葉偉鋒 王冬娟

摘要江蘇省常州市第二實驗小學(xué)直面學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊重組及轉(zhuǎn)型發(fā)展的困境，系統(tǒng)設(shè)計“贏在中層”校本研修項目。學(xué)校立足成事與成人理念，將學(xué)校變革實踐過程作為培訓(xùn)的主要載體，通過暑期集中研修，集體研究決策學(xué)校重大發(fā)展問題，讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊生長自覺變革的力量；通過創(chuàng)新實施“三元式”及“三微式”主題例會，促進(jìn)學(xué)校管理決策重心下移，實現(xiàn)了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的“雙專業(yè)發(fā)展”。

關(guān)鍵詞校本研修；學(xué)校中層；雙專業(yè)發(fā)展；“三元式”主題例會；微課題研究；成型性研究；新基礎(chǔ)教育

中圖分類號G62

文獻(xiàn)標(biāo)識碼B

文章編號1002-2384（2017）01-0045-03

學(xué)校中層所處的特殊地位決定著他們兼具領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和執(zhí)行者等多重角色。從一定意義上說，中層個體及其整體的發(fā)展直接決定著學(xué)校發(fā)展變革的水平?！摆A在中層”，最初是江蘇省常州市第二實驗小學(xué)（以下簡稱“二實小”）面對校內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊多次重組、中層管理者未培訓(xùn)先上崗的嚴(yán)峻現(xiàn)實而策劃的針對管理者自主培訓(xùn)、自我成長的校本研修項目。歷經(jīng)十年變革，項目在研修目標(biāo)、內(nèi)容和方式上，因時而新、因勢而變，成為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊主動發(fā)展的邏輯起點，也實現(xiàn)了學(xué)校管理成事與成人的和諧統(tǒng)一。

一、系統(tǒng)化設(shè)計：成事成人，以學(xué)校變革實踐過程為培訓(xùn)載體

1. 人事重組與學(xué)校轉(zhuǎn)型帶來發(fā)展新挑戰(zhàn)

2005年8月18日，在毫無心理準(zhǔn)備的情況下，我以第一責(zé)任人的身份走進(jìn)二實?。煌?，學(xué)校教科室負(fù)責(zé)人調(diào)任常州市鐘樓區(qū)教研室副主任。2006年，在市教育局的支持下，我校中層干部競聘上崗，重組組織機(jī)構(gòu)，并修訂崗位職責(zé)。就在各項工作剛剛有序進(jìn)行時，2007年暑期，我校分管教育教學(xué)的副校長又調(diào)至另一所學(xué)校任黨支部書記，課程部長也調(diào)任常州市教研室教研員。

經(jīng)過調(diào)整后的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，三位校級領(lǐng)導(dǎo)中兩位是新手，10位中層干部中新上崗和換新崗的占60%，除了后勤條線，其他崗位幾乎都進(jìn)行了人事調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的多次重組、核心崗位的頻繁調(diào)整和中層隊伍“未培訓(xùn)先上崗”的現(xiàn)實，使學(xué)校面臨著嚴(yán)峻考驗。而就在這兩年，學(xué)校新進(jìn)教師占了教師總數(shù)的23%，相當(dāng)于每四位教師中就有一位新教師。

除了上述問題，學(xué)校還面臨發(fā)展轉(zhuǎn)型的壓力。二實小于1999年加入由華東師范大學(xué)葉瀾教授主持的“新基礎(chǔ)教育”實驗改革研究，并于2004年成為全國11所基地學(xué)校之一。面對“新基礎(chǔ)教育”成型性研究（注：這是新基礎(chǔ)教育研究的第三個階段，前兩個階段分別為探索性研究、發(fā)展性研究）全面展開、扎實推進(jìn)、深入研究的要求，我們將怎樣承擔(dān)起學(xué)校轉(zhuǎn)型變革研究的重任，以實現(xiàn)研究從“全、實、深”向“精、特、美”的新跨越？這些問題迫切需要我們思考和解決。

2. 直面學(xué)校發(fā)展困境，系統(tǒng)設(shè)計研修理念及目標(biāo)

