盧旸

【摘 要】方正集團成立于1986年，目前業(yè)務覆蓋信息技術(shù)、健康醫(yī)療、金融服務、房地產(chǎn)及職業(yè)教育等多個領(lǐng)域，已經(jīng)成為由多種資源運營主體組成的大型企業(yè)集團。隨著方正集團規(guī)模的擴大以及三級管控模式的日趨成熟，全面預算管理在財務管理中的作用越來越突出，但現(xiàn)有預算管控體系的固有問題也逐漸顯露。目前，方正集團預算管控體系受主觀因素影響較大，集團總部對各產(chǎn)業(yè)集團的資源配置基本靠“討價還價”方式，難以實現(xiàn)全面規(guī)劃、動態(tài)控制的功能，和財務管理向業(yè)務前端延伸的內(nèi)部管理要求。因此在方正集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，，有必要對其預算管控體系進行專門的研究。隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，信息化有效地提高了集團企業(yè)管理能力，為解決全面預算管控問題提供了新的途徑。根據(jù)其他大型國企的經(jīng)驗，基于信息化手段建立一個全面預算管控體系可以完善企業(yè)內(nèi)部控制，有效降低企業(yè)經(jīng)營風險，同時優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)前端管控、事中跟蹤、事后評價。本文基于全面預算管理的理論，通過對方正集團預算編制、執(zhí)行、控制、反饋等方面的深入分析，明確了目前方正集團預算管控的風險所在以及與內(nèi)控標準的差距，在此基礎(chǔ)上，提出了方正集團全面預算管控體系信息化設(shè)計框架和具體流程方案。

【關(guān)鍵詞】信息化；企業(yè)集團；全面預算管理

對于方正集團而言，其五大業(yè)務板塊均已成立獨立的產(chǎn)業(yè)集團，各產(chǎn)業(yè)集團均存在眾多下屬公司，包括上市公司、財務公司以及運營項目公司，實質(zhì)上構(gòu)成了一個典型的由資本紐帶聯(lián)接、多元化經(jīng)營、多層次管理的企業(yè)集團。近年來，雖然方正集團實施了如內(nèi)部布局調(diào)整、企業(yè)撤并重組及資金集中等發(fā)揮整體優(yōu)勢的措施，但總體而言，方正集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)還比較松散、管理層級較多、業(yè)務經(jīng)營的統(tǒng)籌規(guī)劃還不足，預算管控意識還不成熟，因此有必要對方正集團的預算管控模式進行專門的研究，依托信息化建立一整套可行的適合方正的預算管控方案。

一、全面預算管理的重要性

1.提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)集團實現(xiàn)“業(yè)務驅(qū)動、財務牽引”的重要工具，通過預算的調(diào)節(jié)機制以及各環(huán)節(jié)的信息反饋，可以協(xié)調(diào)內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)集團對不同資源的需求，提高其使用效率，從而達成股東效益和企業(yè)價值最大化的目標。全面預算管理平臺可以跨部門、跨企業(yè)統(tǒng)合集團內(nèi)部所有資源，包括財務資源和非財務資源等，進行合理的資源配置，以期實現(xiàn)集團整體協(xié)同效應最大化的效果。同時，全面預算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行層的業(yè)績目標相結(jié)合，對企業(yè)的既定戰(zhàn)略規(guī)劃目標做到實時跟蹤，對異常變動引發(fā)關(guān)注，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略層面的及時糾偏，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實施。

2.提高企業(yè)精細化管理程度

全面預算管理能夠?qū)⒏鳂I(yè)務主體日常經(jīng)營和重大事項以預算流程為紐帶有機結(jié)合起來，使重大事項細化到具體流程當中，增加管理層對日常經(jīng)營活動的管控力度，確保內(nèi)控的執(zhí)行力度，從而提高企業(yè)的精細化管理程度。同時，引導企業(yè)根據(jù)所處行業(yè)市場不同的情況，通過預算執(zhí)行對成本控制點進行調(diào)節(jié)，利用先進的成本控制方法來降低企業(yè)生產(chǎn)成本，做到對成本的有效管理和控制，使企業(yè)始終保持成本優(yōu)勢，增強核心力。

