CDN以及大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的新興產(chǎn)業(yè)公司，在云計(jì)算行業(yè)有一定影響力。”

赫曉峰所說的資源優(yōu)勢，也是云公司一直以來著力打造和夯實(shí)的重點(diǎn)，在資源分布上，云公司有8+X的資源池分布以及兩個超大綠色I(xiàn)DC中心，其中一個是亞太最大的云計(jì)算園區(qū)，這些都是未來云計(jì)算重要基礎(chǔ)資源。

在我國三大電信運(yùn)營商中，中國電信是最早設(shè)立云計(jì)算專業(yè)公司的企業(yè)，這似乎可以從一個側(cè)面反映其從傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)向云服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的決心。結(jié)合自身電信服務(wù)提供商的業(yè)務(wù)角色，中國電信在戰(zhàn)略規(guī)劃初期就明確了私有云和公有云雙線并舉的企業(yè)級云計(jì)算戰(zhàn)略。具體而言，中國電信私有云建設(shè)的目標(biāo)主要是，面向內(nèi)部用戶優(yōu)化計(jì)算資源，通過對資源的分權(quán)、分域管理和精細(xì)化運(yùn)維，實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)一呈現(xiàn)、分級調(diào)度，以及集約化管理。而在公有云領(lǐng)域，其相關(guān)實(shí)踐則與中國電信的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型密切相關(guān)。

作為傳統(tǒng)的電信運(yùn)營商，如何充分利用自身的基礎(chǔ)IT資源優(yōu)勢，將其通過云的方式交付給目標(biāo)客戶成為中國電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

一手好牌的打法

作為國內(nèi)首家運(yùn)營商級的云計(jì)算公司中國電信云計(jì)算公司有著許多天然的優(yōu)勢，赫曉峰告訴我們：

“云計(jì)算業(yè)務(wù)分為IAAS、PAAS和SAAS業(yè)務(wù)，IAAS業(yè)務(wù)是整個云計(jì)算的基礎(chǔ)，IAAS兩大基礎(chǔ)硬件資源：一是IDC，二是通信網(wǎng)絡(luò)，這些都是其他企業(yè)做云業(yè)務(wù)繞不開的，這兩大資源都掌握在運(yùn)營商手里?！?/p>

在客戶方面，目前云公司的相關(guān)客戶基本上已經(jīng)都是運(yùn)營商的客戶，尤其在大型政企客戶方面，中國電信原有的客戶關(guān)系基礎(chǔ)很好，這為云業(yè)務(wù)的開展提供了良好的客戶基礎(chǔ)。另外，中國電信本身具有大量云計(jì)算的需求，可以說中國電信自身就是云應(yīng)用的大客戶之一。這些天然的優(yōu)勢，決定了云公司資源發(fā)展稟賦、目標(biāo)客戶群以及能力發(fā)展的目標(biāo)。

顯然，運(yùn)營商的背景和天然的資源優(yōu)勢讓云公司成為“含著金湯匙”出生的“富二代”。但正所謂“抓得一手好牌卻也未必能打得贏”，面對在以往運(yùn)營商占據(jù)資源優(yōu)勢，卻沒有贏得過來自市場的其他競爭對手的案例，赫曉峰表達(dá)了自己的觀點(diǎn)：“云的產(chǎn)業(yè)鏈在逐漸競合，產(chǎn)業(yè)鏈中每個企業(yè)正在逐步找到自己的位置，如今市場競爭已經(jīng)是生態(tài)系統(tǒng)的競爭，中國電信也在建立自己的生態(tài)系統(tǒng)。此外，在整體運(yùn)營方面，我們現(xiàn)在更傾向于將目標(biāo)聚焦在客戶身上，以客戶為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)我們的產(chǎn)品和服務(wù)，來提升競爭實(shí)力?！?/p>