“學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與管理的變革，在學(xué)校轉(zhuǎn)型性變革中具有雙重指向：一是指向領(lǐng)導(dǎo)與管理層本身的重建，一是指向?qū)W(xué)校變革的領(lǐng)導(dǎo)與管理。后者是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)不可推卸的責(zé)任，前者是學(xué)校轉(zhuǎn)型性變革的組織和保證。”[1]葉瀾教授在《“新基礎(chǔ)教育”論》中的這段話給予我極大啟發(fā)。此外，世界著名的蓋洛普調(diào)查數(shù)據(jù)也表明：對企業(yè)一線員工工作績效的影響力，CEO為0（如行政總裁、總經(jīng)理等），真正決定他們能否做出成績的是一線經(jīng)理，其影響力達(dá)到40%。

細(xì)細(xì)品味，我仿佛明白了葉瀾教授為什么反復(fù)強(qiáng)調(diào)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊而不是校長個人在轉(zhuǎn)型變革中的作用。作為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的首席，校長理應(yīng)承擔(dān)起帶領(lǐng)團(tuán)隊成員共同發(fā)展的責(zé)任。

在這樣的背景下，“贏在中層”管理者研修項目孕育而生，并于2006年正式啟動。2007年，我們又以“長程兩段”的視角和“統(tǒng)分結(jié)合”的思路對研修項目進(jìn)行了頂層設(shè)計與系統(tǒng)重建。所謂“長程兩段”：長程，即將學(xué)校變革實踐的過程作為培訓(xùn)的主要載體，提出“過程即培訓(xùn)”的理念；兩段，一段是學(xué)校層面對中層的培訓(xùn)，另一段是由中層對自己職責(zé)范圍內(nèi)管理者的培訓(xùn)（如學(xué)科部長要承擔(dān)對教研組長、備課組長的培訓(xùn)等）。所謂“統(tǒng)分結(jié)合”：統(tǒng)，即通過暑期集中研修對學(xué)校重大發(fā)展問題進(jìn)行聚焦分析；分，即開展專題行政例會對學(xué)校發(fā)展中的生成性問題進(jìn)行定點突破。這樣的設(shè)計旨在將中層的“自我發(fā)展”與“管理變革”統(tǒng)一于積極的研究性變革實踐之中，通過創(chuàng)生主體與環(huán)境（人與人、人與事、事與事）良性互動的培訓(xùn)機(jī)制，提升校長與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的核心領(lǐng)導(dǎo)力，將“成事成人”的價值追求轉(zhuǎn)化為學(xué)校發(fā)展的生產(chǎn)力。

二、“節(jié)點式”推進(jìn)：聚焦問題，生長自覺變革的力量

1. 第一階段（2006～2009年）：攻堅克難，“贏在中層”

研修內(nèi)容圍繞“新基礎(chǔ)教育”成型性研究的節(jié)點事件展開，每年不同的主題設(shè)計體現(xiàn)了不同階段管理研修的核心任務(wù)。同時每次研修都經(jīng)歷“學(xué)習(xí)研究、問題診斷”“項目策劃、形成方案”“交流分享、創(chuàng)新完善”三個階段，以實現(xiàn)達(dá)成共識、明晰思路、形成合力的研修目標(biāo)。

讓我們印象最深的是2007年的暑期集中研修。這一年，學(xué)校既要制定成型性研究的沖刺方案，還要接受學(xué)校三年發(fā)展規(guī)劃中期評估，以及20年校慶的巨大挑戰(zhàn)。為此，我們系統(tǒng)學(xué)習(xí)了葉瀾教授的“沖刺階段方案總設(shè)計”，分析診斷了沖刺需要突破的幾大問題，制定了學(xué)校沖刺行動方案。同時圍繞“校慶為何慶、慶什么、怎么慶”的核心問題進(jìn)行了深入研討，最終達(dá)成了要“感恩歷史、傳承新基礎(chǔ)精神；凝心聚力、促進(jìn)跨越式發(fā)展”的校慶價值目標(biāo)，并設(shè)計了長達(dá)近一個學(xué)期的系列活動。此外還在“教海探航—各學(xué)科主題開放周”活動中，展示了學(xué)校八年來參與“新基礎(chǔ)教育”研究的成果，也為接受三年發(fā)展規(guī)劃的現(xiàn)場聽課做好了準(zhǔn)備。

在長達(dá)一個學(xué)期的馬拉松式系列活動中，學(xué)校各領(lǐng)域責(zé)任人在“前有學(xué)習(xí)策劃、中有組織指導(dǎo)、后有總結(jié)反思”的歷練中提升了策劃力和執(zhí)行力，實現(xiàn)了一次真實、主動的自我評估，也使校慶的價值得到最大程度的彰顯。

