（石河子市人力資源和社會(huì)保障局，石河子市，832000） 孫雪菲

隨著經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的不斷發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營國際化日益成為一種趨勢(shì)。通過跨國經(jīng)營，企業(yè)可以有效地在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，充分利用不同國家的人力資源與自然資源?？鐕髽I(yè)處于不同的文化背景和地域環(huán)境中，使得來自不同文化背景下的人能在一個(gè)企業(yè)工作，以及企業(yè)在不同文化背景中開展貿(mào)易，跨國企業(yè)成為多種文化碰撞的交匯點(diǎn)，不同文化之間存在的差異，使得文化間存在著相互對(duì)立、相互排斥的現(xiàn)象，甚至?xí)?dǎo)致文化沖突。能否通過有效的跨文化管理，處理文化沖突，提高跨國企業(yè)的運(yùn)營效率，成為跨國企業(yè)有效開展全球化經(jīng)營的關(guān)鍵。

1 企業(yè)跨國經(jīng)營中文化沖突的含義以及產(chǎn)生原因

1.1 文化沖突的定義

文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間的相互對(duì)立、相互排斥的過程。它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。由于不同的地域，不同的民族，在文化上存在著巨大的差異。在跨國企業(yè)中，不同的企業(yè)文化同樣差異巨大。文化沖突的出現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營管理的影響是顯而易見的，跨國經(jīng)營企業(yè)因其經(jīng)營方式的獨(dú)特性，不可避免地要面對(duì)不同民族文化之間的差異乃至沖突問題，這往往也是其經(jīng)營管理中的重點(diǎn)以及難點(diǎn)問題。因此，對(duì)于文化沖突的正確認(rèn)識(shí)與系統(tǒng)分析成為企業(yè)跨國經(jīng)營中的要點(diǎn)。

1.2 文化沖突產(chǎn)生的原因

由于人們的價(jià)值取向不同,必然導(dǎo)致不同文化背景下的人們采取不同的行為方式,而在同一企業(yè)內(nèi)部,就會(huì)產(chǎn)生文化沖突與摩擦。隨著企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位的多元化和員工國籍的多元化,這種文化沖突與摩擦就會(huì)表現(xiàn)在內(nèi)部管理和外部經(jīng)營中,從而影響跨國企業(yè)管理的效率、協(xié)調(diào)性和經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。產(chǎn)生文化沖突與摩擦的原因主要有:

1.2.1 民族差異

企業(yè)文化與民族文化有著重要的聯(lián)系,企業(yè)文化從屬于民族文化,以民族文化為土壤。不同民族的地理環(huán)境,不同的歷史文化、宗教信仰、民族種族構(gòu)成,不同的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和政治制度,各國形成了自己典型的民族文化,如法國人的浪漫、德國人的思辨、英國人的冒險(xiǎn)、美國人的幽默。而不同的民族文化又撫育了不同的民族心理和精神氣質(zhì)。處于不同民族之中的群體及成員有著特定的價(jià)值取向,遵循著特定的風(fēng)俗習(xí)慣和文化規(guī)范。人們往往習(xí)慣于“自我參照”,根據(jù)自身文化的個(gè)性和價(jià)值觀念去解釋或判斷其他一切群體的行為,因而產(chǎn)生了對(duì)異族文化的偏見,導(dǎo)致文化沖突。

1.2.2 企業(yè)差異

不同企業(yè)文化差異是引起企業(yè)文化沖突的根本原因。文化差異不能用“貴”、“賤”來劃分,因?yàn)槲幕町愑衅浯嬖诘谋厝恍院秃侠硇?正確的態(tài)度是相互尊重文化差異。如果蔑視對(duì)方的企業(yè)文化差異必然會(huì)導(dǎo)致抵制,發(fā)生沖突。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中形成了自己的經(jīng)營方式和管理模式,但在跨國并購后并購企業(yè)往往要求被并購企業(yè)按自己的經(jīng)營方式和管理模式來行事,從而導(dǎo)致文化沖突。一方面并購企業(yè)認(rèn)為自己是優(yōu)勢(shì)企業(yè),被并購企業(yè)應(yīng)該按并購企業(yè)的管理方式經(jīng)營；另一方面,被并購企業(yè)的員工會(huì)覺得并購企業(yè)不尊重自己。當(dāng)被并購企業(yè)被剝奪了以原有方式處理事情的權(quán)力時(shí),就會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒,如果引導(dǎo)不好,就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗,文化沖突就產(chǎn)生了。

