范鵬

海瀾之家正是新零售的踐行者。海瀾之家宣稱自己賣的不是服裝，那它賣的究竟是什么？

一、逆勢的華麗成績單

海瀾之家市值突破600億元，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌，在服裝企業(yè)業(yè)績紛紛遇冷的大環(huán)境下，在A股上市的海瀾之家成為“另類”。標準普爾公布的“全球市值最高服裝配飾奢侈品公司25強名單”中顯示，來自中國的海瀾之家排名第14位，市值為94.98億美元。

隨著網(wǎng)購成為潮流，實體店倒閉潮越來越猛烈。許多線下零售企業(yè)深深感受到了壓力，做起了線上銷售，或是O2O模式。在關店潮中，海瀾之家卻逆勢瘋狂開店，2016年前三季度新增門店972家，營收過百億元，位列2016年前三季度全國服裝零售業(yè)上市公司總營收榜首。毫無疑問，在行業(yè)面臨寒冬的情況下，海瀾之家逆勢交出了一張華麗的成績單！

有人問安踏創(chuàng)始人丁志忠在互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊下，零售業(yè)誰能活下來。丁志忠說除了自己，還有一個品牌——海瀾之家。海瀾之家創(chuàng)始人周建平說：我們不是一家服裝企業(yè)，因為我們不賺差價。那么，海瀾之家賣的不是服裝，究竟是什么呢？

二、海瀾之家的商業(yè)模式畫布

經(jīng)營業(yè)績背后必有恒定的贏利邏輯作為支撐，相比其他同行，海瀾之家的商業(yè)模式有何優(yōu)勢呢？筆者用瑞士商業(yè)模式專家Alex Osterwalder的“商業(yè)模式畫布（Business Model Canvas）”來描述和分析海瀾之家的零售模式。

商業(yè)模式畫布的九個模塊回答了企業(yè)提供什么、為什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5個問題。

1.清晰的價值主張：男士著裝整體解決方案

男士的購物習慣與女士有較大區(qū)別，其消費行為目的性更強，希望通過一種快捷的方式完成既定的目標。海瀾之家提供了男士著裝的整體解決方案，幫助客戶在穿衣選擇上做減法、節(jié)省時間。成年男性所需的服裝這里應有盡有，涵蓋了成年男性從頭到腳、從內(nèi)到外、從冬到夏、從正裝到休閑裝的所有產(chǎn)品。入店消費者可以買到全套服飾，充分迎合了中國男士的消費習慣，節(jié)省時間的同時簡化決策。

2.準確的客戶細分：都市白領男士

一個服裝企業(yè)不可能占領全部市場份額，只能選擇若干細分市場作為自己的目標市場。海瀾之家的目標客戶是25—45周歲、年收入在5萬—10萬元的男士，這是品牌男裝市場中競爭相對較小，但是市場份額足夠大的藍海市場。它的每套西服價格在480—1680元，比同檔次品牌的價格低很多，完美實現(xiàn)了“高品位，中價位”的品牌理想。

3.親和的客戶關系：“無干擾，自選式”男人的衣柜

男人購物是需要才買，看中就買，并且不喜歡有人在旁邊跟著、盯著。海瀾之家摒棄了傳統(tǒng)的人盯人導購模式，給消費者提供了一個無干擾的、自由自在的購衣環(huán)境。服飾產(chǎn)品按品種、號型、規(guī)格分類出樣陳列，消費者可以根據(jù)自己的身高、體形輕松自選購買。正是這種輕松、方便的購衣體驗，使更多的男性消費者愿意來海瀾之家，選了西服選襯衫，選了襯衫選領帶，選了領帶選皮帶，成為時尚便捷的“一站式”消費。同時，抓住男性購物直接、不愛過多講價的特點，所有商品都是按照標簽價格銷售。此外，還堅持一年四季不打折、不降價，以維持品牌形象。

4.規(guī)范的渠道通路：托管式加盟，標準化經(jīng)營

加盟商不參與門店管理，其商品投放、門店管理、經(jīng)營方式等所有工作全部由海瀾之家進行標準化管理，甚至連門店選址都由其確定。具體操作上，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓、統(tǒng)一結(jié)算，實行全國統(tǒng)一連鎖經(jīng)營管理，真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產(chǎn)品，“連”住了服務，也“鎖”住了管理，使每一家門店都能按照公司的標準化模式經(jīng)營，公司的每一個部門也能按照標準化的業(yè)務流程為門店服務。