2. 第二階段（2009～2012年）：根深葉茂，“成在基層”

2009年，學(xué)校以“五個一”（一份報告、一張光盤、一套叢書、一套紀(jì)念冊、一次報告會）整體呈現(xiàn)了“贏在中層”研修項目成事成人的轉(zhuǎn)型之美，并圍繞“聚焦成型后、謀劃新發(fā)展”的主題開啟了第二階段（2009～2012年）的暑期研修。

對于這次研修，我們進(jìn)行了更深入的思考。成型后的學(xué)校發(fā)展，主要依靠學(xué)校的內(nèi)生力。領(lǐng)導(dǎo)要成為能夠自主扎根、迎風(fēng)招展的大樹；教師要成為擁有主體活力、生長氣質(zhì)的樹林，他們都應(yīng)擁有自覺變革的精神。那么，怎樣才能成為這樣的“大樹”？又怎樣孕育這片“樹林”？對于習(xí)慣于跟著走且剛剛“基本成型”的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊而言，這無疑是對自身信念、領(lǐng)導(dǎo)能力的一次挑戰(zhàn)。

為此，我們一方面將研修主體從“中層”擴(kuò)大到“基層”，讓所有管理者（含中層、年級組長、教研組長、項目經(jīng)理等）都參與“贏在中層”校本研修項目，以強(qiáng)化其主體角色和責(zé)任意識；另一方面將研修目標(biāo)從“管理”升級至“領(lǐng)導(dǎo)”，從聚焦“怎么做”轉(zhuǎn)而關(guān)注“為何做”，并通過專家、校長和各領(lǐng)域負(fù)責(zé)人的主題報告進(jìn)行引領(lǐng)。以校長主題報告為例，2009年的主題報告是“做思想的先行者”，旨在鼓勵團(tuán)隊成員從教育實踐和反思中歷練生發(fā)出教育思想；2010年是“做學(xué)校大腦不可或缺的一分子”，意在鼓勵大家積極樹立個人和團(tuán)隊成長目標(biāo)，在崗位上有所作為；2011年是“知識管理：學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)追求”，目的是提升領(lǐng)導(dǎo)者知識共享和創(chuàng)新的意識和能力。

3. 第三階段（2012～2015年）：移植輻射，“美在自覺”

2011年，二實小在教育改革浪潮的推動下步入集團(tuán)辦學(xué)的發(fā)展軌道，并于2012年嘗試一體化、聯(lián)盟式等多種模式的集團(tuán)辦學(xué)。面臨新的挑戰(zhàn)，學(xué)校第三階段（2012～2015年）的暑期研修便圍繞“集團(tuán)辦學(xué)的機(jī)制創(chuàng)新、生態(tài)推進(jìn)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)”主題展開。通過集中學(xué)習(xí)和深入思考，我們研制了集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，重構(gòu)了組織架構(gòu)，創(chuàng)新了“縱向條線貫通、橫向校區(qū)切塊、執(zhí)行校長校區(qū)輪崗、分管校長年級蹲點”的一體化管理機(jī)制，確保了集團(tuán)辦學(xué)的穩(wěn)步前行。同時，我們還梳理了集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)和研究網(wǎng)絡(luò)，逐步形成了“項目帶動、學(xué)科聯(lián)動、主題推動、品牌助動”的研究機(jī)制，鼓勵各領(lǐng)導(dǎo)者在責(zé)任擔(dān)當(dāng)中捕捉問題，明確方向，提升發(fā)展自覺，以實現(xiàn)立己達(dá)人的愿景。2013年，學(xué)校被評為常州市集團(tuán)辦學(xué)“先進(jìn)集體”。

三、“日?；北磉_(dá)：持續(xù)創(chuàng)新，促管理者“雙專業(yè)發(fā)展”

如果說暑期集中是“贏在中層”校本研修項目的“節(jié)點式”印記，那么每周例會則是該項目的“日?；北磉_(dá)。從布置工作到管理研修，是例會形式變“單向布置”為“上下聯(lián)動”、內(nèi)容變“平面散點”為“綜合聚焦”、功能變“事務(wù)商榷”為“成事成人”的重大轉(zhuǎn)型。

