趙巍

摘要：采購管理是石油工程承包項目中的一個重要組成部分，采購的合理性、科學性對于整個項目的進度、成本、質(zhì)量均有深遠的影響?；诩s化的優(yōu)勢展開項目采購可以實現(xiàn)工作效率提升、成本降低，極大地提升資金的流動性和使用率。本文中筆者結(jié)合傳統(tǒng)采購模式現(xiàn)狀展開分析，闡明集約化采購的優(yōu)勢，并結(jié)合具體實施情況提出自己的思考，以期廣大管理人員批評指正。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；工程承包；集約化采購；思考

中圖分類號：F253 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）001-0000-01

近年來，隨著我國現(xiàn)代化工業(yè)體系的不斷完善，尤其是中國汽車產(chǎn)業(yè)的不斷崛起，對石油的消耗量大大幅度提升，與石油產(chǎn)業(yè)相關(guān)的化工產(chǎn)業(yè)也不斷發(fā)展，形成了大格局、大市場的態(tài)勢。相應的，石油工程是一個系統(tǒng)性較強的管理體系，涉及的技術(shù)、設備、原材料等要素繁多，分別來源于不同的渠道和市場，這就從側(cè)面上強調(diào)了項目采購的重要性。項目采購是石油工程在承包中的一個重要工作，也是影響石油工程承包企業(yè)管理水平的重要因素，通過集約化思想的滲透，可以有效地提高其質(zhì)量。

一、傳統(tǒng)石油工程承包企業(yè)采購管理模式存在的問題

石油產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)之一，在社會經(jīng)濟領域的比重較大、作用突出，傳統(tǒng)的石油工程承包企業(yè)的項目采購模式具有深遠影響。從形式上劃分，傳統(tǒng)項目采購主要呈現(xiàn)出多層次、分散式、多渠道、碎片化的特點，當一種物資需求產(chǎn)生之后，通過申報、審批才能執(zhí)行購買，并且不同部門在采購中不統(tǒng)一、不同步，出現(xiàn)大量重復采購或交叉采購的現(xiàn)象。在石油產(chǎn)業(yè)格局較小并處于壟斷地位的情況下，這種采購管理模式相對適用，但隨著我國市場經(jīng)濟體制不斷完善，石油市場不斷開放，這種傳統(tǒng)的工程承包采購管理模式弊端問題越來越明顯。

第一，造成決策風險。石油工程承包企業(yè)集約化采購相對應的傳統(tǒng)采購模式呈現(xiàn)出管理分散、缺乏統(tǒng)一、各自為政等現(xiàn)象，這樣一來很難實現(xiàn)各種數(shù)據(jù)的有效匯集，更不可能形成有效的分析，對承包企業(yè)管理層的決策十分不利。例如，執(zhí)行標準不統(tǒng)一的情況下形成的數(shù)據(jù)內(nèi)容，會造成擴大投資的決策風險。

第二，造成浪費及成本增加。很顯然，采購的分散化、分層化、碎片化模式，必然造成采購管理的分散化，直接形成人力資源的浪費。同時，傳統(tǒng)采購模式下缺乏信息交流和共享，各部門都會設置采購崗位，造成職能重復，采購內(nèi)容重復，極大地增加了成本。同時，采購工作的重點是滿足石油工程的建設需要，在傳統(tǒng)采購模式下會造成大量的人員分流，優(yōu)勢資源無法共享。

第三，造成業(yè)務分散運作不易建立穩(wěn)定供應鏈。很顯然，傳統(tǒng)石油工程承包項目中由于采購業(yè)務過于分散，大部分物資的獲取依賴于短期機制，如此一來就很難對市場有全面的掌握，如物資積極性、政策性、市場性的波動，一單一簽的采購模式不僅增加了采購工作量，同時也不具備價格和服務優(yōu)勢。更重要的是，這種分散運作模式無法與供應商形成穩(wěn)定的關(guān)系，無法構(gòu)建供應鏈系統(tǒng)，很顯然不符合現(xiàn)代企業(yè)管理機制的要求。