1.2.3 個(gè)人差異

跨國并購企業(yè)的文化沖突很大程度上是與企業(yè)個(gè)人差異密切相關(guān)的,這種差異主要表現(xiàn)為兩方面，一是企業(yè)員工個(gè)體的差異。企業(yè)文化的核心是“人”,而人是有個(gè)體差異的,如認(rèn)知、態(tài)度、行為、方式等,這種差異是由其周圍的成長環(huán)境及其所受教育程度決定的。因而不同的人對(duì)文化的敏感性也不同,從而導(dǎo)致了沖突的產(chǎn)生。二是企業(yè)員工個(gè)體文化的差異。由于不同國家企業(yè)是在不同的文化環(huán)境中產(chǎn)生和發(fā)展起來的,因此,對(duì)同一事物的描述和表達(dá)人們有著不同的方式。而且不同國家企業(yè)的員工在通過翻譯對(duì)同一事物進(jìn)行交流時(shí),往往只是在字體表面上溝通,而對(duì)包含在事物深層的各國、各地區(qū)、各民族長期在其生產(chǎn)實(shí)踐中形成的風(fēng)俗習(xí)慣則無法用語言準(zhǔn)確地表達(dá)出來,從而導(dǎo)致了沖突的產(chǎn)生。

2 文化沖突對(duì)跨國企業(yè)的負(fù)面影響

文化沖突給國際化和全球化經(jīng)營企業(yè)帶來了機(jī)遇和新的挑戰(zhàn)。不同文化背景的群體在一起工作，會(huì)形成許多新的想法、建議和解決問題的方案。文化沖突是客觀存在的，如果對(duì)文化差異和沖突處理得當(dāng)，其結(jié)果將給企業(yè)帶來更好的效益。相反，如果處理不當(dāng)，就會(huì)降低企業(yè)的運(yùn)行效率，甚至可能會(huì)顛覆整個(gè)公司。戴維·A·利克斯就指出過這一挑戰(zhàn)，他認(rèn)為：“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因?yàn)楹鲆暳宋幕町悺镜幕蛭⒚畹睦斫馑兄碌慕Y(jié)果。因此，跨國企業(yè)如果想要獲得更好的效益，就需要進(jìn)行有效的跨文化管理，最低限度的降低文化沖突，實(shí)現(xiàn)文化整合，形成一種新的優(yōu)質(zhì)文化。

2.1 激化跨國公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工的矛盾

管理是“管”與“理”的有機(jī)統(tǒng)一。如果跨國公司管理者不相信員工，只“管”他們，而不會(huì)“理”他們，在這種情況下跨國企業(yè)管理中的文化沖突會(huì)造成管理者和員工關(guān)系的疏遠(yuǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致社會(huì)距離的增加，導(dǎo)致相互之間的不理解和不信任，破壞兩者之間的和諧關(guān)系，影響正常溝通。管理人員如果不能正確理解不同文化存在的差異，就會(huì)對(duì)來自不同文化背景下的員工采取情緒化或非理性化的態(tài)度，這種非理性的態(tài)度也很容易遭到員工非理性的報(bào)復(fù)，導(dǎo)致矛盾深化，沖突升級(jí)，后果不堪設(shè)想。

2.2 增加管理和協(xié)調(diào)的成本

文化沖突拉大了跨國公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工的文化、心理距離，會(huì)增加管理和協(xié)調(diào)的成本，甚至造成機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率降低。管理者和員工的疏遠(yuǎn)會(huì)使溝通中斷，一方面管理人員無法了解實(shí)情，第一時(shí)間做出有效的判斷；另一方面，管理者對(duì)員工的鼓勵(lì)，也無法真正提高員工的工作熱情與積極性，管理者的計(jì)劃實(shí)施起來也將十分艱難，最后導(dǎo)致雙方都難以有所作為。溝通不暢不僅會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體決策的效率低下，也會(huì)因此失去眾多的商業(yè)良機(jī)。

