李海周

摘要：2014年以來，國際原油價格持續(xù)下跌并長期低位運行，油田生產(chǎn)經(jīng)營全面進入“寒冬期”，由盈利大戶變?yōu)樘潛p企業(yè)，成本壓力陡增，這就迫切要求石油企業(yè)積極實施低成本戰(zhàn)略，積極推行先進的管理經(jīng)驗和做法，以應對低油價挑戰(zhàn)，促進石油企業(yè)國際競爭力的全面提升。本文闡述了石油企業(yè)實施成本精細化管理的意義，分析了成本管理過程中存在的問題，并提出了相應的改進策略與建議。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；成本；精細化管理；預算管理；過程控制

一、成本精細化管理的內(nèi)涵

成本精細化管理是一種以企業(yè)的生產(chǎn)過程為管理對象的成本管理方法，其貫穿于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，以科學的預算，精細化的成本核算工作為基礎，向企業(yè)管理者提供準確、詳實、可靠、具體的成本信息，幫助管理者進行各種企業(yè)決策，實現(xiàn)成本最低化與收益最大化目標的資源配置過程和活動。成本精細化管理是一項復雜而細致的工作，要注重全員參與，優(yōu)化成本預算管理，加強重要節(jié)點管控，優(yōu)化過程管理，使管理從成本節(jié)省走向成本避免，創(chuàng)新成本管理模式，從而帶動企業(yè)整體效益的提升。

二、石油企業(yè)實施成本精細化管理的必要性

石油企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理方法，在預算編制方面，存在側(cè)重財務預算中的操作成本預算的問題，如部分項目費用沒有按照成本發(fā)生的源頭做到全部下沉，致使各成本中心歸集的核算成本與實際考核成本產(chǎn)生脫節(jié)，預算管理還存在片面性；預算指標與戰(zhàn)略目標之間缺乏協(xié)調(diào)性。成本運行指標不能準確地測算和量化，缺少對每項成本費用消耗定額及行業(yè)先進標準的考慮，由此測算的噸油成本指標很難保證準確性和先進性，也致使對各項工作無法給出規(guī)范和客觀的量化評價。在考核評價方面，一是考核指標設置的層次不清晰；考核指標與責任主體的權(quán)利義務不對稱，使預算目標難以得到有效的落實或難以起到調(diào)節(jié)控制作用；二是由于缺乏系統(tǒng)的基礎資料體系，預算的準確性不高，使考核結(jié)果得不到全面落實，影響經(jīng)營者的管理積極性。全面推行成本精細化管理，將成本精細化管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)及運營的各個環(huán)節(jié)，制定完善的方案，對于促使企業(yè)經(jīng)濟效益逐步提高，推動企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展具有重要意義。

三、石油企業(yè)實施精細成本管理的主要措施

1、完善預算管理模式，科學核定預算指標。

從成本管理的總體看，預算管理是控制支出的工具，是使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法，在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮重大的作用。同時預算是控制經(jīng)濟活動的依據(jù)，衡量其合理性的標準，它也是考核的依據(jù)。

（1）縱深發(fā)展，落實責任，實現(xiàn)預算全覆蓋。

在編制預算中，將生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預算管理范圍，具體包括生產(chǎn)經(jīng)營預算、業(yè)務預算、資金預算、財務預算等，并以財務預算為中心，縱向上向最底層下潛，從最底層的成本消耗點逐級上報，采取自下而上的方式，形成逐級上報的編制程序，將預算編制責任落實到各級部門和個人，分級編制、逐級匯總，遵循“誰使用、誰負責”的原則，實行全面預算，全面考核。

（2）推進標準化建設，完善定額消耗標準，提升預算指標的科學性和準確性。

強化主輔分離改革，做強主業(yè)，逐步分離后勤輔助功能，均衡生產(chǎn)規(guī)模，清晰管理單元，推進預算標準化建設。從可操作性強的關(guān)鍵指標入手，逐項梳理成本動因消耗構(gòu)成及單耗水平，通過對標找出差距的根源，將“標桿”引入預算定額體系。在運行過程中，以類比、同比、環(huán)比等多種形式，做好對標評比、循環(huán)提升。

2、強化過程管理，全方位監(jiān)督成本運行。

（1）加強事前決策分析

①加強投資論證。今天的投入就是明天的成本，要樹立“成本投資一體化”理念，對油田投入產(chǎn)出的經(jīng)濟效益做出全面、客觀、公正的評價。一方面，合理安排投資規(guī)模，從源頭上把握投資方向，確保勘探、開發(fā)等主營業(yè)務的投入，控制非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)的投資規(guī)模。另一方面，對投資項目進行科學的決策及經(jīng)濟效益論證，杜絕盲目的投資，徹底避免不必要的成本浪費。重視投入與產(chǎn)出的緊密依存關(guān)系，逐步完善投資結(jié)構(gòu)。②成立以技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營、財務為一體的價值決策和評價機構(gòu)，改變以往“先干后算”的習慣，將“先算后干”的工作思路融入到每位生產(chǎn)經(jīng)營管理人員的頭腦之中，在每一項措施、每一個項目實施前，組織有關(guān)人員進行評價、論證，從源頭上確保成本投入的收益性。