1.“三元式”主題例會：促學(xué)校管理決策重心下移

最初，我校實行“三段式”行政例會。即每學(xué)期初，由校長組織學(xué)習(xí)研討，明確工作要求，對重點項目進(jìn)行研討、策劃；學(xué)期中，由校長根據(jù)學(xué)校工作要求確立不同主題，指定相關(guān)人員做主題發(fā)言，大家研討；學(xué)期末，由各領(lǐng)域第一責(zé)任人交流學(xué)期工作總結(jié)，提出問題，并借助團(tuán)隊智慧形成解決問題的可行策略。會前由校長室公布研討主題，要求每位成員帶著問題參會；會中，大家圍繞主題交流研討，形成決議；會后，各部門進(jìn)行工作落實。這樣的研修主題鮮明、決策集中，每個人都是問題的思考者和策略的創(chuàng)生者，但其弊端也很明顯，即在執(zhí)行相關(guān)決議時往往會遇到來自不同條線、崗位的新問題，相關(guān)領(lǐng)域有時不得不臨時開會調(diào)整，從而影響了工作績效和會議決策的嚴(yán)肅性。

于是，“三元式”主題例會應(yīng)運而生。即由決策者、執(zhí)行者和監(jiān)督者共同參與學(xué)校的行政例會，參與相關(guān)主題的理論學(xué)習(xí)、問題研討與決策形成，而例會主題則變校長布置為中層申報。如學(xué)校后勤部門申報的研討主題“校服征訂例會”，由決策方（校長、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊）、執(zhí)行者（校服公司）、監(jiān)督者（家長、學(xué)生、校管站）共同參加?！叭健敝黝}例會不僅大大降低了學(xué)校會議的頻次，更實現(xiàn)了決策權(quán)從領(lǐng)導(dǎo)層到教師群的重心下移、自主權(quán)從執(zhí)行決議到參與決策的價值提升，與會的每一位代表在行使自己權(quán)利的同時，也成為學(xué)校各項決策宣傳和推進(jìn)的正能量。

伴隨著學(xué)校例會變革的深化，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力不斷提高，學(xué)校管理逐步形成了“總體規(guī)劃、分步實施、協(xié)作推進(jìn)、共同提高”的運行機(jī)制和“目標(biāo)清晰、策劃智慧、踐行扎實、引領(lǐng)超越”的管理文化。

2.“三微式”主題例會：促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊“雙專業(yè)”成長

實施集團(tuán)化辦學(xué)后，由于體制變化帶來的教職工心態(tài)轉(zhuǎn)變、原來各學(xué)校不同文化間產(chǎn)生碰撞、教師流動管理等問題接踵而至。面對新問題，我們從提升領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的自身修養(yǎng)和能力入手，提出了每個人都要實現(xiàn)學(xué)科和管理“雙專業(yè)發(fā)展”的要求，并創(chuàng)新“管理微課題”，啟動“三微式”主題例會，即通過“集團(tuán)長鏡頭”“信息萬花筒”“管理微學(xué)院”三個板塊的學(xué)習(xí)分享和主題研討強(qiáng)化研修的密度，提升研修的品位，加速領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的成長。

在“集團(tuán)長鏡頭”中，各校區(qū)執(zhí)行校長用5分鐘時間，以鏡頭回放的方式總結(jié)交流校區(qū)一周的工作；在“信息萬花筒”中，每一位領(lǐng)導(dǎo)干部都要用1～2分鐘時間分享外出學(xué)習(xí)的新信息、新感受和新思考；而“管理微學(xué)院”則以管理微課題為抓手，為領(lǐng)導(dǎo)干部搭建提出問題、分享成果的平臺……這樣的例會，在提升干部現(xiàn)場學(xué)習(xí)力、思辨力和創(chuàng)新力的同時，也錘煉了他們的管理思維和領(lǐng)導(dǎo)才能，有效促進(jìn)了他們的“雙專業(yè)”發(fā)展。

回溯過去的十年，我校的“贏在中層”管理者校本研修，伴隨研修目標(biāo)從“贏在中層—成在基層—美在自覺”的持續(xù)變革，學(xué)校管理也實現(xiàn)了從“專注做事—立足成人—系統(tǒng)成型”的整體轉(zhuǎn)變。在此過程中，我們成事、成人、成機(jī)制、成文化，不僅使學(xué)校走出了管理困境，而且實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的“雙專業(yè)發(fā)展”。

參考文獻(xiàn)：

[1]葉瀾.“新基礎(chǔ)教育”論—關(guān)于當(dāng)代中國學(xué)校變革的探究與認(rèn)識[M].北京：教育科學(xué)出版社，2006.