相比于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，云公司雖然未能擺脫業(yè)務(wù)的生成模式，但中國電信對全國網(wǎng)絡(luò)管理模式的變革嘗試，云公司負(fù)責(zé)全集團(tuán)云計(jì)算業(yè)務(wù)的集約運(yùn)營，其部分網(wǎng)絡(luò)資源來自各省公司，減少了重復(fù)建設(shè)。此外，對于新興業(yè)務(wù)的管理模式，云公司經(jīng)過四年的發(fā)展，已經(jīng)總結(jié)出了一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)，站在財(cái)務(wù)總監(jiān)的角度，赫曉峰談起了自己的認(rèn)識：“在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，我們不會過于強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的剛性，相反要強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理的彈性；從戰(zhàn)略眼光入手，我們不會過于關(guān)注當(dāng)期的盈虧而看不到未來，現(xiàn)在的導(dǎo)向是：輕過去，重未來；此外，財(cái)務(wù)從監(jiān)督角色向業(yè)務(wù)伙伴角色轉(zhuǎn)換，傾向于幫助業(yè)務(wù)部門把業(yè)務(wù)問題轉(zhuǎn)變成財(cái)務(wù)問題展現(xiàn)出來?！?/p>

避免“未老先衰”

成長之中的云公司會迎來越來越多的對手，雖然憑借強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)實(shí)力，盈利并不是問題，但如果以轉(zhuǎn)型成效來給云公司打分的話，那現(xiàn)階段似乎并不理想。據(jù)了解，云公司目前最受歡迎的業(yè)務(wù)是依托于運(yùn)營商強(qiáng)大基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)資源，這也使得云公司不得不成為重資產(chǎn)公司，而非以科技人才為生產(chǎn)力；云公司的銷售渠道主要沿用中國電信的政企渠道，其經(jīng)營模式也不得不被傳統(tǒng)模式綁架。想要有所突破，并非易事。

云公司相對于中國電信的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來講絕對算得上新潮，2012年赫曉峰看準(zhǔn)了這樣一個機(jī)會，通過內(nèi)部競聘成為云公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，對于加入一個新的公司，赫曉峰有著詳盡的工作計(jì)劃和步驟，赫曉峰說：“作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，工作重點(diǎn)首先是協(xié)助戰(zhàn)略落地，研究資源如何配置，包括投資結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)以及確保戰(zhàn)略的執(zhí)行；此外，我還要研究新興業(yè)務(wù)的商業(yè)模式和盈利模式以及如何評價(jià)業(yè)務(wù)發(fā)展模型，比如在電商平臺和CDN端；在此基礎(chǔ)上，我會深入關(guān)注業(yè)務(wù)流程，提高資源使用效率，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

雖然在中國電信工作多年，但面對這些具有特殊性的新業(yè)務(wù)，赫曉峰也坦言自己也經(jīng)歷了一段轉(zhuǎn)型和學(xué)習(xí)的過程。新興業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的差別，讓赫曉峰懂得必須用新業(yè)務(wù)的方式去處理企業(yè)發(fā)展問題。比如在預(yù)算方面，赫曉峰認(rèn)為在制定預(yù)算的目標(biāo)上，云公司和傳統(tǒng)公司的預(yù)算有所不同，傳統(tǒng)企業(yè)更多體現(xiàn)的是一種管理剛性和精細(xì)化，而新興企業(yè)更多的體現(xiàn)了對資源以及回報(bào)的預(yù)測。赫曉峰說：“對于新興的公司而言，預(yù)算的準(zhǔn)確性并不是那么重要，它更重要體現(xiàn)的是一種計(jì)劃性。而預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確性在新興業(yè)務(wù)發(fā)展初期也沒有傳統(tǒng)成熟公司那么重要。”

不僅僅是預(yù)算這一個方面，新老業(yè)務(wù)在盈利模式上有很大的不同，傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)是用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對省公司進(jìn)行評價(jià)，但是新興業(yè)務(wù)不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)評價(jià)模式不適用，赫曉峰舉例道，“比如業(yè)績評價(jià)模式，資源配置模式，人工成本的使用，這些都會影響企業(yè)新興業(yè)務(wù)的探索，這些方面，我覺得更應(yīng)該借鑒GE、IBM的轉(zhuǎn)型之路，敢于創(chuàng)新、敢于放手，不能只是做修修補(bǔ)補(bǔ)?！?

