經(jīng)過多年的改革與發(fā)展，中小銀行的會計運營逐漸由部門銀行向流程銀行進行轉變，流程管理也由單一職能部門管理轉換到以客戶（產(chǎn)品）為中心的發(fā)展階段。通俗地講，“流程銀行”就是合規(guī)經(jīng)營，按流程辦事的銀行。而與之對應的“部門銀行”則是傳統(tǒng)的“總行-分行-支行”管理模式，這種模式下，銀行在業(yè)務經(jīng)營中更多地強調管理部門而不是服務客戶。由于管理層級較多，“部門銀行”存在內部控制缺陷、信息系統(tǒng)缺陷、渠道建設缺陷，容易引發(fā)違規(guī)經(jīng)營、道德風險等問題。

一、會計運營流程銀行改造存在的主要問題

目前，各銀行在會計運營流程改造過程中存在眾多問題，這些問題的存在是影響流程銀行順利實施的重要因素，也不利于整個銀行會計運營的流程效率。這里主要闡述以下四類問題。

（一）對內部顧客重視不夠，柜面前臺人員參與度不高

在會計運營流程改革的過程中，銀行非常重視能帶來直接效益的外部客戶，但是，對于內部顧客工作得到配合的程度往往關注不夠。員工在經(jīng)營中的參與程度、積極性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影響著顧客滿意度。

（二）業(yè)務流程片段化

在會計運營的管理過程中，中小銀行普遍存在流程整體性不強的問題。由于強調專業(yè)化的職能分工，中小銀行不但部門多，而且各部門只做一項工作，因此各部門又是其他部門的顧客。由于部門和條線間業(yè)務交叉少，彼此工作缺少銜接和協(xié)調，存在重復和沖突，出現(xiàn)了流程分工過細、追求局部效率、流程環(huán)節(jié)冗長、部門壁壘森嚴的現(xiàn)象。

（三）組織結構形式不靈活

中小銀行員工人數(shù)雖多，但是組織結構形式隨市場調整的靈活性較差。銀行大多沒有將這類簡單重復的工作整合到某個部門或信息中心進行集中處理，也沒有增加對這類部門的人力支持，這勢必影響整個條線的辦事效率。卓越的銀行必須妥善處理質量、成本和效率的關系。

（四）一味借助實施IT改造，實現(xiàn)流程再造

借助IT實施改造這種思路的出發(fā)點是按現(xiàn)有業(yè)務流程加上先進的或創(chuàng)新的理念設計系統(tǒng)，就是流程再造。但近幾年，商業(yè)銀行的IT改造實踐證明，這個方式所達到的效果微乎其微。不能過分強調只依靠計算機就可以實現(xiàn)流程再造，正確的理解應該是計算機系統(tǒng)作為一個平臺，在規(guī)劃或建立的時候，要強調它的靈活性和適應性，或者說，它可以靈活的支持商業(yè)銀行的組織、管理、業(yè)務的變化。

二、解決思路

（一）建立全員客戶化機制

所謂全員客戶化是指將銀行的外部客戶與內部員工共同視為銀行的客戶，以客戶化的思想去指導內部員工的行為，使得員工活動與客戶活動有機地結合在一起，這既提高了內部員工工作效率，也提高了外部客戶的服務效率。因此，銀行在日常經(jīng)營中，需要秉持使內外顧客均滿意的原則，這也是對以客戶為中心的流程銀行理念的深層認識。

（二）流程整體化

流程整體化強調整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務的最優(yōu)，是系統(tǒng)論思想在重組企業(yè)業(yè)務流程過程中的具體體現(xiàn)。它注重整體流程的系統(tǒng)優(yōu)化，以整體流程全局最優(yōu)而不是局部最優(yōu)為目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除部門本位主義和利益分散主義。因此分行或總行在整合時，應特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應該跳出部門和條線，加強流程網(wǎng)絡的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調，減少摩擦和阻力，降低系統(tǒng)內耗。

（三）組織形式靈活化

組織形式和流程再造密不可分。流程再造體現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造有益服務的理念，強調的是流程為顧客而定，組織結構為流程而定，而不是流程為組織而定。根據(jù)市場的需求和發(fā)展趨勢將更多的人力物力傾向重點發(fā)展部門、關鍵營銷人員，這樣的調整將會因適應市場發(fā)展趨勢、專注于核心優(yōu)勢業(yè)務而使業(yè)績事半功倍。

