魏榮珠

【摘要】城市綜合體作為一種特殊的城市形態(tài)，是在空間資源日趨緊張的背景下，城市集約化、有機化、立體化發(fā)展趨勢的集中體現(xiàn)，也是“緊湊一和諧”型城市建設的重要手段。開發(fā)綜合體項目最重要的環(huán)節(jié)是做好成本控制，它直接影響了項目開發(fā)的成敗。本文基于某綜合體項目開發(fā)的案例，以國內(nèi)項目成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題為出發(fā)點，結合項目進程，深入研究分析該項目各階段成本控制工作的難點和成本控制方法，希望為提升相關企業(yè)的競爭力提供借鑒。

【關鍵詞】綜合體項目 項目進程 成本控制

一、前言

隨著我國土地資源的日益緊張，選擇緊湊化、集約化的發(fā)展方式成為了城市建設的必然趨勢。但“高密度”、“緊湊化”的城市模式也帶來了一系列的問題，如：人們生活質量的下降，影響環(huán)境舒適度等，制約了密集型城市在效率、多樣性、城市活力等方面優(yōu)勢的發(fā)揮。而城市綜合體的特點對于建設“緊湊——和諧”型城市有著重要的價值，它是隨著城市規(guī)模的擴大，城市文化程度的提高，而出現(xiàn)的一種特殊的城市形態(tài)。高質量的城市綜合體更是一個社會多生態(tài)系統(tǒng)概念，能夠通過統(tǒng)一規(guī)劃、合理布局來獲得良好的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益。但綜合體項目具有工程結構復雜、工程體量龐大、開發(fā)風險大、一次性投資大等特點，相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，最終導致項目夭折或成為“爛尾樓”的原因在于項目成本控制失控，使得資金鏈斷裂，成本嚴重超支，因此該怎么科學、高效的利用項目建設資金，控制好項目成本，達到項目的預期效益，是相關管理者應當深入研究的課題。

二、工程概況

我國某商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)集團，將“體驗型消費、激發(fā)型消費”作為開發(fā)理念，結合地域需求將商業(yè)、辦公、交通樞紐等配套設施進行有機組合，同時具備休閑、娛樂、商務、交通、旅游等功能，創(chuàng)造全新的城市魅力中心。

三、國內(nèi)綜合體項目成本控制通病分析

（一）成本管理意識薄弱

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)間競爭的實質是企業(yè)成本的較量，但部分企業(yè)管理人員成本管理意識還較為薄弱，沒有從根本上認識到加強成本管理對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要作用，如成本控制只與成本部門、造價工程師有關，和自己無關；成本控制就是省錢，忽略了與工程質量、安全的關系等。

（二）成本控制體系缺陷

管理制度和工作流程不完善使員工在碰到問題時相互推諉，各部門間的溝通不及時，總部與項目之間、職能部門之間未能形成合力，導致項目最終出現(xiàn)虧損。

（三）重施工輕設計

只注重施工進度，沒有做好設計方案、圖紙的研究，盲目聽從設計，導致邊施工邊變更，成本控制工作流于形式。

四、該綜合體項目成本控制分析

結合以上城市綜合體項目成本控制的主要問題，該工程有針對性的進行預防，以“防患于未然”，具體措施如下：

（一）綜合體項目早期工程成本控制

1.項目決策階段的成本控制。在項目投資決策初期，專業(yè)策劃人員要做好市場調(diào)研工作，掌握項目影響因素，對項目土地、成本、費用進行初步測算，利用SWOT分析、風險分析工具等進行研究，以判斷項目是否可行[1]。

該階段，項目用地選擇、土地總成本預估、設計方案的質量直接影響到綜合體項目的成敗，具體細分的話，用地選擇的比重約占40%，土地總成本約占30%，規(guī)劃設計方案質量約占30%。由此可見項目土地成本評價是衡量綜合體項目是否可行的主要標準。

2.設計階段成本控制。設計階段屬于投資前時期，不同的構思或設計方案同樣對工程項目將產(chǎn)生不同尋常的影響。所以設計階段除了要樹立技術與經(jīng)濟相統(tǒng)一的設計思想，還要應注意以下幾個方面：

（1）做好商業(yè)MD策劃設計：設計規(guī)劃影響著80%的工程造價，可以說是實現(xiàn)目標成本控制的關鍵因素，其合理性將對一個項目的成敗起著關鍵作用。如該項目最初建筑形態(tài)是小商品市場，在進行綜合性商業(yè)設施轉變時，沒有做好MD計劃的調(diào)研工作，導致大量原建筑物被功能性拆除，土建安裝工程成本嚴重超支。因此項目推進需要遵守合理規(guī)范的程序和計劃，以確保協(xié)調(diào)多部門、多工種間的工作。

（2）實行設計招投標制：不僅可以優(yōu)化設計方案，而且有利于調(diào)動設計單位的積極性，提高設計質量和降低工程造價。如對建筑造型、公共區(qū)域布置等優(yōu)化，可以提高建筑使用率；對電梯空調(diào)弱電系統(tǒng)等方案優(yōu)化設計，可節(jié)省大量投資，降低工程造價[2]。

（3）推行限額設計：限額設計的實質就是建設項目投資目標控制，在每一階段都要按照目標分解與計劃、目標實施、目標實施檢查、信息反饋這樣個循環(huán)過程來進行造價的控制。實行限額設計的有效途徑和主要方法是投資分解和工程量控制。