正如赫曉峰所認(rèn)為的那樣，新的團(tuán)隊(duì)需要建立一種更有執(zhí)行力的文化，赫曉峰認(rèn)為，隨著業(yè)務(wù)的增大，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力都顯得尤為重要，畢竟云計(jì)算的市場與傳統(tǒng)通信市場是不同的，想要快速應(yīng)對市場變化，從客戶響應(yīng)到產(chǎn)品開發(fā)，都需要快速高效的執(zhí)行能力?！靶屡d公司必須要表現(xiàn)出很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，雖然公司規(guī)模已經(jīng)很大了，但不能像一些大公司那樣用官僚式、職能式的管理手段，新團(tuán)隊(duì)要強(qiáng)化‘以人為本，強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向。其實(shí)很多新企業(yè)，特別是在老公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，按照原有模式進(jìn)行職能式分工，實(shí)際是錯的，往往很難形成合力，反而未老先衰?！?/p>

企業(yè)的使命是什么、公司的客戶是誰、能給客戶提供什么服務(wù)、如何利用好現(xiàn)有電信的資源，這些都是赫曉峰經(jīng)常反復(fù)會問自己的問題。“如果不能從客戶和自身的特點(diǎn)去出發(fā)，企業(yè)的發(fā)展將受到很難找到生存之路，沒有目標(biāo)的胡子眉毛一把抓是不行的。”

在赫曉峰看來，一個優(yōu)秀的公司必須有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，而且這個團(tuán)隊(duì)必須摒棄一些國企環(huán)境下固有的思想，成為一只全新的有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，所以赫曉峰在團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、搭建能力平臺和提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力方面做了很多嘗試。“我希望團(tuán)隊(duì)中的每個人都是在各自領(lǐng)域最優(yōu)秀的。對我而言，就是我個人領(lǐng)導(dǎo)力的提升，這也是非常關(guān)鍵的，業(yè)務(wù)提升反而不是我這個時(shí)期最關(guān)注的。”據(jù)了解，赫曉峰所帶領(lǐng)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)連續(xù)4年在云公司被評為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)?！拔蚁Ｍ軌蚪o團(tuán)隊(duì)搭建一個平臺，讓每個人都能找到工作的動力和發(fā)展目標(biāo)，我也經(jīng)常提醒他們要用市場去評價(jià)自己的能力”。

劃小承包

然而，摒棄由于企業(yè)規(guī)模增大所帶來的效率降低，強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)并不容易，像云公司這樣資源和資產(chǎn)規(guī)模都較大的企業(yè)，如何有效管理好遍布全國的資產(chǎn)和資源，建立真正意義上的快速反應(yīng)機(jī)制，更需要有效的手段。從財(cái)務(wù)角度去看，赫曉峰認(rèn)為必須做到四點(diǎn)，認(rèn)清公司發(fā)展目標(biāo)和路徑，找到新業(yè)務(wù)的評價(jià)方法，建立“以人為本”的有效機(jī)制和文化和建立以信息化一體化的資源管控模式?！八^認(rèn)清公司發(fā)展路徑是為了衡量財(cái)務(wù)資源、管理體系上與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是否相匹配。而對于新業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)需要尋找到新業(yè)務(wù)良性的發(fā)展模式，形成一個不斷地正反饋和循環(huán)，才能不斷發(fā)展壯大?！?/p>

“以人文本”的企業(yè)文化在赫曉峰看來是留住人才的最好的方法，他認(rèn)為在知識密集型的年代，知識具有更高的價(jià)值，人力資源是稀缺的，往往這部分資源就不能單看成本，更重要看回報(bào)。在人才的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，不僅限于工作的時(shí)間上，工作8小時(shí)之外的延伸，都是團(tuán)隊(duì)建立必要條件，對于一個公司而言，絕大多數(shù)人的離開，都不是由于錢，談的更多的是尊重和被重視，如果沒有有效機(jī)制和文化，將人凝結(jié)起來，也就談不上什么公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