5.高黏性的關鍵合作：“線下小米”的聯(lián)營模式

供應鏈管理模式有點像小米，自己沒有工廠，是請代工廠代工，所有的服裝設計、樣式，都是由供應商的設計師提供的。供應商的設計完成之后，拿到海瀾之家的總部，由總部的設計師審核挑選?？偛吭O計師會根據(jù)當下流行的趨勢，評估哪些款式設計可能暢銷，再下訂單。支撐海瀾之家與供應商之間緊密合作的背后是利益分享機制，通過銷售后付款、滯銷貨品退貨及二次采購相結(jié)合的模式，將供應商、品牌方的利益緊緊捆綁在一起。公司與供應商之間是“可退貨的聯(lián)營”關系，兩個適銷季后仍然滯銷的產(chǎn)品可進行退貨。這樣一來，供應商不再是簡單的貼牌加工生產(chǎn)商，必須了解市場流行趨勢，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。當然，海瀾之家也不當“甩手掌柜”，需要幫供應商提高動銷率，提高專賣店的坪效。通過建立利益共享、風險共擔機制，把供應商、加盟商和品牌方打造成利益共同體，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展。

6.高效的關鍵業(yè)務：供應鏈整合

在供應鏈管理上，海瀾之家是典型的SPA（自有商標服飾專賣店）企業(yè)，即擁有自己的原創(chuàng)品牌，并自產(chǎn)自銷。從生產(chǎn)到銷售，整個流程都統(tǒng)一管理，以減少中間環(huán)節(jié)、降低成本。在國內(nèi)服裝界率先形成了從羊毛進來到服裝成品出去的完整產(chǎn)業(yè)鏈，全部利用自身資源，沒有任何中間商參與，有效控制成本和品質(zhì)，直接讓利給消費者。海瀾之家在整個供應鏈環(huán)節(jié)中，就是一個高度扁平化的平臺，就像一個接口一樣，把各種資源組織起來，最終形成一個獨特的產(chǎn)品和品牌；自己不占有太多資源，但是各種資源在它這里都發(fā)揮了最大的作用。

與此同時，海瀾之家不斷拓展線上流量，整合線上資源，與線下不打折、不降價的定價策略相匹配，嚴格保證線上線下的同款同價。并與天貓、唯品會等平臺合作，自主創(chuàng)新策劃符合品牌調(diào)性的店鋪活動，提升品牌線上的影響力。

7.核心資源：男裝國民品牌的無形資產(chǎn)和高變現(xiàn)的線下流量

在做好產(chǎn)品的同時，著力打造品牌形象。通過與熱門綜藝節(jié)目如《奔跑吧，兄弟》《了不起的挑戰(zhàn)》《最強大腦》等欄目合作，提升品牌知名度。增加具有網(wǎng)紅特質(zhì)的明星林更新等作為品牌代言人，抓住父親節(jié)、春節(jié)等進行情感營銷，引起消費者的情感共鳴。投巨資在央視黃金檔節(jié)目中播出廣告，“海瀾之家，男人的衣柜”可謂家喻戶曉、深入人心，也奠定了“男裝國民品牌”的地位。

海瀾之家3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，帶來了巨大的流量入口；而且門店消費者入店購買率都較高，流量變現(xiàn)率高。所以，周建平說海瀾之家“賣的不是衣服，是線下流量”。

8.輕資產(chǎn)的成本結(jié)構(gòu)：低比例預付貨款

海瀾之家是典型的“輕資產(chǎn)”模式，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和部分銷售渠道大部分外包或完全外包，自己經(jīng)營的重點就放在品牌運營、終端渠道和供應鏈管理等環(huán)節(jié)上。搶占產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈制高點，進而編織起一條微笑曲線。在貨品最初入庫的時候，支付給供貨商的貨款不超過30%，后續(xù)資金隨著貨品的實際銷售情況，逐月結(jié)算。

9.低風險的收入來源：加盟費和利潤分成

加盟商進入海瀾之家分銷體系，需要準備200萬元左右的資金，其中100萬元用來承擔店鋪租金、水電物業(yè)、裝修、工商稅費、人員薪金和物流運輸?shù)荣M用，另外100萬元是交付給海瀾之家的貨品押金，可在5年之后歸還。此外，每年交納6萬元左右的管理費。海瀾之家與加盟門店依據(jù)一定比例分配營業(yè)收入，每日都會結(jié)算。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家加盟商每年的投資收益率大概能達到20%，按照業(yè)內(nèi)的說法，它是“以做通路的方法，做服裝品牌”，過去幾年其關店率只有2%左右，遠低于同行業(yè)其他服裝企業(yè)。

