孟慶海

一、集團管控概念及主要類型簡介

集團管控模式是對集團公司與下屬子公司之間責(zé)、權(quán)、利分配的總結(jié)和提煉。管控體系建設(shè)是企業(yè)集團管理中涉及集團全局和內(nèi)部每個成員的一項全面性工作，其直接影響管理控制內(nèi)容和功能的落實，決定各項管控措施實施的效果和效率，進而對集團戰(zhàn)略目標(biāo)、效益和價值的實現(xiàn)都產(chǎn)生不同程度的影響。

（一）財務(wù)管控型

財務(wù)管控型的企業(yè)集團中，成員企業(yè)之間聯(lián)系不緊密，僅依靠資本來連接，母公司通過控制下屬子公司的股權(quán)來支配子公司。集團母公司主要負責(zé)資本運作，不區(qū)分下屬成員企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以追求資產(chǎn)投資收益和投資資本增值為目標(biāo)。集團總部以財務(wù)管理、資產(chǎn)管理為主要和核心職能，集團總部組織機構(gòu)相對簡單，人員相應(yīng)以高級財務(wù)管理、財會人才或復(fù)合型人員為主，母公司與子公司之間的關(guān)系和聯(lián)系較為松散。

這種管控模式的優(yōu)點是：一是為子公司經(jīng)營能動性的發(fā)揮提供了廣闊空間和舞臺，在子公司日常經(jīng)營中發(fā)揮核心作用的是子公司的管理層和管理人員，子公司經(jīng)營和管理班子的積極性得以調(diào)動，能動性也得以發(fā)揮。二是母子公司之間關(guān)系簡單，只存在產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)，完全以資本為紐帶。母公司主要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，如關(guān)注盈利狀況和子公司現(xiàn)金流等，通常通過衡量投資收益率的高低，作為對子公司的主要考核指標(biāo)，確保投資的快速收回。母公司可以通過對子公司進行資產(chǎn)重組，來提升整體價值，也可以利用資本市場選擇最佳的退出時機，將子公司出售，有效降低企業(yè)集團整體風(fēng)險。退出或融資機制通常非常靈活和有效。

（二）戰(zhàn)略管控型

與財務(wù)管控型的高度分權(quán)有所不同，這種管控模式中，母公司在核心權(quán)力和一些重大決策上對子公司實施監(jiān)控，同時，集團內(nèi)部設(shè)立統(tǒng)一的服務(wù)于所有子公司的機構(gòu)和部門，避免了各子公司分別重復(fù)設(shè)置職能部門，既有效保證了集團資源管理集約化的要求，也節(jié)省了費用和開支。母子公司之間的關(guān)系也相對比較穩(wěn)定，對業(yè)務(wù)的經(jīng)營和對資產(chǎn)的經(jīng)營是由總部和子公司分開、分別進行的。成員企業(yè)通?？梢栽诋a(chǎn)業(yè)上下游互補，共享集團資源和渠道等。

（三）運營管控型

這種模式的優(yōu)點是：母公司做出的決策能夠快速、全面地在子公司推行。在這種模式中，如果子公司的業(yè)務(wù)與集團的主營業(yè)務(wù)相一致，則母公司強大的背景和資源能夠為子公司的迅速發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，這對于那些剛起步的子公司的發(fā)展和成長是非常有效的幫助，相應(yīng)的母子公司之間的關(guān)系也更為緊密。但是這種管控模式也有其缺點：集團母公司為了保證各項決策的制定，并應(yīng)付隨時出現(xiàn)的各種具體業(yè)務(wù)問題，往往在集團總部設(shè)置較多的職能部門和人員，導(dǎo)致規(guī)模龐大、機構(gòu)臃腫。過度的集權(quán)也在一定程度上限制了子公司在經(jīng)營和管理上的積極性與主動性。

二、LM公司集團管控現(xiàn)狀

結(jié)合以上定義，從宏觀上說，在經(jīng)過幾年的摸索實踐后，LM公司已初步建立了以戰(zhàn)略管控為基礎(chǔ)，重點實施財務(wù)運營管控，實行資產(chǎn)紐帶、政治紐帶相連接，管人、管事、管資產(chǎn)相結(jié)合的集團管控模式，搭建了股東事務(wù)管理與財務(wù)運營管控兩個平臺。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)要求，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，母公司與子公司平等納入公司治理。LM公司以出資人和大股東的身份，向所投資公司派駐董事、監(jiān)事，依法履行股東事務(wù)管理。在戰(zhàn)略管控層面，子公司發(fā)展規(guī)劃及年度重點工作、包括企業(yè)文化建設(shè)、干部員工培訓(xùn)全面納入集團公司綜合平衡計分卡戰(zhàn)略指標(biāo)考評體系。在財務(wù)運營管控層面，由LM公司派駐財務(wù)總監(jiān)，實行財務(wù)垂直與財務(wù)預(yù)算監(jiān)督，定期履行審計監(jiān)察，重點強化對“三重一大”的監(jiān)控。2011年公司發(fā)布《LM公司集團管控制度匯編》，規(guī)定了對于子公司的監(jiān)管由LM公司各個部門直接進行管控。結(jié)合LM公司各部門職責(zé)，主要規(guī)定如下：

