任奐奐

【摘 要】公司戰(zhàn)略是公司對長遠發(fā)展的規(guī)劃，目的在于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。全面預算是對公司所有事項的年度計劃，全面預算管理是在計劃的基礎上，突出對計劃實現(xiàn)的評價考核，以實現(xiàn)良性閉環(huán)管理。本文從公司戰(zhàn)略與全面預算管理的關系入手，在分析影響公司戰(zhàn)略制定與實現(xiàn)的主要因素的基礎上，從公司戰(zhàn)略角度闡明全面預算管理存在的主要問題，進而提出改進全面預算管理的主要措施。

【關鍵詞】公司戰(zhàn)略；全面預算；管理

公司戰(zhàn)略是為實現(xiàn)公司長遠規(guī)劃目標，制定的一系列措施。以公司戰(zhàn)略為起點，通過實施全面預算管理，將公司長遠規(guī)劃分解落實到每一細分時間段和每一責任人，有助于促進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)，形成完整的、全生命周期的良性循環(huán)?；诖耍緫驹趹?zhàn)略的角度，推進全面預算管理，通過評價考核，分析內(nèi)外部形勢，修正調(diào)整全面預算與戰(zhàn)略目標，促進公司不斷適應外部環(huán)境，實現(xiàn)公司持續(xù)健康發(fā)展。

一、公司戰(zhàn)略與全面預算管理的關系

1.公司戰(zhàn)略是全面預算管理的起點與基礎

公司戰(zhàn)略是對公司5年以上發(fā)展的展望與規(guī)劃，從公司戰(zhàn)略到公司預算的制定、監(jiān)督、執(zhí)行、控制、分析、考核等，是一個完整的、全生命周期的過程，只有在各個環(huán)節(jié)將全面預算管理落到實處才能真正實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的落地。公司戰(zhàn)略是全面預算管理的起點與基礎，全面預算將公司戰(zhàn)略目標實施分解，落實到企業(yè)發(fā)展的不同方面，進而形成公司戰(zhàn)略的分年度全面預算。

2.全面預算管理是公司戰(zhàn)略有效落地的重要途徑

全面預算管理是落實公司戰(zhàn)略的重要途徑，如果全面預算不能夠分解到人人有指標，全面預算僅僅作為一種形式將沒有任何意義，也將使公司戰(zhàn)略付諸東流。全面預算管理，既是決策的預算、投資的預算，也是財務的預算、經(jīng)營的預算，既需要會計核算，也需要業(yè)務核算，是全方位全角度、全員參與的管理活動。通過全面預算，公司可以調(diào)動全員積極性，共同為公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)發(fā)揮作用，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略有效落地。

二、影響公司戰(zhàn)略制定與實現(xiàn)的主要因素分析

1.外部因素分析

公司戰(zhàn)略受到外部因素的多方面影響，一是宏觀政策影響，如貨幣政策、匯率政策，都可能影響公司未來產(chǎn)業(yè)擴張、國際化發(fā)展等方面的布局。二是行業(yè)發(fā)展影響，如行業(yè)是否為三高一剩行業(yè)，行業(yè)是否為國家鼓勵發(fā)展行業(yè)等，將直接影響企業(yè)未來發(fā)展轉(zhuǎn)型或是繼續(xù)擴張。三是相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展影響，如互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的發(fā)展，可能使得公司的可替代性增強，需要企業(yè)增強對核心競爭力的培養(yǎng)，以保證持續(xù)發(fā)展。

2.內(nèi)部因素分析

公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)關鍵還在于內(nèi)部因素的影響，一是一把手的能力素養(yǎng)，在現(xiàn)代企業(yè)治理架構(gòu)下，可以認為是董事會的集體領導力，通過科學準確預判，制定符合實際的戰(zhàn)略規(guī)劃。二是管理層的踐行能力，管理層作為上傳下達的中間力量，在貫徹戰(zhàn)略的同時，將對戰(zhàn)略的調(diào)整提出有參考價值的意見。三是全體員工的執(zhí)行力，這一點被公司廣泛接受，在當前創(chuàng)客平臺的情況下，員工對公司戰(zhàn)略的影響，更加不可小覷。

