肖堯

摘 要：在互聯(lián)網(wǎng)金融異軍突起和利率市場化全面實行的雙重影響下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)上依靠存貸利差來獲取收益的經(jīng)營模式已難以為繼，而流量經(jīng)營模式作為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型后的新型經(jīng)營模式在發(fā)展方式上與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式有著極大的不同。富國銀行作為美國著名的零售銀行，在業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)營上有很多值得國內(nèi)銀行學(xué)習(xí)之處。本文通過分析富國銀行的發(fā)展經(jīng)營方式特點，為農(nóng)業(yè)銀行流量經(jīng)營模式下的發(fā)展策略提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：流量經(jīng)營；富國銀行；定位

中圖分類號：F830.45 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1674-0017-2017（1）-0058-04

一、我國商業(yè)銀行現(xiàn)有模式的發(fā)展分析

近年來，隨著整個社會資產(chǎn)管理意識的不斷增強(qiáng)，以及各種金融機(jī)構(gòu)理財產(chǎn)品的涌現(xiàn)，商業(yè)銀行的最主要負(fù)債來源——存款一直處在一個被持續(xù)分流的局面，即便是目前仍然保留在銀行內(nèi)部的存款也經(jīng)受著理財產(chǎn)品的不斷“侵蝕”。據(jù)統(tǒng)計，2013年至2015年，我國銀行金融機(jī)構(gòu)的理財余額增速分別為43.7%、46.65%和56.46%，而同期銀行的存款增速卻一直保持在12%-13%左右，因此可見商業(yè)銀行的存款增速已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理財?shù)缺硗庳?fù)債業(yè)務(wù)的發(fā)展速度，而由此導(dǎo)致的直接后果就是商業(yè)銀行負(fù)債成本的不斷攀升。而另一方面，隨著我國利率市場化的全面推行，各商業(yè)銀行的存貸利差卻在逐年下降，銀行的傳統(tǒng)主要盈利來源正面臨不斷縮水的窘境。

從世界各國金融業(yè)發(fā)展的過程看，利率市場化實行的初期各國都出現(xiàn)了存貸款利差收窄的情況。因此，今后我國的商業(yè)銀行也難免要在相當(dāng)?shù)囊欢螘r間內(nèi)在負(fù)債和資產(chǎn)兩端都面臨著巨大壓力。所以，在這種情況下銀行仍然依靠傳統(tǒng)存貸息差的經(jīng)營模式將難以為繼，商業(yè)銀行必須要轉(zhuǎn)型經(jīng)營模式，以尋找和擴(kuò)大新的盈利來源。

二、流量經(jīng)營模式的運(yùn)行方式和競爭特點

（一）流量經(jīng)營模式的運(yùn)行方式

與銀行傳統(tǒng)地通過將沉淀在本機(jī)構(gòu)內(nèi)的存款進(jìn)行放貸，再利用存貸利差來獲得收入的“存量經(jīng)營模式”不同，“流量經(jīng)營模式”是指銀行憑借運(yùn)用自身的各種資源優(yōu)勢和人員專業(yè)能力，通過為客戶提供諸如投資咨詢、風(fēng)險建議、資產(chǎn)管理等各種金融服務(wù)來獲取手續(xù)費(fèi)收入的盈利模式。在“流量經(jīng)營模式”下，銀行所掌握的客戶數(shù)量越多，客戶的成交量越大或是銀行為客戶提供的服務(wù)次數(shù)越多，則銀行的獲利就越大。與以往的“存量經(jīng)營模式”相比，“流量經(jīng)營模式”具有輕資本、低風(fēng)險以及高收益的特征，比較符合商業(yè)銀行在新形勢下的發(fā)展要求。