2.3 全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境

從一般市場(chǎng)戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿驊?zhàn)略的過程，是跨國公司在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力的重要步驟。為保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，以全球性的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系作為載體。但是，目前大多數(shù)跨國公司普遍采取矩陣式的組織機(jī)構(gòu)，由于文化沖突和缺乏集體意識(shí)，導(dǎo)致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責(zé)不分，相互爭(zhēng)奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對(duì)子公司的控制難上加難，從而造成跨國公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)遲鈍，很大程度上降低了全球戰(zhàn)略的實(shí)施。

3 特變電工跨國經(jīng)營中的文化沖突和文化整合

3.1 新疆企業(yè)跨國經(jīng)營現(xiàn)狀

新疆是中國向西開放、拓展中亞、西亞、俄羅斯和東歐市場(chǎng)的橋頭堡，其得天獨(dú)厚的地理位置和資源，使其有著諸多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，蘊(yùn)藏著巨大商機(jī)，新疆的對(duì)外貿(mào)易額呈現(xiàn)逐年增長。2013年，新疆與184個(gè)國家和地區(qū)發(fā)生貿(mào)易往來，與中亞五國貿(mào)易最為頻繁，其中哈薩克斯坦以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)保持第一大貿(mào)易伙伴位置，由最初的邊境貿(mào)易迅速擴(kuò)展到更深層次的貿(mào)易，雙邊合作方式由最初的易貨貿(mào)易、邊民互市、旅游購物轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)匯貿(mào)易、加工貿(mào)易、技術(shù)合作、展會(huì)貿(mào)易等;合作的領(lǐng)域由最初的服務(wù)業(yè)、飲食業(yè)、商業(yè)轉(zhuǎn)向能源、交通以及高科技領(lǐng)域。越來越多的新疆企業(yè)開始進(jìn)行跨國經(jīng)營，如金風(fēng)科技、新疆廣匯、新疆眾和等公司，均在跨國貿(mào)易領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了突破，尤其是特變電工，作為新疆跨國企業(yè)的佼佼者，公司面向世界，以開放的心態(tài)，在輸變電、新材料、新能源三大領(lǐng)域上與全球優(yōu)勢(shì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)共贏合作，以國際化的視野推動(dòng)企業(yè)全球化的步伐，實(shí)現(xiàn)人才的全球化，推動(dòng)中國乃至世界經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。

3.2 特變電工介紹

特變電工作為中國最大的能源裝備制造企業(yè)、世界輸變電制造行業(yè)的骨干企業(yè)，其中變壓器產(chǎn)年能達(dá)到2.5億kVA，居中國第一位，世界前三位。公司已形成了以能源為基礎(chǔ)，包括輸變電高端制造、電力系統(tǒng)集成解決方案、新能源、新材料五大產(chǎn)業(yè)集群。特變電工集團(tuán)居世界機(jī)械500強(qiáng)第224位;特變電工集團(tuán)綜合實(shí)力居中國企業(yè)500強(qiáng)287位;中國機(jī)械百強(qiáng)第8位;品牌價(jià)值502.16億元人民幣，列“中國500最具價(jià)值品牌”第47位。作為中國最大的能源裝備制造企業(yè)，特變電工是承擔(dān)中國國家電網(wǎng)、電源、石油、化工、鐵路、交通、工礦企業(yè)等重大項(xiàng)目，重點(diǎn)工程最多的企業(yè)之一。2015年7月7日，特變電工與招商銀行烏魯木齊分行簽署了《跨國公司外匯資金集中運(yùn)營管理試點(diǎn)業(yè)務(wù)合作書》，成為新疆首批跨國公司外匯資金集中運(yùn)營試點(diǎn)企業(yè)，這也標(biāo)志著新疆跨國公司外匯資金集中運(yùn)營管理試點(diǎn)業(yè)務(wù)正式啟動(dòng)。特變電工是新疆本土最大的能源裝備制造企業(yè)，為全球能源事業(yè)做出了自己的貢獻(xiàn)。2006年以來，企業(yè)響應(yīng)黨中央、國務(wù)院加快實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的號(hào)召，利用“兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源”，與時(shí)俱進(jìn)地融入絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶建設(shè)中，先后參與了塔吉克斯坦、吉爾吉斯斯坦、哈薩克斯坦、巴基斯坦等國的電力建設(shè)項(xiàng)目，為新疆企業(yè)參與絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶建設(shè)增添了不少亮點(diǎn)。

