近日網(wǎng)上曝出，華為開(kāi)始清理年齡為34歲以上的老員工，具體原因大概是因?yàn)槿A為面臨了來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及公司自身員工工資成本快速增加的巨大壓力，所以不得已采取這種激進(jìn)的辦法。

據(jù)了解，目前裁員事件在華為內(nèi)部倒沒(méi)有產(chǎn)生太大波瀾，遠(yuǎn)沒(méi)有像外界傳的那么厲害。但像這樣的消息一旦曝出，我相信對(duì)很多企業(yè)和員工都是一個(gè)警醒。

自改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)在快車道上發(fā)展了幾十年，很多身在其中的企業(yè)員工們也充分享受到了這種經(jīng)濟(jì)發(fā)展所帶來(lái)的紅利，習(xí)慣了年復(fù)一年的升職或加薪。但是，再高速的發(fā)展也有滯緩的時(shí)候，而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)最大目的最終是為了盈利。

那么，當(dāng)盈利增長(zhǎng)速度降低時(shí)，企業(yè)終究會(huì)想辦法來(lái)抵消和降低日益上升的運(yùn)營(yíng)成本?？纯唇裉斓奈鞣焦?，通過(guò)裁減人員和降低經(jīng)營(yíng)規(guī)模來(lái)抵御經(jīng)濟(jì)下滑和成本增加的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為家常便飯。

一旦企業(yè)進(jìn)入裁減成本模式，企業(yè)里那些收入與能力不匹配的老員工便首當(dāng)其沖地成為了受害者。這是大部分企業(yè)都普遍存在的一個(gè)問(wèn)題：一方面，隨著員工在公司就職時(shí)間的增加，薪水也會(huì)越來(lái)越高；另一方面，員工的工作勝任能力可能隨著年齡的增加、對(duì)新鮮事物吸收能力下降而逐漸降低。

裁人是企業(yè)不得已而為之的做法，對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的影響是巨大的。記得當(dāng)年聯(lián)想公司第一次大規(guī)模裁員的時(shí)候，網(wǎng)上曾經(jīng)出現(xiàn)了一篇文章叫《公司不是家》，該文章后來(lái)在互聯(lián)網(wǎng)空間迅速擴(kuò)散，廣為流傳。這種負(fù)面消息的曝光，相信是聯(lián)想后來(lái)花再多努力去打造雇主品牌都是難以挽回的。

盡管如此，當(dāng)企業(yè)面臨日益上升的成本壓力時(shí)，尤其是針對(duì)某些收入虛高的老員工，有什么辦法可以最大限度避免裁員這種激烈的人力資源管理手段呢？企業(yè)可以有以下一些選擇：

績(jī)效管理?？?jī)效管理的關(guān)鍵在于加強(qiáng)平時(shí)對(duì)績(jī)效的跟蹤、輔導(dǎo)和考核。如果平時(shí)管理者們都滿足于做一個(gè)老好人，就容易把績(jī)效問(wèn)題堆積到以后。最后到了問(wèn)題無(wú)法掩蓋和堆積時(shí)，不得不去一次性大規(guī)模裁員。

對(duì)于績(jī)效不合格的員工，管理者應(yīng)該隨時(shí)要求并監(jiān)督其做出改進(jìn)；改進(jìn)效果不佳者考慮轉(zhuǎn)崗或勸退。這樣可以把低績(jī)效、高工資的員工提前疏導(dǎo)，達(dá)到及時(shí)對(duì)人員結(jié)構(gòu)推陳換新的目的，為以后的人員管理減輕壓力。

這里尤其值得注意的是，越是級(jí)別高的員工，越要對(duì)他們嚴(yán)格要求績(jī)效。通常，在企業(yè)里的業(yè)績(jī)考核用來(lái)嚴(yán)格考核中基層的員工，高層僅僅作為業(yè)績(jī)考核的監(jiān)督和執(zhí)行者。有時(shí)候?qū)@些人即便有考核，公司也是心慈手軟。高層人員身居要職，對(duì)企業(yè)負(fù)擔(dān)的責(zé)任更加重大，因此，企業(yè)理應(yīng)根據(jù)崗位職責(zé)來(lái)進(jìn)行更加嚴(yán)格的考核。對(duì)考核不合格的高層人員及時(shí)更換。