（二）流量經(jīng)營模式下金融機(jī)構(gòu)競爭的新特點

1.“長尾市場”將成為今后各金融機(jī)構(gòu)的主要競爭市場。過去，由于競爭不充分和客戶信息來源渠道不足，普通大眾除了將資金存入商業(yè)銀行之外基本上沒有更好的選擇，而各銀行由于長期奉行“二八法則”，即將營銷重點放在20%的高端客戶群體上面，所以設(shè)計的各種金融產(chǎn)品一般準(zhǔn)入門檻也較高。因此，長期以來由眾多小微企業(yè)和普通大眾構(gòu)成的“長尾市場”一直處于被忽視和遺忘的弱勢地位，他們的資金潛力一直沒有得到有效的挖掘和開發(fā)，而近年來互聯(lián)網(wǎng)金融之所以能快速崛起的原因之一，正是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)抓住了這部分“長尾市場”客戶群體的需求，針對性地設(shè)計了各種低門檻、便捷并且滿足個性化需求的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，使得以前長期被忽視的“草根階層”群體的金融需求和心理需求都大大地得到滿足，從而通過聚沙成塔的方式輕而易舉地掌握了大量的客戶資源，并獲得了巨大收益。不難想象，隨著各商業(yè)銀行向流量經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型，今后“長尾市場”必將成為各商業(yè)銀行和非傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)競爭的主要對象，商業(yè)銀行所要面對的對手除了傳統(tǒng)的同業(yè)競爭者以外，還要面對已經(jīng)在這一市場上占得先機(jī)的新興互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)。

2.客戶的金融需求向全面化和深層次方向發(fā)展?，F(xiàn)在，無論是企業(yè)客戶還是個人客戶，對銀行的需求都早已發(fā)生了巨大變化，企業(yè)客戶需求由傳統(tǒng)的融資逐步拓展到了理財咨詢、財務(wù)管理、債務(wù)處理乃至上市重組等各個方面，而個人客戶的需求也由簡單的存取款擴(kuò)展到資金增值、消費(fèi)信貸、法律咨詢以及養(yǎng)老保險等。這就對商業(yè)銀行今后的業(yè)務(wù)開展提出了更新、更高的要求，商業(yè)銀行不僅要為客戶提供滿足其需求的全方位金融服務(wù)，而且還要求所提供的服務(wù)必須是深層次的和高度專業(yè)化的。同時，考慮到競爭對手必然會推出各種同質(zhì)化金融產(chǎn)品，因此商業(yè)銀行所推出的金融服務(wù)產(chǎn)品除了能滿足客戶特殊偏好的個性化產(chǎn)品，還要盡量使這種個性化難以被競爭對手所模仿和復(fù)制，這樣才能在同業(yè)中保持競爭力。

3.能否提供更好的產(chǎn)品體驗成為最終贏得客戶的關(guān)鍵。提高客戶產(chǎn)品體驗的競爭其實早已在各行各業(yè)中開始，而產(chǎn)品體驗的實質(zhì)其實就是產(chǎn)品是否能夠滿足客戶的某些個性化需要。當(dāng)今的世界正處在一個物質(zhì)產(chǎn)品極大豐富的時代，幾乎任何一種產(chǎn)品都有幾十乃至上百種不同品牌可供客戶選擇，例如空調(diào)品牌超過100種，汽車品牌超過300多種，飲料品牌更是不計其數(shù)。據(jù)統(tǒng)計，我國即便不算各種新興的互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)，光是各類傳統(tǒng)性銀行就有近1000家，所推出的各種金融產(chǎn)品更是不計其數(shù)，客戶的選擇空間空前壯大，任何一家金融機(jī)構(gòu)要想在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，就必須不斷想方設(shè)法改善客戶體驗，從而使自己的產(chǎn)品品牌能夠在眾多競爭者中脫穎而出，被客戶所牢記，只有這樣才有可能獲得客戶的長期支持，并不斷吸引新的客戶加入。