依托地理位置的優(yōu)勢(shì)，新疆跨國企業(yè)多與中亞五國進(jìn)行貿(mào)易往來，其中與塔吉克斯坦的合作更為頻繁，塔吉克斯坦是一個(gè)擁有大量有色金屬、稀有金屬、煤、巖鹽，且石油、天然氣資源豐富的國家。鈾的儲(chǔ)量居獨(dú)聯(lián)體首位，鉛、鋅礦儲(chǔ)量占中亞第一位。國家資源極其豐富，但其開發(fā)量不足10%。工業(yè)產(chǎn)值通常占社會(huì)生產(chǎn)總值的一半以上。國家主要以采礦業(yè)、輕工、食品、有色冶金、化工、機(jī)器制造和電子工業(yè)為主 。

2006年6月14日，在上海合作組織會(huì)議上，特變電工與塔國電力部簽訂了“塔吉克斯坦電網(wǎng)220～550KV高壓輸變電線路建設(shè)”成套工程項(xiàng)目。它是上合組織框架內(nèi)利用中國政府優(yōu)惠買方信貸最大的項(xiàng)目工程，是中塔兩國構(gòu)建21世紀(jì)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的重要載體和中塔兩國人民友誼的象征。在一個(gè)新的文化背景下，如何獲得并保持海外員工隊(duì)伍穩(wěn)定，如何激勵(lì)海外員工提高積極性從而產(chǎn)生高的生產(chǎn)率等等，是特變電工公司海外經(jīng)營迫切需要解決的現(xiàn)實(shí)問題。特變電工根據(jù)塔吉克斯坦的法律、民族習(xí)慣和對(duì)中塔兩國文化差異的理解以及工廠自身的特點(diǎn)，對(duì)當(dāng)?shù)厮怂固沟膯T工管理做了一些研究、探索和實(shí)踐。

雖然塔吉克斯坦和中國雖然同屬亞洲國家，但是中塔兩國由于歷史和地理環(huán)境的不同，文化有很顯著的差異。特變電工針對(duì)這一文化上的差異，在跨國經(jīng)營的過程中，走出了一條適合自己發(fā)展的道路。

4 特變電工跨國經(jīng)營過程中文化沖突的表現(xiàn)以及產(chǎn)生原因

4.1 核心價(jià)值觀

塔吉克斯坦受伊斯蘭教文化的影響，遵循敬主愛人的核心價(jià)值觀，很多時(shí)候會(huì)嚴(yán)格按照上下班制度，周末和節(jié)假日會(huì)休息，一方面這樣適度的勞逸結(jié)合能提高工作效率，但在一定程度上，會(huì)影響員工的工作完成量，從而使得企業(yè)利益受到損失。但是在中國企業(yè)，加班屢見不鮮，早出晚歸、周末加班成為一些中國員工的標(biāo)志，雖然中國的員工會(huì)抱怨國家的體系與制度，但是顯而易見的是，能大大增加企業(yè)的效益，為企業(yè)更快發(fā)展奉獻(xiàn)著自己的微薄之力。企業(yè)的差異往往就是國家文化差異的縮寫。

4.2 審美觀

塔吉克斯坦人信仰伊斯蘭教，加之氣候炎熱，因而會(huì)穿著白色的長袍，有利于白天對(duì)太陽光的反射和便于散熱。但是在中國，很多時(shí)候白色象征著不吉利，親人的離開，舉行葬禮的時(shí)候會(huì)佩帶白色的腰帶。而且，在中國人的眼里，白色很多時(shí)候，也象征著不容妥脅、難以侵犯的神圣與高貴。在塔吉克斯坦，人們穿著白色長袍工作，很多時(shí)候會(huì)引起中國人的排斥與反感。