3.引導企業(yè)關(guān)注風險管理

面對激烈的外部競爭，企業(yè)所面臨的風險越來越多，其中財務風險是所有風險中最為需要重視的。全面預算管理能夠增強企業(yè)對資金流量的測量能力，對投融資過程中可能出現(xiàn)的財務風險提前預警，從而使企業(yè)集團始終處于對風險因素的高度敏感中，有效提升企業(yè)的風險防范意識，對財務風險因素可能給企業(yè)帶來的影響快速識別、及時應對。

二、集團全面預算管理存在的問題

1.預算編制信息化程度嚴重落后

首先方正集團目前預算編制信息化程度嚴重落后，預算完全是靠工作人員的經(jīng)驗編制審批，整個過程受人為因素影響過大，缺乏全面有效的溝通；其次受上年實際經(jīng)營結(jié)果的影響較大；第三，最終形成的預算報告是各項目財務負責人與產(chǎn)業(yè)集團、方正集團總部財務部討價還價后達成一致的，在此過程中有關(guān)三方并未對預算指標進行可行性的分解；第四，由于缺乏合理性和前瞻性，方正集團無法通過預算制定來實現(xiàn)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實，因此需要將五年規(guī)劃細化成為預算目標，落實到產(chǎn)業(yè)集團，確保預算目標和戰(zhàn)略規(guī)劃有機結(jié)合。。

2.系統(tǒng)功能嚴重不足

目前，方正集團使用的預算管理系統(tǒng)僅僅實現(xiàn)了報表功能，預算申報的數(shù)據(jù)來源無法有效整合，例如預算中人員經(jīng)費的指標無法在人力資源系統(tǒng)中得到支撐；另一方面無法體現(xiàn)預算編制的意義，例如預算人員經(jīng)費需求對當年工資總額批復幾乎沒有任何作用。

這一現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)集團所屬的下屬公司更為普遍。目前產(chǎn)業(yè)集團的預算管控系統(tǒng)還停留在簡單的合并匯總，有的下屬企業(yè)還在用電子表格進行預算管理，這種低水平的信息化難以實現(xiàn)全面預算管理的各項要求。在這樣的預算管理模式下，公司的財務部門缺少與公司其他部門的有效聯(lián)系，各產(chǎn)業(yè)集團各自為政，產(chǎn)業(yè)集團間的信息交流受阻，無法實現(xiàn)全面預算管理的要求。另外，在目前的預算流程中，產(chǎn)業(yè)集團及三級企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)生后，要依靠財務部對其產(chǎn)生的財務數(shù)據(jù)進行信息采集、整合、匯總，形成預算執(zhí)行報表，由于數(shù)據(jù)整合難度較大，往往需要半個月的時間才能形成，導致預算執(zhí)行信息嚴重滯后，嚴重影響了管理層對重大事項的決策。

3.重編制，輕控制

由于預算管理信息系統(tǒng)功能缺失，為節(jié)省人力成本，節(jié)省預算編制時間的角度出發(fā)，方正集團忽視了對預算編制執(zhí)行效果以及執(zhí)行過程的監(jiān)控，如此則使得全面預算管理沒有落到實處，使得財務管理信息化的實施效果與預期效果相背離。

另外，在方正集團集中結(jié)算的平臺下，預算的具體執(zhí)行在業(yè)務層，而結(jié)算和分析在管理層，由于預算和受益的脫節(jié)、財務與業(yè)務的脫節(jié)，導致信息代溝不易于預算的進一步分析，也使得管控流于數(shù)字表面，管控職能趨于淡化，因此也顯示了財務集中管理平臺的重要性。

4.缺少預算差異深度分析

評價預算執(zhí)行的優(yōu)劣追根到底還是對業(yè)務活動執(zhí)行情況的分析，預測差異的分析不是簡單的財務預算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)的比較，預算差異的分析需要深入業(yè)務。就方正集團現(xiàn)有的預算管理系統(tǒng)來講，更多的是通過建立預算對比分析體系（理論上實現(xiàn)實際未使用），通過將預算值和實際值比較分析，對預算差異的分析比較籠統(tǒng)，幾乎做不到責任到人、到事。

5.與流程匹配程度較低

全面預算管理實則是一個管理流程，預算的下達以及資金的管控、信息的搜集分析等都是基于流程進行的。從目前方正集團預算管理的操作來看，資金結(jié)算、費用的審批僅僅是對資金流從量的角度的把控，是以記錄結(jié)果為導向，與預算管控流程嚴重脫離，造成在沒有預算或追加預算未審批的情況下，也能支付相關(guān)款項。這給方正集團的財務管理工作留下了安全隱患。