第四，造成監(jiān)督制約能力喪失。傳統(tǒng)項目采購的分散模式下不易形成統(tǒng)一的財務報表，碎片化的資金支出不能反映出企業(yè)投資與收益的關(guān)系，同時也造成物料質(zhì)量檢驗、管理等難度較大。例如，重復不斷的在倉儲環(huán)節(jié)安排，很容易造成不合格產(chǎn)品流入，直接影響石油化工項目的質(zhì)量。

二、石油工程承包企業(yè)集約化采購的優(yōu)勢

相對而言，石油工程承包企業(yè)采用集約化采購的模式更具有優(yōu)勢，也是未來企業(yè)管理中采購成本控制的重要途徑。“集約化”本身就是一個優(yōu)點，它通過有計劃、有步驟、大規(guī)模的采購方式來降低成本，掌握市場，篩選和聯(lián)合供應商，從而確保石油工程承包企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)；具體來說，其優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾個方面。

首先，規(guī)范采購管理行為。集約化采購直接取消了各自為政的局面，各部門按照長期采購的規(guī)劃將所需要的內(nèi)容統(tǒng)一上報，石油工程承包企業(yè)在進行統(tǒng)一規(guī)劃、計劃，這樣就減少了暗箱操作的可能，實現(xiàn)采購業(yè)務規(guī)范操作，達到了“陽光采購”的標準。隨著采購過程透明度的提升，可以進一步提高物料質(zhì)量。

其次，最大限度節(jié)約成本。集約化實現(xiàn)節(jié)約成本的途徑來源于兩個方面，其一是在企業(yè)內(nèi)部采購管理上，將不同部門的采購要求合并一處，減少了重復采購造成的資金浪費情況，規(guī)避了人力資源的浪費。其二是集約化采購體現(xiàn)出企業(yè)旺盛的采購需求，有利于樹立在供求雙方上的優(yōu)勢地位，大規(guī)模采購可以利用公開投招標的方式展開，從而節(jié)省大量的交易費用。

再次，形成穩(wěn)定供應關(guān)系。石油工程承包企業(yè)的集約化采購模式不僅可以通過大量的采購來降低價格，更重要的是它為供應商預留了充足的時間和空間，用來更好的安排下一階段的生產(chǎn)，如此一來有利于構(gòu)建穩(wěn)定和諧的供應商關(guān)系。本質(zhì)上說，這也是供應鏈結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，石油工程承包企業(yè)與供應商企業(yè)在同一個鏈條上實現(xiàn)長期合作，構(gòu)建一種“雙贏關(guān)系”，體現(xiàn)出利益共享、風險共擔，有在訂單和服務上得到更多的實惠。

三、針對石油工程承包企業(yè)集約化采購運用的思考

一方面，不能為了集約而集約。石油工程承包企業(yè)在采購中具體涉及到的要素很多，但集約化并不是簡單的實現(xiàn)數(shù)量集中、規(guī)模擴大，更重要的是滿足各部門、機構(gòu)的規(guī)范運作、機制整合和統(tǒng)一標準。毫不夸大地說，集約化采購必須徹底清除傳統(tǒng)采購思想和模式，實現(xiàn)采購業(yè)務流程的重新構(gòu)建，尤其要加強質(zhì)量監(jiān)控、主體控制等方面的實施，明確各自的權(quán)利和職責，避免相互推諉的現(xiàn)象出現(xiàn)。

另一方面，要實現(xiàn)石油工程項目的樹立建設，必須針對項目具體內(nèi)容展開集約化采購，否則就失去了這一模式的存在意義。例如，擴大采購規(guī)?？梢詫崿F(xiàn)價格降低，但項目本身并不需要太大規(guī)模的采購內(nèi)容，因此集約化必須建立在實際需求基礎上。同時，“集約化”雖然強調(diào)整體性采購，但在具體實施過程中并不排斥階段性開展，原則上說，集約化采購更注重分布實施的手段，按照先易后難、先簡后繁的原則進行推進。而要實現(xiàn)有效的集約化采購模式運行，采購部門自身的獨立性是必不可缺的，要堅決杜絕財務部門、建設主管部門等對采購部門的不正常干擾行為，如指定供應商、指定產(chǎn)品等行為。

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