4.3 語言文字

任何一家跨國公司進(jìn)行跨國經(jīng)營時(shí)，都必須首先接觸到東道國的語言文字。在語言上，雙方存在著交流的問題。塔吉克語作為一個(gè)小語種，并未受到重視，因而在技術(shù)與貿(mào)易過程中，會(huì)遇到眾多困難，一些專有的技術(shù)名詞，往往不能很清晰的翻譯出本意，從而導(dǎo)致技術(shù)出錯(cuò)，影響工作的進(jìn)程。很多時(shí)候，需要通過俄語來進(jìn)行交流，在一定程度上，也影響了雙方貿(mào)易的流暢性與直接性。同時(shí)，不同的文化群體通常具有不同的習(xí)慣用語和語言表達(dá)方式，這常常成為跨國經(jīng)營中信息溝通的主要障礙。因受到西方文化的熏陶，塔吉克斯坦人在語言表達(dá)上更傾向于直接、明了，而中國人則受到儒家文化的影響，表達(dá)更加委婉，因而，不管是平時(shí)兩國員工的日常交流還是工作合作的過程中，都存在著障礙。中國企業(yè)更傾向于使用本國的管理人員，這樣能更好的了解工作進(jìn)度，為之后的發(fā)展和工作進(jìn)行規(guī)劃，但是，文化信仰的沖突大大影響了雙方的友好合作。

4.4 宗教禁忌

宗教信仰是文化要素之一，而且也是文化中處于深層次的東西，對(duì)跨國公司經(jīng)營活動(dòng)有著重要的影響。塔吉克斯坦信仰伊斯蘭教，會(huì)嚴(yán)格遵從教義，不吃豬肉，禁食煙酒，吃飯前后也會(huì)做禮拜；而在中國人的眼里，酒是餐桌上的必備品，中國擁有酒文化，且源遠(yuǎn)流長，人們?cè)诔燥埱?，敬酒表示一種禮節(jié)，吃飯過程中，敬酒象征著對(duì)他人的尊敬。很多時(shí)候，兩國員工在一起吃飯，中國人會(huì)覺得很壓抑，而塔吉克斯坦人會(huì)覺得沒有尊重自己。

4.5 宗教活動(dòng)

伊斯蘭教每年會(huì)舉行齋月，古蘭經(jīng)里亦明言規(guī)定穆斯林必須于此月守齋戒，每天從日出到日落期間停止飲食，日落后直至晨禮前都可正常作息吃喝，晨禮喚拜一起便又進(jìn)入齋戒狀態(tài)。如果員工不能按時(shí)飲食，會(huì)大大影響其勞動(dòng)力，在此期間，塔吉克斯坦員工會(huì)降低工作的完成質(zhì)量，延緩工作的進(jìn)度，給中國企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失。

5 特變電工跨國經(jīng)營過程中文化沖突的解決對(duì)策

5.1 實(shí)行滿勤制度

針對(duì)塔吉克斯坦員工，在工作日內(nèi)未完成既定任務(wù)，而周末仍然選擇休假的現(xiàn)象，鼓勵(lì)工人，實(shí)行滿勤獎(jiǎng)制度。滿勤獎(jiǎng)就是工人在一個(gè)考核月內(nèi)，能按時(shí)完成工作，且將工作日未完成的工作在周末加班，進(jìn)行完成，就給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。滿勤獎(jiǎng)是累進(jìn)制，規(guī)定第一個(gè)月滿勤和第二個(gè)月滿勤，每月獎(jiǎng)勵(lì)200索莫尼；第三、四個(gè)月繼續(xù)滿勤，每月獎(jiǎng)250索莫尼；以此累推，第十一、十二個(gè)月繼續(xù)滿勤，獎(jiǎng)勵(lì)500索莫尼；全年滿勤，再獎(jiǎng)勵(lì)1 000索莫尼。中間如果一個(gè)月有缺，就再從第一個(gè)月重新開始計(jì)算。之所以設(shè)置滿勤獎(jiǎng)，也是考慮到塔吉克斯坦特殊的文化背景，塔吉克斯坦人追求享受，發(fā)放工資后，會(huì)有很多員工不按時(shí)來上班，先享受生活，在繼續(xù)工作，這樣將嚴(yán)重影響到員工出勤率，不利于公司的持續(xù)生產(chǎn)。面對(duì)這種現(xiàn)象，特變電工提出運(yùn)用在國內(nèi)較為合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度，來解決塔吉克斯坦員工休假的問題，不僅讓員工在收入上有較大的提高，還能促進(jìn)員工有更強(qiáng)的責(zé)任心，努力工作，不懈怠，按時(shí)完成任務(wù)。這其實(shí)就是多元文化的參與及融合,是通過多元文化的理解和溝通,達(dá)到多元文化和諧的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式。跨國經(jīng)營的企業(yè)從自身文化結(jié)構(gòu)出發(fā),按照自身文化的價(jià)值觀念對(duì)外來文化做出選擇,使之與自身文化相融合并成為自身文化的一部分,同時(shí),外來文化必須在跨國企業(yè)的原有文化中尋求共同點(diǎn),才能贏得原有文化的承認(rèn),從而達(dá)到文化認(rèn)同。