三、富國銀行發(fā)展歷程和經(jīng)營方式分析

（一）富國銀行發(fā)展歷程簡介

美國富國銀行（WELLS FARGO）是一家多元化金融集團(tuán)，擁有員工27萬，總資產(chǎn)1.2兆美元，是美國唯一一家被穆迪評為3A級別的銀行。富國銀行的前身是創(chuàng)立于1852年的富國公司，早期主要是在美國西部提供銀行業(yè)務(wù)和快遞服務(wù)，后來經(jīng)過80多年的不斷經(jīng)營以及一系列成功并購重組后，最終在上世紀(jì)90年代發(fā)展成為全國性銀行，其經(jīng)營手段令人稱道。特別是在2008年美國金融危機(jī)爆發(fā)期間，由于經(jīng)營有方和風(fēng)控到位，富國銀行不僅沒有像競爭對手花旗銀行和美國銀行那樣在危機(jī)中遭受重創(chuàng)，反而成功地并購了美聯(lián)銀行，市值一舉超過花旗銀行和美國銀行，并且還在2013年市值超越中國工商銀行，成為“全球市值第一銀行”。

（二）富國銀行經(jīng)營發(fā)展方式分析

1.準(zhǔn)確的自我定位，明確主要業(yè)務(wù)發(fā)展方向。富國銀行一直堅持把自己定位為一個服務(wù)本土社區(qū)的零售商業(yè)銀行，當(dāng)競爭對手摩根大通和花旗銀行等將投資銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展重點時，富國銀行卻在反復(fù)評估市場效益和自身優(yōu)劣后堅持將社區(qū)銀行業(yè)務(wù)作為主營業(yè)務(wù)，并形成以社區(qū)銀行、批發(fā)銀行為主，富國理財為輔的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。另外，與競爭對手大規(guī)模海外并購?fù)卣共煌?，富國銀行的并購也極為強(qiáng)調(diào)本土化，銀行95%以上的資產(chǎn)和員工都在美國本土，外國分行只有8家，與花旗銀行將近一半的海外資產(chǎn)和近400家的外國分行形成了鮮明對比。這樣，通過明確的自我定位，富國銀行能夠集中精力專注于國內(nèi)市場的開發(fā)和研究，找出并鎖定自己所要發(fā)展的目標(biāo)客戶并將主要精力和資源集中投放，最終使得富國銀行不僅獲得“美國第一貸款發(fā)放者”、“第一的小企業(yè)貸款者”等多項榮譽(yù)稱號，而且其存款的市場份額在美國17個州都名列前茅。

2.二次細(xì)分市場，堅持不斷的市場深耕。在明確了自身的市場定位和所要發(fā)展的目標(biāo)群體后，富國銀行又不斷地對目標(biāo)群體進(jìn)行二次細(xì)分和市場深耕。美國銀行業(yè)將雇員人數(shù)在10人以下的企業(yè)定義為微型企業(yè)，10-100人為小型企業(yè)，100-499人為中型企業(yè)，而富國銀行則將主要業(yè)務(wù)開展對象放在了小微企業(yè)，并且是年銷售額在2000萬美元以下的小微企業(yè)群體上。通過長期堅持不懈地研究這部分特定群體的潛在需求和風(fēng)險狀況，富國銀行根據(jù)客戶實際情況改進(jìn)了貸款流程和擔(dān)保方式，針對性地推出了諸如“企業(yè)通”（Business Direct，針對年銷售額200萬以下的微型企業(yè)）、“小企業(yè)銀行”（Business Banking，針對年銷售額200-2000萬元的小型企業(yè)）等多種滿足客戶特定條件和要求的金融產(chǎn)品。因此，盡管美國銀行業(yè)競爭激烈，但由于富國銀行充分了解且滿足了客戶的特殊需求，所以客戶選擇的可替代性較小，這樣銀行在談判中就有了較強(qiáng)的議價能力，使得富國銀行長期以來的凈息差一直保持在4%以上，超過美國銀行業(yè)平均水平。