云公司資源非常豐富，可無論是IDC、云、或者CDN以及大數(shù)據(jù)，都需要有一個關(guān)鍵控制點(diǎn)。赫曉峰告訴我們：“比如資源的使用、分配，計(jì)費(fèi)、回款這些關(guān)鍵資源的使用是不能游離于財(cái)務(wù)管理之外，將它們形成一個有效的閉環(huán)，這樣才能進(jìn)行有效的評價(jià)。”但這種閉環(huán)式的財(cái)務(wù)管理在赫曉峰看來和傳統(tǒng)意義上精益化管理依然有著明顯的區(qū)別，“傳統(tǒng)的精益管理更多是基于成熟的企業(yè)，對于新興的企業(yè)，更多的是圍繞目標(biāo)如何適應(yīng)不斷變化的試錯和嘗試，找到適合企業(yè)的商業(yè)模式和盈利模式。而如果在這個基礎(chǔ)上談精益化化管理，則更多指的是建立以客戶為中心的投入產(chǎn)出的分析精益化的分析模式?！?/p>

一直以來赫曉峰致力于把與盈利模式有關(guān)的關(guān)鍵要素量化，做出分析，比如客戶投入與成本的關(guān)聯(lián)性，邊際成本變化的分析，這些因素量化分析更有助于去挖掘決定經(jīng)營的一些關(guān)鍵性要素，為企業(yè)的發(fā)展提供重要的決策。

在具體實(shí)施途徑上，赫曉峰在云公司內(nèi)部采取一種“劃小承包”的方式來激發(fā)組織個人的積極性，這也是中國電信集團(tuán)這些年積極推動的管理手段，降低無效成本投入。“劃小承包”實(shí)際強(qiáng)化結(jié)果與資源使用的關(guān)系，將團(tuán)隊(duì)個人回報(bào)與結(jié)果更緊密結(jié)合起來，提高成本投入與產(chǎn)出的關(guān)聯(lián)性，尤其短期的一些成本投入，可以由團(tuán)隊(duì)決定短期成本支出，將團(tuán)隊(duì)的成本使用的節(jié)約與團(tuán)隊(duì)回報(bào)掛鉤。赫曉峰給我們舉了一個例子：“在成本使用上，小團(tuán)隊(duì)可以自行決定到底以什么方式去達(dá)到使用目的，比如研發(fā)項(xiàng)目是購買的方式，還是自研的方式，都可由小團(tuán)隊(duì)自行安排。劃小承包的關(guān)鍵，一定要明確團(tuán)隊(duì)的輸出成果以及標(biāo)準(zhǔn)是什么，其次要區(qū)分哪些成本和資源是可以用來自由支配的，防止為了短期利益，犧牲長期的目標(biāo)?！碑?dāng)然這種“劃小”的想法在整個中國電信體系中也是在不斷探索和實(shí)踐中。

善于學(xué)習(xí)并積極做出改變，是赫曉峰認(rèn)為在新時(shí)期下一個財(cái)務(wù)總監(jiān)所必備的素質(zhì)，這一點(diǎn)在其多年的管理工作中也得到了印證。對于做過審計(jì)、咨詢、市場以及財(cái)務(wù)管理工作的赫曉峰，認(rèn)為并不是傳統(tǒng)型財(cái)務(wù)，他更傾向于成為一個具有綜合性、全局性眼光的財(cái)務(wù)工作者?；蛟S，從來到云公司開始，赫曉峰就知道這是一條不那么平穩(wěn)的道路，但是有著做“大財(cái)務(wù)”理念的他始終保持樂觀的心態(tài)：“必須要調(diào)整心態(tài)積極迎接變化，接受新的挑戰(zhàn)?！?