5.2 設(shè)計(jì)迎合當(dāng)?shù)匚幕姆?/h3>

面對(duì)服飾文化的沖突，特變電工應(yīng)該更多的考慮如何讓兩種文化自然的融合，面對(duì)塔吉克斯坦春秋季節(jié)干旱少雨的現(xiàn)象，可以在國內(nèi)尋找一種更加舒適的材質(zhì)以及能更好避光的色彩，設(shè)計(jì)具有特變電工文化的LOGO。這樣，員工會(huì)因其舒適度和時(shí)尚性，生活中、工作時(shí)都能很樂意的穿著。這樣，一方面使得兩國員工在文化價(jià)值觀上達(dá)成共識(shí)，另一方面，也能讓特變電工的文化在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行有效的宣傳。

5.3 由當(dāng)?shù)厝藛T進(jìn)行管理

面對(duì)語言上的文化沖突，由當(dāng)?shù)毓芾砣藛T進(jìn)行監(jiān)督與管理，從而巧妙的解決了語言、文化、宗教信仰的問題，從而規(guī)避了企業(yè)文化與當(dāng)?shù)匚幕呐鲎玻沟秒p方在談判與貿(mào)易往來中，更加容易達(dá)成共識(shí)。讓塔吉克斯坦人管理本國員工，實(shí)行本地化，有很多好處，如：語言通，減少語言誤會(huì)；可以減少中國人與塔吉克斯坦員工的矛盾。聘請(qǐng)塔吉克斯坦人擔(dān)任副廠長，而組長盡量使用塔吉克斯坦人。這樣不僅使塔吉克斯坦人心理平衡，容易留住工人，而且由塔吉克斯坦人到當(dāng)?shù)卣k事，要容易溝通得多。而且，在特變電工員工與塔吉克斯坦員工的交流中，始終注意保持文化的敏感性。塔吉克斯坦信仰伊斯蘭教，中方員工要尊重塔吉克斯坦員工的語言習(xí)慣。并且要求中方管理人員不能大聲批評(píng)工人、指揮工人，如果中方管理人員這樣做，本國員工就會(huì)立刻辭職走人，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人格受到損害。廠領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常去參加工人婚禮，看望傷病人員，在他們工作有成績的時(shí)候，進(jìn)行公開表揚(yáng)等等。同時(shí)，也要對(duì)特變電工的員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化的溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。其目的在于:減少跨國企業(yè)管理人員可能遇到的文化沖突;促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解;維持組織內(nèi)良好的人際關(guān)系;促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部信息的暢通及決策過程的效率;加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力。

美國管理學(xué)家勞倫斯·米勒在《美國企業(yè)精神》中指出:沒有一家公司缺乏強(qiáng)有力的高級(jí)主管的領(lǐng)導(dǎo)下,能成功地改變其文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化塑造中起著核心和決定性的作用。一項(xiàng)調(diào)查表明,受過文化方面教育并因此處處考慮文化因素的領(lǐng)導(dǎo),無論采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,在哪里工作,總比那些不諳文化知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)取得更大成績。企業(yè)管理者的地位使他有可能熟悉和了解企業(yè)的問題所在,有可能集思廣益,把個(gè)人理想、信念、性格、氣質(zhì)乃至言談舉止形成對(duì)員工的模仿效應(yīng),運(yùn)用自身的威望扮演企業(yè)文化的宣傳員和鼓動(dòng)家的角色。從而可以融合企業(yè)文化氛圍,減少文化沖突。所以，對(duì)于跨國企業(yè)的管理者來說,只有深刻理解不同國家的語言文化差異,才能夠處理好文化差異與沖突,才能更好地設(shè)計(jì)激勵(lì)戰(zhàn)略和獎(jiǎng)酬系統(tǒng)及組織機(jī)構(gòu),合理安排決策過程。兩種文化的沖突與融合,往往表現(xiàn)為不同文化形態(tài)之間的相互排斥和對(duì)立,同時(shí)表現(xiàn)為不同文化之間的相互吸收和同化,多元文化彼此之間相互滲透和結(jié)合,最終融為一體,形成新的雙方都能接受的企業(yè)文化。

