齊向宇

編者按：

“非凡雇主”以創(chuàng)新的“work different”為核心理念，摒棄了對(duì)企業(yè)評(píng)判的傳統(tǒng)維度，是中國(guó)人力資源領(lǐng)域極具權(quán)威性的評(píng)選活動(dòng)。整個(gè)評(píng)選歷經(jīng)近4個(gè)月時(shí)間，來(lái)自知名行業(yè)組織、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、投資機(jī)構(gòu)、獵頭機(jī)構(gòu)的50位專家，對(duì)幾千家候選企業(yè)進(jìn)行評(píng)審打分，最終篩選出“非凡雇主”，真正做到千里挑一。安踏集團(tuán)憑借優(yōu)秀的人力資源管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的真正價(jià)值，從而成為“千分之一”。

安踏成立于1991年，從工廠起家到打造安踏品牌，最終成長(zhǎng)為一家優(yōu)秀的集團(tuán)公司，靠的是人才的驅(qū)動(dòng)、內(nèi)部的變革和組織的建設(shè)，而歸根結(jié)底，還是靠人才的支撐。

北京奧運(yùn)會(huì)過(guò)后，中國(guó)體育用品行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期，中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌面臨著高庫(kù)存、業(yè)績(jī)下滑等多重壓力，企業(yè)們紛紛吹響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的號(hào)角，“整合終端、提高店效”成為大多數(shù)運(yùn)動(dòng)品牌的調(diào)整方向。2012年初，安踏覺(jué)察行業(yè)問(wèn)題后，率先提出并實(shí)施了零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，從原來(lái)的品牌批發(fā)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)為品牌零售模式。

安踏集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是在內(nèi)外部環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)和壓力下，由內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的主動(dòng)性變革，沒(méi)有案例可參考。來(lái)自人力資源方面的推動(dòng)和促進(jìn)是此次變革過(guò)程中非常重要的環(huán)節(jié)。

為員工提供全鏈條式發(fā)展空間

安踏集團(tuán)副總裁、人力資源負(fù)責(zé)人楊勇透露，和其他初創(chuàng)公司一樣，安踏在成立之初，也主要通過(guò)社會(huì)招聘、從其他優(yōu)秀的企業(yè)引進(jìn)成熟人才等方式招攬人才。但隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)、文化的形成，部分空降兵出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。因此，從2005年起，安踏開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模的校園招聘，形成以內(nèi)部培養(yǎng)為主的人才培育策略。目前，安踏員工的平均年齡不到30歲，85后、90后成為公司主力軍。大部分總監(jiān)級(jí)、經(jīng)理級(jí)的職位都是通過(guò)內(nèi)部晉升。

作為垂直整合供應(yīng)鏈模式的企業(yè)，安踏有自己的工廠、運(yùn)營(yíng)品牌的部門(mén)和分銷零售的部門(mén)。因此，公司有條件為員工提供全鏈條式發(fā)展空間。“比如電子商務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)成為公司增長(zhǎng)最快的板塊之一，電商部門(mén)非常適合新生代員工施展和發(fā)揮，他們?cè)陔娚唐脚_(tái)也能被激發(fā)出更高的工作熱情。”楊勇表示。

安踏已經(jīng)形成人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃等一系列員工成長(zhǎng)方案，并構(gòu)建了科學(xué)的晉升體系，全體員工通過(guò)自身努力工作享有公平晉升的權(quán)利，經(jīng)過(guò)績(jī)效考核與評(píng)估，均可通過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘的方式晉升。安踏集團(tuán)每季晉升人數(shù)高達(dá)300-400人。

HR懂專業(yè)還不夠，

還要懂業(yè)務(wù)

安踏在2007年上市，上市后業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅猛。為了適應(yīng)逐漸增大的業(yè)務(wù)需求，人力資源部門(mén)開(kāi)始從幕后走向前臺(tái)。經(jīng)歷了被動(dòng)驅(qū)使到主動(dòng)推進(jìn)，人力資源部門(mén)開(kāi)始參與企業(yè)并購(gòu)、項(xiàng)目調(diào)研，站在戰(zhàn)略層面推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