3.不斷加強(qiáng)對客戶的交叉銷售工作。根據(jù)富國銀行的內(nèi)部調(diào)查顯示，對老客戶進(jìn)行交叉銷售的成本僅為新客戶的十分之一，因此長期以來富國銀行一直非常重視對客戶的交叉銷售工作。為提高對客戶的交叉銷售率，富國銀行除了對外針對客戶的個性化需要提供各種多元化的產(chǎn)品外，對內(nèi)更是經(jīng)過反復(fù)探索設(shè)計了一套科學(xué)的業(yè)務(wù)流程，確保業(yè)務(wù)辦理的速度和質(zhì)量。因為交叉銷售最困難之處主要在于如何有效的整合銀行內(nèi)部各個條線的資源，實現(xiàn)各渠道間的無縫對接。另外，富國銀行還非常重視一線營銷人員的作用，認(rèn)為他們在整個交叉營銷過程中起著關(guān)鍵性的決定作用，為此富國銀行制定了一套非常細(xì)化的考核制度，提高員工的交叉銷售積極性?，F(xiàn)在，富國銀行零售銀行條線的戶均產(chǎn)品銷售數(shù)為6.13，而在財富管理或養(yǎng)老金等其他部門，這一數(shù)字甚至達(dá)到了10.52（而國內(nèi)商業(yè)銀行的戶均銷售量僅為1到2左右）。在這種不斷對客戶進(jìn)行交叉銷售的過程中，富國銀行除了牢牢把握住客戶之外，還創(chuàng)造了更多的中間業(yè)務(wù)和綜合業(yè)務(wù)，使銀行的盈利來源更加多元化，既增加了銀行收入，也有效降低了銀行的運(yùn)營風(fēng)險。

四、流量經(jīng)營模式下的農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展策略研究

（一）明確自我定位，確立自己的競爭優(yōu)勢位置

自我定位是企業(yè)發(fā)展的先決條件，只有先確定好自身定位才能確定好企業(yè)以后的發(fā)展方向和目標(biāo)市場，才能將企業(yè)自身的資源有方向、有目的地整合，并集中力量對確定的目標(biāo)市場進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。根據(jù)美國營銷大師杰克·特勞特的“定位理論”，企業(yè)其實只有兩項任務(wù)，一是在企業(yè)外部的用戶頭腦中建立一個用以決勝的“位置”，二是以此為導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行整合配置并進(jìn)行運(yùn)營管理，只有這樣才能創(chuàng)造出最佳的經(jīng)營效果。而要想定位準(zhǔn)確，企業(yè)必須首先分析自己的外部環(huán)境，了解自己的競爭對手以及他們的價值，然后針對對手的情況確定自己的優(yōu)勢位置，進(jìn)而想方設(shè)法不斷提高和鞏固自己的優(yōu)勢位置。如富國銀行就是因為首先自我定位為一個服務(wù)本土社區(qū)的零售商業(yè)銀行，這樣才在業(yè)務(wù)開展中有選擇地放棄了在競爭對手（花旗、美國）面前不具備優(yōu)勢的業(yè)務(wù)（投行業(yè)務(wù)），集中力量在其薄弱環(huán)節(jié)建立自己的優(yōu)勢地位（社區(qū)銀行和小貸業(yè)務(wù)），并通過長期堅持最終反超競爭對手成為全球市值第一的銀行。同理，農(nóng)業(yè)銀行如果要想在日益激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，也必須首先搞清自己的市場定位，充分了解競爭對手以及他們的優(yōu)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域，再針對競爭對手的情況確立自己最具優(yōu)勢的市場發(fā)展方向，圍繞這一方向有選擇地舍棄和堅持某些業(yè)務(wù)項目，然后整合自身資源對確定的目標(biāo)業(yè)務(wù)集中力量發(fā)展，只有這樣才有可能最終贏得客戶的優(yōu)先選擇。