5.4 開設(shè)清真餐廳

面對(duì)塔吉克斯坦員工的宗教信仰，在飲食方面，開設(shè)清真餐廳，使其分開，這樣就能避免在飲食方面宗教文化的碰撞，聘請(qǐng)當(dāng)?shù)貜N師為本國員工烹飪食品，特變電的員工也可以去清真餐廳吃飯，但是要切忌談及敏感的話題。在飲食方面，兩國人員將會(huì)和諧共處。面對(duì)文化沖突，要采取更為理智的方式去面對(duì)，避免沖突，這樣才會(huì)使企業(yè)朝著更為健康的方向發(fā)展。

5.5 尊重宗教活動(dòng)

作為一個(gè)信仰伊斯蘭教的國家，在當(dāng)?shù)貢?huì)定期開展宗教活動(dòng)。特變電工尊重其文化，在齋月等一些宗教活動(dòng)中，會(huì)給員工放假，從而實(shí)現(xiàn)與其文化的融合，雖然很大程度上，降低了工作的完成進(jìn)度，但是，迎合了當(dāng)?shù)貑T工的宗教信仰，促進(jìn)了員工的工作積極性。因此，特變電可以在之后的工作中，在有宗教活動(dòng)的月份里，制定更為詳細(xì)的工作計(jì)劃，合理安排工作，避免工作的延誤所造成的利益損失。同時(shí)，根據(jù)每個(gè)月的生產(chǎn)需要，中方技術(shù)人員按照機(jī)械設(shè)備技術(shù)水平和工藝設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)良好的工作分工和工作流程，使每一個(gè)工人在有效工作時(shí)間內(nèi)提高工作效率，并且指導(dǎo)塔吉克斯坦工人按照既定的程序完成工作。因此，就需要特變電工每年增派專門的技術(shù)人員前往塔吉克斯坦，對(duì)當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們具有該領(lǐng)域精湛的技術(shù)水平，從而提高工作效率。當(dāng)然，迎合滿勤獎(jiǎng)制度，可促進(jìn)員工，在之后的月份里，加班工作，彌補(bǔ)工作缺失量，提高企業(yè)效益。21世紀(jì)的企業(yè)是文化的企業(yè),文化在現(xiàn)代企業(yè)中的作用愈來愈顯著,誰擁有文化優(yōu)勢(shì)誰就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。企業(yè)文化理論的奠基人勞倫斯·米勒說過,未來將是全球競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代,今后的500強(qiáng)企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。因此,對(duì)于跨國企業(yè)來說,要提高其在國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì),必須處理好不同文化背景下的文化沖突,使其達(dá)到協(xié)調(diào)與融合。

從特變電工跨文化管理的成功過程中，我們可以看出：企業(yè)的跨文化管理，特別是跨文化的整合管理是個(gè)艱巨和復(fù)雜的過程，不可能一蹴而就。企業(yè)進(jìn)行海外投資，整合兩種不同的國家文化，最終將歸結(jié)到海外公司企業(yè)文化的塑造上來。一種求大同存小異的企業(yè)文化將有利于減少文化沖突,使得企業(yè)內(nèi)每一個(gè)組織成員能夠把自己的思想與行為同企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和宗旨結(jié)合起來，增強(qiáng)跨文化企業(yè)應(yīng)付不同文化環(huán)境的能力，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

在確定跨文化企業(yè)的企業(yè)文化時(shí),必須關(guān)注以下幾個(gè)方面：首先是明確性，即企業(yè)文化的內(nèi)容要簡(jiǎn)明扼要、貼切突出，使企業(yè)的理念與目標(biāo)容易為人所理解和接受。其次是穩(wěn)定性，企業(yè)的核心戰(zhàn)略和價(jià)值觀念必須有相對(duì)的穩(wěn)定性，沒有這種穩(wěn)定性，企業(yè)文化將支離破碎，難以發(fā)揮作用。最后是一致性，即企業(yè)文化應(yīng)使企業(yè)成員從上至下普遍遵循，成為企業(yè)員工之間、企業(yè)與外部環(huán)境之間溝通的橋梁和紐帶。

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