（四）簡化業(yè)務流程

對銀行傳統(tǒng)業(yè)務流程進行改造，首要的任務是要對核心業(yè)務流程和流程的關節(jié)點進行分析，并加強業(yè)務流程間的邏輯關系研究，提出簡化業(yè)務流程的思路和措施，使商業(yè)銀行建立簡捷、高效的新型業(yè)務流程。

三、業(yè)務流程再造實踐應用——以紹興xx銀行為例

業(yè)務流程再造既是商業(yè)銀行應對市場競爭和內外環(huán)境變化的戰(zhàn)略需要，也是流程銀行建設的切入點。將這一方法與實踐充分結合更是至關重要，這里通過研究中小銀行在會計運營條線的實際改造過程，以紹興xx銀行為例，運用業(yè)務流程改造理論列舉出六項具體可行的會計運營措施，提高商業(yè)銀行的核心競爭力。

（一）再造柜面會計業(yè)務流程

再造柜面會計業(yè)務流程包括會計集中核算體系再造、會計業(yè)務流程再造、會計控制體系再造等內容。要從根本上對會計業(yè)務流程和會計管理模式進行設計和組合，完成各會計業(yè)務中心的整合和機構建設，構建“前中后臺”模式的運營管理體系（業(yè)務處理中心、現(xiàn)金營運中心、監(jiān)管中心、對賬中心）。將具有核算職能的二級分行清算中心、核算中心、交換中心整合為業(yè)務處理中心，集中辦理后臺、中間和即時業(yè)務。將其有監(jiān)督職能的監(jiān)管中心、事后監(jiān)督中心和對賬中心接合為監(jiān)管中心，負責會計監(jiān)管、預警監(jiān)控和對賬等工作。

（二）利用電子影像和工作流技術

利用電子影像技術、工作流技術，取代前后臺之間的紙質數(shù)據(jù)傳遞對于包括復核、授權、審批、單證處理、賬務處理和風險監(jiān)控等分支機構處理的后臺業(yè)務工作逐步集中到后臺中心處理。同時，實現(xiàn)會計憑證檔案壓縮保管和后臺集中稽核。通過掃描、數(shù)據(jù)導入等方式，實現(xiàn)會計檔案資料的采集以及存儲、調閱的全程自動化和電子化，利用系統(tǒng)自動勾對業(yè)務流水和監(jiān)控重點業(yè)務等方式，實現(xiàn)部分會計稽核功能，以此實現(xiàn)分支行的前臺受理、中心后臺處理的運營模式。

（三）逐步實施會計集中核算

改革后臺管理部門，對其各項職責進行重新界定，形成一個職責明確、配合密切、有機協(xié)調的管理體系。根據(jù)“交易與核算分離”的原則，將會計核算的層次上收，最大限度地把核算職能從前臺柜員的職能中抽離，將基本核算單位由網(wǎng)點上收到支行以上，實現(xiàn)“本賬”，縮減賬務層次。逐步將內部核算賬戶的開銷戶、損益類科目的使用等納入后臺處理，實理會計業(yè)務的集中核算。

（四）科學管控風險

處理好安全與效率的關系，增加對發(fā)生頻次高、風險度小、發(fā)生概率低的操作風險的容忍度。對出現(xiàn)的內控措施要考慮由此帶來的效率成本，不能顧此失彼。會計主管應明確職責定位，對所任職機構的內控管理、業(yè)務指導負責，職責定位應更加專業(yè)化，更具獨立性。

（五）實施柜面業(yè)務分流

建立業(yè)務準入制度，對低效的代理業(yè)務進行全面清理，對新上的代理業(yè)務項目，應進行成本效益與風險分析。將低價值、高頻次的業(yè)務向自助渠道分流，降低業(yè)務處理成本；對于其他渠道所不能代替的復雜的高附加值、高風險業(yè)務由柜員從事。

（六）加強渠道集成建設

紹興XX銀行按照客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務分流、產(chǎn)品分銷的原則，滿足不同客戶的金融服務需求，合理布局自助設備，有效整合各類渠道，積極降低柜面業(yè)務服務量，通過系統(tǒng)流程再造與渠道整合，推進網(wǎng)點轉型的順利實施。

（作者單位為紹興銀行）

[作者簡介：劉成（1982—），男，湖北宜昌人，本科，畢業(yè)于四川大學經(jīng)濟學院金融系，中級工程師，研究方向：金融。]