薪酬制度。一般來(lái)說(shuō)，薪酬制度可以有兩種：按員工資歷付薪，工作年頭越長(zhǎng)，哪怕你沒(méi)有什么貢獻(xiàn)，薪水依然會(huì)節(jié)節(jié)攀升，比如一些國(guó)企和政府企事業(yè)單位；按績(jī)效付薪，員工的薪水只與其崗位和績(jī)效表現(xiàn)有關(guān)。

每個(gè)崗位都根據(jù)崗位職責(zé)來(lái)確定基本工資，獎(jiǎng)金則與員工實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)嚴(yán)格掛鉤，與員工在公司服務(wù)了多少年限無(wú)關(guān)。這種做法，可以有效避免單純因員工資歷增加而帶來(lái)的薪酬成本上升的問(wèn)題。

華為公司在實(shí)施員工虛擬股分配的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)隨著員工工作年限的提高、職位的晉升，越來(lái)越多的財(cái)富集中在公司的中層手中，導(dǎo)致基層員工無(wú)法公平地分享利益。為了解決這個(gè)問(wèn)題，華為后來(lái)推出了名叫TUP（Time Unit Plan，時(shí)間單位計(jì)劃）的員工持股計(jì)劃。

在這個(gè)計(jì)劃中，公司每年根據(jù)員工的崗位和級(jí)別、績(jī)效，為員工分配一定數(shù)量的虛擬股，員工的股票到手后不再是一勞永逸，而是以5年為一個(gè)周期。獲得股票的當(dāng)年沒(méi)有分紅權(quán)，以后在第二到第四年中逐年分批獲得全部股票的分紅權(quán)。到第5年，公司按股票現(xiàn)值與員工結(jié)算，并對(duì)全部股票清零。

假如企業(yè)從自身的文化特點(diǎn)出發(fā)，希望對(duì)服務(wù)年限長(zhǎng)的老員工也有所回報(bào)，則可以考慮避開(kāi)薪酬，轉(zhuǎn)而通過(guò)福利政策體現(xiàn)。比如，員工在企業(yè)服務(wù)到一定年限后可以比其他員工多享受一定天數(shù)的年假；或者企業(yè)為員工頒發(fā)長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金或?qū)嵨锞伞＿@種獎(jiǎng)項(xiàng)屬于一次性獎(jiǎng)勵(lì)范疇，不會(huì)像薪酬那樣對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期人工成本帶來(lái)壓力。

晉升制度。美國(guó)公司和中國(guó)公司有一個(gè)比較大的差別：美國(guó)公司都有比較靈活的用人政策，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是人員可上可下。今天你適合更高一級(jí)的崗位，公司可以隨時(shí)把你升上去；明天如果發(fā)現(xiàn)你的能力已經(jīng)達(dá)不到這個(gè)崗位的要求了，而你的績(jī)效又沒(méi)有差到非要離開(kāi)公司，那就隨時(shí)把你降級(jí)使用，薪水也隨之減少。這樣一來(lái)，企業(yè)用人的靈活性非常大。在不裁員的前提下，對(duì)薪酬成本的控制也更方便。

反觀國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)，缺乏這種能上能下的機(jī)制。通常是只能上，不能下，仿佛降級(jí)是一件對(duì)員工極其不能接受的事情。一旦員工在某個(gè)職位上不合適，不能平行移動(dòng)到相對(duì)等的職位，那一般就只有被離職一條路走了。

對(duì)于員工尤其是老員工，在自己薪水越來(lái)越高、競(jìng)爭(zhēng)力比年輕人越來(lái)越下降的情況下，如何避免被公司裁員的悲劇呢？

沒(méi)有什么方法比讓自己成為一名高績(jī)效者更安全的辦法了。資歷越長(zhǎng)的員工，越是應(yīng)該以開(kāi)放的心態(tài)來(lái)積極擁抱變化。很多老員工就是因?yàn)椴贿m應(yīng)甚至抗拒新變化從而成為公司變革路上的絆腳石的。想辦法在自己的崗位上不斷更新自己的技能，努力跟上公司和行業(yè)的發(fā)展，讓自己成為一個(gè)公司不可輕易或缺的人才，那么你被公司裁掉的風(fēng)險(xiǎn)就最低。

不要等到發(fā)現(xiàn)自己競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始下降了才去想辦法提高績(jī)效，隨時(shí)隨地都要給自己危機(jī)感，從進(jìn)入工作崗位的第一天就應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己：這個(gè)崗位未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)是什么？自己如何才能為公司創(chuàng)造出最大價(jià)值？假如自己今天離開(kāi)公司，有哪些技能和經(jīng)歷是未來(lái)可以讓自己繼續(xù)受益的？