（二）二次細(xì)分市場，不斷深耕目標(biāo)群體需求

流量經(jīng)營的最終目標(biāo)是讓盡可能多的客戶使用本機(jī)構(gòu)的金融產(chǎn)品，但是實際上任何一家金融機(jī)構(gòu)都不可能將整個客戶市場都作為目標(biāo)客戶，也不可能有任何一種金融產(chǎn)品可以令所有客戶都感到滿意，通用型的產(chǎn)品看似滿足各群體的共同需要，但實際上卻是大而無當(dāng)，其結(jié)果必然是被競爭對手的各種針對小眾群體所設(shè)計的個性化產(chǎn)品打敗。因此，即便是農(nóng)業(yè)銀行確定了將“長尾市場”作為今后發(fā)展的主要方向，也必須清楚地認(rèn)識到，“長尾市場”是一個大的概念，里面包含了眾多具有不同特點和需求的細(xì)小群體，所以還必須在此基礎(chǔ)上繼續(xù)細(xì)分市場。只有實現(xiàn)了對市場的精確劃分才有可能充分了解特定客戶群體的需求情況，從而設(shè)計出滿足客戶特殊需求的有針對性的金融產(chǎn)品，真正實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，使客戶產(chǎn)品選擇的可替代性縮小，從而牢牢把握住客戶。富國銀行也正是因為通過不斷細(xì)分市場并最終將目標(biāo)客戶鎖定在年銷售額在2000萬美元以下的小微企業(yè)群體上，根據(jù)這一精確市場的特殊情況，逐步改進(jìn)自己的貸款流程和擔(dān)保方式，從而設(shè)計出符合這一群體特性的金融產(chǎn)品并贏得客戶。

（三）重點關(guān)注農(nóng)村小額貸款市場

傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，小型社區(qū)銀行由于更貼近客戶所以發(fā)展小額貸款具有優(yōu)勢，但是從美國的發(fā)展經(jīng)驗看，10萬美元以下的小額貸款市場反而大部分是由大銀行主導(dǎo)的，因為此類貸款都必須通過單一產(chǎn)品的批量處理和集中管理才能有效控制風(fēng)險和降低成本，同時還要有高技術(shù)含量的大型數(shù)據(jù)庫和電話中心以直銷的方式實現(xiàn)規(guī)模效益。因此，在這一點上大型銀行反而更具有競爭優(yōu)勢。而就農(nóng)行的實際情況看，建議應(yīng)重點關(guān)注農(nóng)村小額貸款市場，因為農(nóng)業(yè)對于任何一個國家來說都是關(guān)系到人民基礎(chǔ)生活的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，今后也必將得到國家更多的政策支持，而我國居民對食品消費(fèi)要求的不斷提高也從另一方面推動我國農(nóng)業(yè)向更高層次發(fā)展。而農(nóng)業(yè)的升級離不開大量涉農(nóng)企業(yè)的參與和創(chuàng)新，對于這些企業(yè)來說，他們迫切需要解決的除了融資需求以外，在產(chǎn)品營銷推廣、現(xiàn)金管理、財務(wù)制度建設(shè)以及企業(yè)經(jīng)營中涉及到的法律條文解讀都存在著大量問題，這些既是關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是農(nóng)行拓展業(yè)務(wù)空間和獲取中間業(yè)務(wù)收入的重大機(jī)遇。因此農(nóng)行應(yīng)抓住這部分客戶群體的需求，充分發(fā)揮多年來在農(nóng)村持續(xù)經(jīng)營所建立起來的信譽(yù)優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，在這一領(lǐng)域的市場競爭中取得領(lǐng)先地位。