三、從公司戰(zhàn)略角度看全面預算管理存在的主要問題

1.全面預算管理體系建設不健全

一是組織保障不足，一把手沒有對全面預算有總體把控，難以將戰(zhàn)略貫穿到全面預算體系建設中去。二是全面預算體系沒有覆蓋公司的全部業(yè)務與人員，使得有的崗位存在管理空白，制約戰(zhàn)略的實現(xiàn)。三是管理手段較為單一，仍然依托原有的office軟件管理，沒有隨著企業(yè)的逐步壯大，將全面預算管理實現(xiàn)系統(tǒng)線上管理，使得數(shù)據(jù)的應用廣度不足，直接影響全面預算評價與后續(xù)提升。

2.全面預算管理分解落實不到位

一是過于偏重部分業(yè)績指標預算，忽視公司的全面預算管理。如過于偏向?qū)I(yè)務規(guī)模的擴張，而沒有重視應收賬款回收預算，造成公司面臨資金風險。二是全面預算的分解不到位，沒有將全面預算的各項數(shù)據(jù)全部分解，或者全面預算的抓手僅集中于部分人或一個人，使得全面預算管理與公司戰(zhàn)略實現(xiàn)之間不匹配。三是全面預算雖層層分解，逐級落實，但分解過程單純依靠部分部門或部分人，沒有實現(xiàn)上下互動，使得全面預算分解脫離實際。

3.全面預算管理監(jiān)督考核不到位

一是全面預算監(jiān)督評價體系缺失，沒有建立對全面預算執(zhí)行的考核評價體系。二是全面預算評價體系權(quán)威性不強，對于部分指標考核，往往以客觀原因的存在，而將考核置之度外。三是缺乏對全面預算管理評價結(jié)果的應用，缺少對考核結(jié)果的原因分析，沒有及時制定改進措施，修正預算或公司目標，使得預算管理有始無終。

四、基于公司戰(zhàn)略的全面預算管理改進措施

1.建立健全全面預算管理體系

一是建立一把手負責制的全面預算管理組織，有效保障全面預算貫徹落實，將公司戰(zhàn)略貫穿至全面預算管理。二是構(gòu)建圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整預算管理循環(huán)，形成覆蓋業(yè)務預算、資本預算和財務預算的完整的全面預算管理體系，有效落實全面預算管理思想。三是搭建統(tǒng)一的預算管理協(xié)同平臺，從目標分解、預算編制、流程審批、全程監(jiān)控、報表分析，到預算調(diào)整、滾動預算全部在統(tǒng)一的平臺上進行，實現(xiàn)全員參與預算管理全過程。

2.全面預算管理分解落實到位

一是設定預算目標并逐層分解，建立從業(yè)務到財務一體化的多維度預算模型，整合公司的目標、戰(zhàn)略和計劃。二是動態(tài)建立公司預算管理責任體系，有效落實各自職責，搭建統(tǒng)一的預算系統(tǒng)基礎架構(gòu)，提高預算的編制效率。三是體現(xiàn)流程化的預算審批和靈活的預算調(diào)整，多種手段體現(xiàn)預算執(zhí)行過程的實時控制。

3.強化全面預算管理監(jiān)督考核

一是針對公司實際情況建立預算考評指標體系，通過系統(tǒng)應用自動計算量化考評指標，實現(xiàn)預算滾動執(zhí)行，保證預算管理的精細化和流程化，幫助預算落地。二是實現(xiàn)預算數(shù)據(jù)的報告與差異分析，為管理者提供決策支持，通過數(shù)據(jù)集成，整合多種數(shù)據(jù)源并與外部其他系統(tǒng)、軟件無縫銜接。三是將績效評價與考核數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略全面結(jié)合，推動全面預算與公司戰(zhàn)略互動支持，有效促進企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整與目標實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。