（4）開展價值工程的應用：價值工程既是一種現(xiàn)代設計方法，又是一項較為完善的管理技術，其目的在于將技術與經(jīng)濟、功能與成本、企業(yè)利益與用戶要求相結合進行定量分析，提高產(chǎn)品的使用價值。在該項目中，在規(guī)劃設計階段選擇價值工程優(yōu)化方案，在維持規(guī)劃用地面積不變的情況下，通過增加樓宇高度、商業(yè)內(nèi)街，擴大住宅標準層面積等方式增加了商業(yè)建筑總量，不僅節(jié)約了土地資源，又增加了項目的收益，具體如表1所示。

（5）嚴格做好圖紙會審工作：認真做好圖紙會審，將問題在施工前解決好，做好主動控制，以避免施工過程中反復變更和洽商。如在設計過程中發(fā)現(xiàn)問題，只用修改圖紙，損失較??；在采購過程中發(fā)現(xiàn)問題，既要修改圖紙，又要重新采購相關設備、材料；若等到施工階段才發(fā)現(xiàn)問題，不僅損失以上的費用，還要拆除已施工的部分工程，造成嚴重損失。

（二）項目建設期成本控制

1.建設期成本控制重點。首先是施工階段成本控制。應立足于主動控制，并盡可能的減少目標值與實際值的偏離。這就要求一方面要嚴格檢查承包商的索賠要求，另一方面做好材料設備的招投標工作。

其次是施工階段動態(tài)成本監(jiān)控。一方面要把控好項目工程實施過程中的現(xiàn)場簽證及設計變更，對于現(xiàn)場簽證及設計變更，應按照規(guī)章制度進行報審，并建立清單明細；另一方面成本部門要每月定期上報，集團公司給予審核意見，經(jīng)核準后報與財務部分備案，作為下月?lián)芸钜罁?jù)需要注意的是填寫成本月報時，需由成本部負責人親自匯總數(shù)據(jù)，填報方法采用成本費用支出按目標成本的分類一一對應的方法，以便于及時發(fā)現(xiàn)超支項目[3]。

最后要嚴控工程簽證。具體要求有：嚴格現(xiàn)場簽證，對于涉及費用支出項目需認真核實后簽證，并注明原因、部位等；須有明確的時限限制，一般要求自發(fā)生日起30天以內(nèi)辦妥；施工圖以外的現(xiàn)場簽證，必須要寫明原名數(shù)據(jù)、事由，根據(jù)合同條款及相關規(guī)定進行簽認工程量及工程造價；合同中有明確約定的，不可以簽證形式出現(xiàn)；對于已審批通過的施工組織方案，不可隨意進行簽證處理。

2.建設期成本控制的手段。

（1）利用招投標進行成本控制。

主要是對項目實施過程中成本較高的工程類項目，招標應遵守公開、公平競爭的原則，以得到合理的性價比。具體做法為如下：

一是小型單位工程承包制，單位工程采用總價包干方式或綜合單價單價包干；

二是甲供材料招投標。如該項工程對于涉及工程品質的材料，均由甲方統(tǒng)一供料，項目主要的機電設備，也應由甲方自行采購；

三是智能化工程清單招標。利用清單報價方式招標，合同價款應順從可調(diào)價款方式；

四是組織清單招標，能夠引進充分競爭，降低成本，簡化結算審核。

該項工程通過組織開展規(guī)范的招投標工作，取得了良好的經(jīng)濟效益，累計節(jié)約了總成本3%的費用。

（2）建立超成本的預警機制及審批。

一方面對于預計將超出目標成本的細項，必須嚴格遵守提前預警、報審的原則，嚴禁先斬后奏。出現(xiàn)未做預警先斬后奏的情況，集團應予以書面通報，并納入KPI考核，給公司造成嚴重損失的應對責任人進行相應的處罰；另一方面應對所有細項進行精細化管理，對于一個合同金額涉及多個成本類別的，應對其進行分解，拆分出相對應的金額加以控制。

（三）項目梭工后期成本控制

一是項目結算前，既要重點審查工程是否按照合同規(guī)定及設計圖紙全部完成，對于存在漏項或甩項的不能予以結算，又要對隱蔽工程簽證、現(xiàn)場簽證進行審核計算。審查結束后依據(jù)有責任人簽字的竣工驗收單進行清算；

二是嚴格執(zhí)行結算復審和工程尾款會簽制度，保證結算質量及投資收益；

三是為提高工程計價的準確性，造價人員需要實地了解工程實際進度，及時做好特殊材料及設備的市場價調(diào)查，掌握成本價格實時走勢；

四是結算結束后，應進行相同子項下的多項合同結算的匯總，并和目標成本進行一個對比的評估，評估結束后將科學合理數(shù)據(jù)輸入數(shù)據(jù)庫管理，給其他同類項目的造價控制以借鑒。

五、結語

總的來說，綜合體項目開發(fā)全過程成本控制是一項長期、復雜的工程，項目成本的影響因素較多，各因素間也相互影響、相互制約，因此必須要認真研究各階段的核心環(huán)節(jié)，才能靈活運用成本控制工具，科學的開展工作。項目開發(fā)全過程中的成本控制更是全面性、系統(tǒng)性的工程，必須堅持以成本目標為導向，徹底調(diào)動各利益方的積極性，才能最終合理控制項目成本，確保工程取得良好經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻

[1]徐京梅.強化項目成本管理 提高項目盈利水平[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息.2014（07）.

[2]劉廣建，秋紅霞.建設工程項目成本控制中存在的問題及對策[J].江蘇建筑職業(yè)技術學院學報.2013（01）.

[3]鄧君，杜立祥，孟中.工程項目成本管理的問題以及成本控制研究[J].改革與開放.2011（10）.