三、未雨綢繆：

補齊短板重構(gòu)商業(yè)模式

零售商業(yè)模式必須適應銷售環(huán)境和消費趨勢的變化，才能鞏固恒定的贏利邏輯。隨著增長速度回落、社會庫存增加、同業(yè)競爭變大、電子商務蠶食的行業(yè)四大難題凸顯，新零售時代到來，傳統(tǒng)的零售商業(yè)模式將如何重構(gòu)才能適應發(fā)展的訴求？筆者認為，海瀾之家重構(gòu)零售商業(yè)模式，可以從以下四方面入手：

1.發(fā)展數(shù)據(jù)挖掘的關鍵業(yè)務，深耕流量的核心資源

利用二維碼等手段，建立消費者大數(shù)據(jù)庫，一方面實時采集消費者尺碼、購買頻次、單次購買金額等消費數(shù)據(jù)，另一方面搜集消費者職業(yè)、年齡等身份信息。通過多維度的數(shù)據(jù)分析和挖掘，持續(xù)進行消費者畫像，精確描繪消費偏好，并預測消費行為，為企業(yè)生產(chǎn)、設計、庫存管理、營銷等環(huán)節(jié)的決策提供數(shù)據(jù)支持，削減供應鏈管理的“牛鞭效應”。更重要的是，門店相當于充當了臥底的“余則成”，通過終端導入用戶數(shù)據(jù)，獲得了最重要的情報，進而發(fā)現(xiàn)商機，更多地撮合交易，深耕流量價值。大數(shù)據(jù)時代，信息資源將成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，海瀾之家的終端便捷地與消費者連接，是合適的數(shù)據(jù)入口。

2.建立社群改善客戶關系，持續(xù)深化價值主張

利用微信公眾號、微博、論壇等方式，建立與消費者直接連接的信息渠道。通過加入會員等方式，發(fā)展消費者社群，并與消費者充分互動，建立更加親密的客戶關系，發(fā)展忠實的粉絲群體，就像小米公司的“米粉”一樣，通過自組織的方式，用口碑傳播品牌理念和產(chǎn)品特色。甚至可以讓粉絲參與到產(chǎn)品設計、研發(fā)以及迭代中來，不斷增強消費者忠誠度，提升再購率。

3.拓寬線上的渠道通路，實現(xiàn)全渠道的整合

無論是帶來線下流量的門店，還是帶來線上流量的網(wǎng)絡平臺，都是可以捕獲消費者的渠道通路。目前來看，線下終端渠道的體量已經(jīng)夠大，線上網(wǎng)絡渠道可以進一步拓展。更重要的是，要實現(xiàn)線下門店與線上平臺的融合。以實體門店、電子商務、大數(shù)據(jù)云平臺、移動互聯(lián)網(wǎng)為核心，通過融合線上線下，實現(xiàn)商品、會員、交易、營銷等數(shù)據(jù)的共融互通，向顧客提供跨渠道、無縫化體驗。線上還可以作為處理尾貨的渠道，在支付環(huán)節(jié)策劃一些返紅包或者“滿減”等活動，既不會影響品牌形象，又找到了處理過季商品的有效方式，一舉兩得。

4.推進柔性生產(chǎn)，重塑聯(lián)營的關鍵合作

海瀾之家的產(chǎn)品策略決定它更適合多品種、小批量的柔性生產(chǎn)方式。柔性生產(chǎn)是為適應市場需求多變和市場競爭激烈而產(chǎn)生的市場導向型的按需生產(chǎn)的先進生產(chǎn)方式，其優(yōu)點是增強制造企業(yè)的靈活性和應變能力，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高設備利用率和員工勞動生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品質(zhì)量?；诮K端的消費者數(shù)據(jù)庫，柔性生產(chǎn)可以得到更多的數(shù)據(jù)支持。

同時，在對終端具有強大控制力，對消費者有充分熟悉了解的基礎上，通過投資或并購等方式進行“后向一體化”，切入產(chǎn)品設計和原材料研發(fā)環(huán)節(jié)，占領微笑曲線的另一個制高點，鍛造新的核心競爭力，更有效地掌控供應鏈。

通過以上四方面的商業(yè)模式要素重構(gòu)，海瀾之家將擁有新的競爭力，商業(yè)模式畫布也會有新的格局。

沒有成功的商業(yè)模式，只有時代的商業(yè)模式。海瀾之家未來到底會如何發(fā)展？其商業(yè)模式又會如何演化？我們拭目以待。

編輯：

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