（2）強化過程控制

事中過程控制由各個責任中心采取有效的手段和措施監(jiān)督、控制預算的執(zhí)行，具體包括成本消耗責任中心的過程控制和職能部門的監(jiān)督控制以及財務部門的預警制度。

①強化成本消耗責任中心的過程控制。首先從生產(chǎn)經(jīng)營、崗位責任等各個基本環(huán)節(jié)進行控制，進一步劃分成本控制的節(jié)點，抓住、抓實成本控制過程中的每一個節(jié)點與問題，形成一步步、一層層控制環(huán)節(jié)。其次是選準成本控制的載體，根據(jù)生產(chǎn)工藝、流程，建立以基礎節(jié)點為主的成本運行模塊。按各自的生產(chǎn)工藝、流程預算指標，確立各節(jié)點控制指標，提高過程控制的針對性和有效性。

②由職能部門對預算執(zhí)行進行事中監(jiān)督控制，建立費用簽認及審批制度，管理部門及時掌控基層各項成本費用指標的實時發(fā)生情況，全過程對承包指標的支出進行監(jiān)督、指導和分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，并組織技術(shù)力量集中解決，及時糾偏，把問題消滅在萌芽狀態(tài)，有效抑制不合理費用的支出，確保成本平穩(wěn)運行。

③建立成本預警管理制度，由財務部門監(jiān)控成本運作。一方面由基層成本負責人員對基層單位的成本費用進行監(jiān)控；另一方面，將各成本項目分解落實到崗，設立成本項目負責人，實現(xiàn)對基層和職能部門的雙重控制。

（3）做實事后分析考核

首先，進一步強化經(jīng)濟活動分析工作，提高分析的針對性和實效性。規(guī)范分析模式，明確分析內(nèi)容，將業(yè)務量、工作量、價值量有機結(jié)合，使經(jīng)濟分析更貼近生產(chǎn)實際。在分析形式上，將基層單位經(jīng)營指標完成情況分析與職能部門單項成本分析相結(jié)合，不斷提升經(jīng)濟活動分析的質(zhì)量和效果。

其次，進一步細化、完善生產(chǎn)經(jīng)營承包責任制，嚴考核硬兌現(xiàn)。對各基層單位和職能部門及分管領(lǐng)導均制定完整的成本管理考核獎懲辦法，并嚴格兌現(xiàn)。在企業(yè)各個層級，都結(jié)合自身特點，制定詳細的考核獎懲辦法，將考核責任層層落實，直至班組和個人，從縱向和橫向上形成與預算相配套的考核管理制度。在執(zhí)行考核過程中，突出一個“嚴”字，嚴格按照考核辦法操作，不講任何客觀條件，強化預算執(zhí)行力度，提升預算執(zhí)行效果。

3、深化全員成本目標管理。

以整體目標為導向，通過全員參與制定成本目標、全過程控制成本目標、全方位管理成本目標，形成一整套面向全業(yè)務、覆蓋全要素、貫穿全過程的成本控制措施。并且經(jīng)過不斷的改進，在目標成本達到之后持續(xù)推進新的標準成本，經(jīng)過多重循環(huán)擠壓和逐層擠壓形成良性的發(fā)展狀態(tài)。（1）將成本目標、節(jié)點控制權(quán)限、管理責任延伸落實到“油藏、區(qū)塊、單元”三個層級，“三級單位、四級小隊、五級班組和重點崗位”四個層次。（2）加大單項指標考核的力度，建立責權(quán)利相對等的考核標準，規(guī)范考核，嚴格考核。（3）充分調(diào)動每一個人的主觀能動性，全員參與完善各層級管理制度和管理措施，形成規(guī)范的約束機制。

四、結(jié)束語

實施成本精細化管理是石油企業(yè)應對低油價，實施低成本戰(zhàn)略、提升石油企業(yè)整體效益和競爭力的內(nèi)在需求和必然選擇。新形勢下，油田企業(yè)需要培養(yǎng)成本精細化管理思想，規(guī)范工作流程，細化考核目標，動員全體員工參與，貫穿精細化管理全過程，才能實現(xiàn)石油企業(yè)成本的“科學管理”，從而進一步促進企業(yè)提質(zhì)增效和持續(xù)發(fā)展。