第一，在指標(biāo)管理與績效考核方面，子公司的發(fā)展規(guī)劃及年度重點工作納入公司綜合平衡計分卡戰(zhàn)略指標(biāo)考評體系，子公司要按照公司年度下達的銷售收入、利潤、經(jīng)濟增加值、產(chǎn)品開發(fā)等主要經(jīng)濟指標(biāo)，制訂年度經(jīng)營計劃。全資子公司年度經(jīng)營計劃報公司批準(zhǔn)，控股子公司年度經(jīng)營計劃經(jīng)子公司股東會批準(zhǔn)。每年由子公司管理層向LM公司匯報平衡計分卡計劃和總結(jié)，并由LM公司相關(guān)部門組織對子公司的計劃完成情況進行考核，年終綜合考評結(jié)果與單位評先、績效薪酬分配掛鉤。

第二，在人員方面，子公司領(lǐng)導(dǎo)班子，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，全面納入LM公司考評管理范圍。在年度考評中，對子公司不稱職的班子成員，LM公司有權(quán)向子公司股東會或董事會提出免職建議。LM公司派駐到子公司的董事、監(jiān)事、經(jīng)營者、財務(wù)總監(jiān)等人員，統(tǒng)一納入LM公司干部考評管理序列，并負責(zé)任職資格審查及任免審批程序。

三、LM公司集團管控存在的問題

（一）大多數(shù)職能部門沒有履職

雖然LM公司已經(jīng)明確集團管控的組織體系，即母公司“三會一層”（股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層）、同級黨委、紀(jì)委為決策層，董事會五大專業(yè)委員會為支持層，職能部門為管理層，子公司為執(zhí)行層。但在實際執(zhí)行過程中，LM公司部分職能部門認為自己只負責(zé)本部相應(yīng)職責(zé)的事，子公司的事與其無關(guān)，沒有把對子公司的監(jiān)管作為本部門職責(zé)的一部分，導(dǎo)致其在對子公司相應(yīng)業(yè)務(wù)管控方面并沒有完全履職，缺乏主動性。

（二）《LM公司集團管控制度匯編》沒有有效執(zhí)行

雖然各個職能部門按照LM公司集團管控的組織體系，梳理并制定了本部門負責(zé)的集團管控制度并下發(fā)，但由于自身缺乏積極主動性，導(dǎo)致制度文件僅僅停留在文字上，沒有完全貫徹執(zhí)行。

（三）集團管控存在責(zé)、權(quán)、利不對稱的問題

由于LM公司大多數(shù)職能部門的不履職，子公司溝通協(xié)調(diào)相應(yīng)業(yè)務(wù)只能找股東事務(wù)管理部。而股東事務(wù)管理部門作為平級單位，針對子公司的相應(yīng)業(yè)務(wù)，也只能協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門履職。若職能部門仍不履職，有些業(yè)務(wù)股東事務(wù)管理部只能代為履職或不履職，這樣就產(chǎn)生了部分職能部門在集團管控方面沒有權(quán)利、只有責(zé)任；而有的職能部門只有權(quán)利、沒有責(zé)任的問題，更談不上在集團層面進行資源支持。

四、LM公司集團管控的一點建議

根據(jù)LM公司集團管控存在的問題及所在的經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)特征、市場要求以及擁有的管理資源及業(yè)務(wù)特點、發(fā)展方向等，提出建議如下：

首先：結(jié)合LM公司發(fā)展戰(zhàn)略及每家子公司的戰(zhàn)略定位，確定相適宜的管控模式。例如：針對與LM公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的子公司，可按照運營管控型進行管控；針對與LM公司業(yè)務(wù)有一定關(guān)聯(lián)度的子公司，可按照戰(zhàn)略管控型進行管控；而對于與LM公司相關(guān)性較小，可按照財務(wù)管控型進行管控。

針對運營管控型公司，由于與LM公司本部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度非常高，可以由LM公司各個職能部門將其視為分公司直接管理。

針對戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型子公司，則是集團管控辦公室管控重點。為了加強后續(xù)管理，集團管控辦公室應(yīng)做好以下幾方面工作：

第一，按照管理適宜性原則，針對每一家子公司，結(jié)合業(yè)務(wù)情況、主要經(jīng)營者能力等，重新梳理明確股東會、董事會和經(jīng)理層的責(zé)權(quán)，修訂完善公司章程。重大事項決策權(quán)必須由股東會和董事會負責(zé)審批，優(yōu)化子公司重大事項申報、決策、表決、執(zhí)行程序，達到權(quán)限控制的目的，做好“三重一大”制度的落實。

第二，根據(jù)子公司的實際情況，子公司對外簽訂重大合同（根據(jù)子公司規(guī)模及行業(yè)特點確定重大與否），必須上報集團管控辦公室進行合同法律風(fēng)險審查，并建立子公司合同備案制度。

第三，根據(jù)子公司的實際情況，子公司每年一個會計年度終了后，上報集團管控辦公室全面預(yù)算管理和執(zhí)行情況，做好財務(wù)控制，并將結(jié)果作為子公司考評的重要依據(jù)。

（作者單位為沈陽黎明航空發(fā)動機

<集團>有限責(zé)任公司）