現(xiàn)在的人力資源部不再以專業(yè)者自居，而是以業(yè)務(wù)伙伴的身份，連接各個(gè)部門(mén)。人力資源部同樣有業(yè)務(wù)指標(biāo)，倒逼HR去思考人才結(jié)構(gòu)的設(shè)置、激發(fā)人員工作熱情等問(wèn)題，HR不只坐在辦公室里，不再只盯著完成六大模塊的指標(biāo)，他們像業(yè)務(wù)人員一樣，走店、調(diào)研、訪談、分析數(shù)據(jù)。

人力資源部門(mén)把更多功能權(quán)限賦能給業(yè)務(wù)部門(mén)，讓所有的HR懂業(yè)務(wù)，讓更多的業(yè)務(wù)人員懂專業(yè)。楊勇說(shuō)：“HR把專業(yè)做好，只是成功一半，只有把業(yè)務(wù)捆綁在一起，成為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，其自身價(jià)值才能真正地發(fā)揮出來(lái)?！?/p>

思維用戶化，

以消費(fèi)者為導(dǎo)向

相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)擁有的是客戶，而非用戶。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，想固守一塊市場(chǎng)、一個(gè)客戶群是非常困難的事情。因此安踏提出“以消費(fèi)者為導(dǎo)向”，每年做大量市場(chǎng)調(diào)研、問(wèn)卷訪談、銷售數(shù)據(jù)分析。根據(jù)數(shù)據(jù)分析匯總，做出精準(zhǔn)的銷售目標(biāo)人群定位、在滿足消費(fèi)者需求的前提下創(chuàng)造價(jià)值。

為快速推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，公司內(nèi)部建立了企劃設(shè)計(jì)、研發(fā)生產(chǎn)、銷售服務(wù)體驗(yàn)、客服物流等生態(tài)體系，以滿足消費(fèi)者需求。此外，安踏還成立了國(guó)內(nèi)第一家擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，致力于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品安全性、舒適性的研發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新。

用企業(yè)文化將所有安踏人

擰成一股繩

縱觀世界優(yōu)秀企業(yè)，它們之所以能成為百年企業(yè)，企業(yè)文化是其內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。安踏企業(yè)文化的獨(dú)特之處在于，它凝聚了所有志同道合的草根族。這些人有夢(mèng)想，有追求，敢于拼搏、務(wù)實(shí)工作，不斷自我否定、自我創(chuàng)新。

中華民族講究尋根文化。安踏生在閩南，在閩商的文化基因里，除了“愛(ài)拼才會(huì)贏”，還有開(kāi)放、包容、踏實(shí)。在安踏，90%的高管來(lái)自五湖四海。他們不僅看中安踏的平臺(tái)，更認(rèn)可安踏的企業(yè)文化。

安踏的創(chuàng)意總監(jiān)來(lái)自美國(guó)，他通過(guò)兩年的調(diào)研、觀察，決定從待遇優(yōu)厚的外企來(lái)到安踏這個(gè)民營(yíng)企業(yè)。他說(shuō)，在這里，他能看到更多的希望和發(fā)展空間。安踏還有很多員工來(lái)自日本、韓國(guó)、德國(guó)等國(guó)家，安踏用企業(yè)文化，將來(lái)自全球各地的安踏人擰成一股繩。

在未來(lái)的發(fā)展中，安踏會(huì)關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵詞：?jiǎn)尉劢?、多品牌、全渠道?；厥走^(guò)去，安踏無(wú)疑是一家成功的公司。展望未來(lái)，安踏的目標(biāo)永遠(yuǎn)不會(huì)變，那就是成為一家世界級(jí)的體育用品集團(tuán)。作為組織內(nèi)部驅(qū)動(dòng)部門(mén)，人力資源部還會(huì)不斷地自我否定、自我革新，向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，與權(quán)威機(jī)構(gòu)合作，助力企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。