（四）做好品牌經(jīng)營，在客戶心智中打造強(qiáng)勢品牌地位

商業(yè)競爭的實質(zhì)是品牌之爭，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中長期生存下去，就必須使自己的品牌在客戶產(chǎn)生某種需要時能夠被客戶優(yōu)先想到并獲得優(yōu)先選擇。因為如前所述，現(xiàn)在任何一種產(chǎn)品都有成百上千的品牌存在，而消費(fèi)者的記憶和認(rèn)知能力卻極為有限。根據(jù)美國一項調(diào)查顯示，客戶在購買某類產(chǎn)品時所能記住的品牌不會超過七個，而隨著市場的成熟和穩(wěn)定，人們往往只記住兩個品牌并在其中選擇其一，這就是著名的“二元法則”，例如運(yùn)動鞋是阿迪和耐克，飛機(jī)制造是波音和空客。處于第三位以下的品牌基本上都會因為自身在客戶心目中的弱勢而處于生存環(huán)境極為堪憂的境地。定位準(zhǔn)確、細(xì)分市場、深耕市場和產(chǎn)品差異化的最終目的其實就是為了讓本企業(yè)的品牌能夠在目標(biāo)客戶的心目中占據(jù)數(shù)一數(shù)二的位置，從而贏得客戶的優(yōu)先選擇。當(dāng)然，除此以外，在品牌經(jīng)營中還有幾個要點需要企業(yè)注意，一是品牌名稱要好聽簡單，便于客戶記憶，過長的名字對客戶來說不僅毫無意義而且很容易忘記，不利于品牌的宣傳推廣。二是防止品牌泛化，偉大的品牌所代表的產(chǎn)品從來都是單一和明確的，不能既是這樣又是那樣，否則就會因為品牌指向模糊不清而失去代表性，最終喪失品牌的能量。這里面好的例子是可口可樂（因為長期明確代表可樂而獲得成功），反面的例子則數(shù)不勝數(shù)。

（五）充分發(fā)揮銀行物理網(wǎng)點的作用，提高客戶粘性

近年來關(guān)于銀行網(wǎng)點即將消亡或是向無人化發(fā)展的觀點一直不斷。確實，從客戶的交易操作角度來講，現(xiàn)在客戶的確可以方便地通過電子渠道辦理轉(zhuǎn)賬、購物、理財?shù)葮I(yè)務(wù)，以后肯定也還會有更多的業(yè)務(wù)不再需要通過物理網(wǎng)點辦理。然而，從客戶與銀行的交互角度來講，物理網(wǎng)點做為銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和與客戶聯(lián)結(jié)的重要渠道絕不會消失，只是需要通過轉(zhuǎn)變網(wǎng)點功能和提高員工專業(yè)能力，以一種新的形式繼續(xù)發(fā)揮重要作用。因為從社會學(xué)角度講，人是一種群居動物，有渴望與其他人交流并獲得理解和情感反饋的天性，而這一點無論科技如何發(fā)展，機(jī)器都無法代替“人”的作用。自助設(shè)備顯然無法聆聽客戶的需求或者是其他方面的苦惱并及時給予客戶有“溫度”的反饋，而客戶也當(dāng)然不可能對冰冷的機(jī)器產(chǎn)生信任感和親切感，只有通過網(wǎng)點員工耐心、細(xì)致、周到的服務(wù)才有可能從內(nèi)心真正打動客戶，使客戶真切感受到銀行的誠意并自愿與銀行保持更緊密的聯(lián)系。富國銀行過往的經(jīng)驗也表明，僅僅是因為銀行員工認(rèn)真傾聽了客戶的需求，絕大部分的客戶都會在一個月內(nèi)多次到訪網(wǎng)點，這就為銀行提供了極大的交叉銷售機(jī)會。因此，銀行應(yīng)充分發(fā)揮物理網(wǎng)點眾多的優(yōu)勢，通過網(wǎng)點員工的專業(yè)能力和周到服務(wù)使客戶真心認(rèn)同本機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品和服務(wù)（后者甚至是更加重要的），只有這樣才能增強(qiáng)客戶對銀行的粘性，使銀行有機(jī)會在更廣、更深層次挖掘和開發(fā)客戶的金融需求。

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Abstract：Under the dual influence of the appearance of the Internet finance and comprehensive practice of the interest rate liberalization， commercial banks traditional business model relying on spreads to obtain profit is unsustainable， and the flow management pattern as a new business model after commercial banks transformed is greatly different from the traditional business model in the development mode. There is a lot for domestic banks to learn from WFC which is a famous American retail bank on business management. By analyzing the characteristics of WFCs development and operation mode， the paper provides some reference for banks development strategy of the flow management pattern.

Keywords： flow management； Wells Fargo & Company （WFC）； positioning

責(zé)任編輯、校對：陳參軍