三、基于信息化平臺的全面預算管理體系構(gòu)建

基于信息化的全面預算管理系統(tǒng)充分體現(xiàn)了 “全面預算”的核心管理思想，提供統(tǒng)一的預算體系、多種預算編制方法、多級次的預算責任中心，以預算編制為起點，經(jīng)過預算調(diào)整、預算下達、預算執(zhí)行、預算考評、預算分析等各環(huán)節(jié)完成預算管理循環(huán)，優(yōu)化、固化預算編制方法和流程，最大限度避免人為因素對預算批復和執(zhí)行的影響。

1.全面預算管理信息系統(tǒng)設(shè)計的原則

方正集團全面預算管理信息系統(tǒng)設(shè)計的整體目標是，實現(xiàn)方正集團三級管控主體對預算管控的要求，從現(xiàn)有的各項職能出發(fā)，充分發(fā)揮全面預算管理的作用，實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化的目標?？紤]到方正集團總部對各產(chǎn)業(yè)集團及下屬公司管控的實際情況，全面預算管理信息系統(tǒng)基于以下六項設(shè)計原則進行設(shè)計，第一，統(tǒng)一的集中財務管控平臺；第二，基于現(xiàn)有的各項職能和流程，避免新增環(huán)節(jié)，不給財務人員增加工作量；第三，滲透內(nèi)部控制和風險管理；第四，符合方正集團五年規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展趨勢；第五，實時把控經(jīng)營結(jié)果和財務狀況；第六，把個人對財務管控的影響降到最低。

受所處的行業(yè)特性、發(fā)展歷史、經(jīng)營模式、國企文化等多種因素的影響，目前方正集團所使用的財務信息系統(tǒng)缺乏整體的框架設(shè)計，僅僅達到了自動結(jié)賬的水平，而無法快速、有效地收集財務信息，并對其進行全面的分析處理，影響了預算執(zhí)行效果反饋的效率。因此方正集團全面預算管理信息系統(tǒng)的設(shè)計一方面需要從其所涉及的每一個環(huán)節(jié)深入研究思考，遵循內(nèi)部控制規(guī)范的要求，保證所有管控正常運行，以預算為依托達到財務管控的規(guī)范化、科學化、精準化的目標；另一方面需要從現(xiàn)有財務信息系統(tǒng)的情況出發(fā)，不能盲目開發(fā)，設(shè)計不切實際的功能，導致資源浪費。

2.全面預算管理信息系統(tǒng)具體流程設(shè)計

全面預算管理信息流程如圖1

圖1中各數(shù)據(jù)流描述如下：

（1）預算管理體系；

（2）經(jīng)審定并分解到部門、期間的可執(zhí)行預算信息；

（3）申請調(diào)整預算信息；

（4）預算執(zhí)行信息；

（5）預算分析信息；

（6）預算考評結(jié)果。

3.子系統(tǒng)功能說明

（1）預算管理子系統(tǒng)

預算管理子系統(tǒng)的基本功能包括系統(tǒng)完成預算體系的建立、預算編制與模擬、預算管理目標的制定與分解、責任分配與流程規(guī)范、執(zhí)行過程控制、動態(tài)調(diào)整、考核獎懲、分析總結(jié)與優(yōu)化等全過程管理。

集團總部層級根據(jù)總體五年戰(zhàn)略規(guī)劃及當年經(jīng)營目標，編制預算草案，經(jīng)上下互動過程后，形成最終部級預算；經(jīng)審批后按產(chǎn)業(yè)集團分解、下達；監(jiān)督審核產(chǎn)業(yè)集團層面預算編制執(zhí)行情況；應以監(jiān)督為主，同時加大以對匯總數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析和查詢功能，必要時可追蹤到產(chǎn)業(yè)集團、項目公司級詳細數(shù)據(jù)。

產(chǎn)業(yè)集團層級作為預算管理的主體，進行預算編制、控制、調(diào)整、分析、考評、流程管理等各項工作，發(fā)揮預算管理的主導作用。并根據(jù)部下達的預算方案，進一步分解、下達到基層項目公司，監(jiān)督審核基層項目公司預算的編制執(zhí)行情況。

各項目（子分公司）層級：基層項目公司是全面預算體系中的最基層、最重要的責任中心，根據(jù)需要，將產(chǎn)業(yè)集團下達的預算指標進一步分解到車間、班組、科室等最末級單元?；鶎禹椖抗臼钦麄€方正預算管控體系的責任中心，因此基層應用的重點是預算控制。

（2）單項預算子系統(tǒng)

單項預算子系統(tǒng)的基本功能包括制訂產(chǎn)業(yè)并購、C類資產(chǎn)處置以及地產(chǎn)開發(fā)等單項預算編制辦法；組織協(xié)調(diào)各有關(guān)產(chǎn)業(yè)集團編制單項預算；在集團總部、產(chǎn)業(yè)集團確定的總量內(nèi)平衡單項預算總盤子并提出預算安排建議，經(jīng)批準后下達預算；對單項預算執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督和指導。

集團總部層面進行全集團層面產(chǎn)業(yè)并購、C類資產(chǎn)處置以及地產(chǎn)開發(fā)單項預算預算的編制、監(jiān)控和分析。

產(chǎn)業(yè)集團及基層項目公司進行單項預算的編制、監(jiān)控和分析，上報單項預算執(zhí)行情況。

4.全面預算管理信息系統(tǒng)的作用

該系統(tǒng)最大限度的避免了目前人為因素對預算編制審批的影響，實現(xiàn)了以下作用：

（1）全員參與，全面覆蓋

預算管理核心在于“全面”二字，具有全員、全要素、全過程管理的特點。由于之前預算管理系統(tǒng)功能嚴重缺失，人員精力和時間限制，財務部通常只能直接面對戰(zhàn)略部和運營部，得到的信息也是收入和凈利潤兩個指標，預算的編制最終演變?yōu)閷ι鲜鰞蓚€指標的“討價還價”，難以直接切入一線業(yè)務部門或項目經(jīng)理的實際需求。

全面預算管理信息系統(tǒng)建成后，方正集團所屬三級主體均成為預算編制的第一負責人，預算下達后所有與資金申請有關(guān)的業(yè)務必須通過該系統(tǒng)，并通過成本定額子系統(tǒng)生成財務預算，為全員參與預算的編制提供了平臺。通過預算編制狀態(tài)實時查詢，可以清楚了解每個預算編制單位當前的進度和狀態(tài)， 預算的各項數(shù)據(jù)清晰可見增加了預算的透明度，減少了由于信息不對稱導致的問題，實現(xiàn)了單位間和部門間的協(xié)同，實現(xiàn)了各業(yè)務板塊、各部門參與其中的目的

（2）深入業(yè)務，強化分析

與業(yè)務內(nèi)容結(jié)合起來得財務信息才能更好地展示其數(shù)據(jù)所指代的深層次涵義，方正集團涉及信息產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療服務、金融保險以及房地產(chǎn)等多個領(lǐng)域，如何保證預算數(shù)據(jù)真實客觀反映經(jīng)營業(yè)務實際是預算管控要實現(xiàn)的第一要務，全面預算管理信息系統(tǒng)將財務管理的“神經(jīng)末梢”深入業(yè)務，實現(xiàn)前端申報、前端管控，有效改變財務業(yè)務兩張皮的問題。

從方正集團開始實施全面預算管理至今，預算數(shù)據(jù)偏差僅僅在考核時作為參考，幾乎都是沒有一例做過深入分析的，嚴重影響了預算的科學性。這個設(shè)計加入了預算差異深度分析的考量，將預算管理系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)和相關(guān)業(yè)務系統(tǒng)產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)進行有效整合。

四、結(jié)論

企業(yè)集團的預算管控模式信息化系統(tǒng)應該是一個以戰(zhàn)略為導向的動態(tài)調(diào)整過程，并隨著企業(yè)的發(fā)展以及經(jīng)營環(huán)境的變化而不斷變化。本文基于全面預算管理的理論，提出了方正集團只有借助信息化手段推行全面預算管理，才能有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃和內(nèi)控規(guī)范節(jié)點落實到具體業(yè)務流程中的觀點，并通過對方正集團預算現(xiàn)狀的深入分析，明確了目前方正集團預算管控的風險所在以及與內(nèi)控標準的差距，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計了方正集團全面預算管控體系信息化框架體系和具體流程方案。

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