黃 威

(中國傳媒大學 博士后工作站，北京 100045)

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·經(jīng)濟理論與實踐探索·

國有文化企業(yè)混合所有制發(fā)展問題研究

黃 威

(中國傳媒大學 博士后工作站，北京 100045)

國有文化企業(yè)改革是文化體制改革的核心環(huán)節(jié)。建立社會效益與經(jīng)濟效益相統(tǒng)一的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)、績效評價體系與激勵機制的核心舉措是在推動國有文化經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整過程中建立具有真正控制力和制衡力的股東，兼具制衡和效率特征的有文化特色的混合所有制。在政策上，要將以“父愛主義”的財稅扶持、補貼政策為主的政策體系轉(zhuǎn)向政策扶持與市場化、競爭性政策相結(jié)合的文化政策體系。在戰(zhàn)略上，要實施國有文化經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整，以提高國有文化企業(yè)的資產(chǎn)證券化水平和實施特殊管理股制度安排，為發(fā)展混合所有制開辟道路。

國有文化企業(yè)；混合所有制；社會效益與經(jīng)濟效益相統(tǒng)一

近年來，國有文化企業(yè)圍繞經(jīng)營性文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制、塑造文化市場微觀主體、建立健全國有經(jīng)營性文化資產(chǎn)監(jiān)督管理體系等取得了較大進展：大批國有文化企業(yè)完成了股份制改造，建立了公司制的法人治理結(jié)構(gòu)，但是國有文化企業(yè)仍然存在缺乏競爭力、整體效益不高、尚未發(fā)揮其作為文化產(chǎn)業(yè)重要支柱作用、影響力和帶動力不足等問題。長期以來，國家對文化企業(yè)一直采取以支持、補貼政策為主的行業(yè)扶持政策，缺乏市場化的競爭性政策，國家對文化企業(yè)的扶持力度不可謂不大，但從長遠看，卻不一定有利于文化企業(yè)整體素質(zhì)的提升。十八屆三中全會要求“要完善文化管理體制，建立健全現(xiàn)代文化市場體系，構(gòu)建現(xiàn)代公共文化服務(wù)體系，提高文化開放水平”，這在客觀上也要求解放思想、轉(zhuǎn)變文化管理思路。本文認為，要將目前的以“父愛主義”的財稅扶持、補貼政策為主的政策體系轉(zhuǎn)向政策扶持與市場化、競爭性政策相結(jié)合的文化政策體系，其中，市場化、競爭性政策體系的核心是發(fā)展混合所有制，這是克服一系列深層次問題的重要方向和主要突破口。

一、國有文化企業(yè)發(fā)展存在的深層次問題

21世紀以來，在國家文化體制改革的不斷推進下，國有文化企業(yè)取得了長足發(fā)展。根據(jù)中央文化企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室發(fā)布的《國有文化企業(yè)發(fā)展報告(2016)》顯示，截至2015年末，全國國有文化企業(yè)共計13 994戶(按獨立法人統(tǒng)計)，同比增長5.1%；從業(yè)人員137.1萬，同比增長5.5%；資產(chǎn)總額31 746.7億元，同比增長19.8%；全年實現(xiàn)營業(yè)總收入14 085.2億元，同比增長9.6%；利潤總額1 311.4億元，同比增長16.8%；凈利潤1 148.7億元，同比增長17.5%[1]。國有文化企業(yè)在數(shù)量和規(guī)模上有了較大發(fā)展，但政企不分、管辦不分、“內(nèi)部人控制”等現(xiàn)象仍然存在，直接導(dǎo)致了企業(yè)創(chuàng)新動力不足、國際競爭力和國際市場占有率低等問題。這些問題存在的深層次原因在于：

1．國有文化企業(yè)發(fā)展面臨宏觀和微觀兩個層面的制約。在宏觀分布層面，國有文化經(jīng)濟布局過寬、重點不突出，條塊分割、資源碎片化嚴重，缺乏競爭力，真正有競爭力的大企業(yè)少；在公共文化領(lǐng)域國有文化經(jīng)濟本應(yīng)發(fā)揮更大作用，但實際上卻存在著不同程度的缺位和欠賬現(xiàn)象；同時，國有文化經(jīng)濟在發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)方面發(fā)揮的引導(dǎo)作用還不夠，尚未形成有效的示范帶動作用。

在微觀構(gòu)成層面，國有文化企業(yè)資產(chǎn)證券化水平低、資產(chǎn)流動性差，一方面因體制機制障礙，很多領(lǐng)域非公有制資本還無法順利進入；另一方面，在已經(jīng)實現(xiàn)股權(quán)多元化的國有文化企業(yè)中，國有股“一股獨大”的情況比較突出，小股東利益很難得到有效保障，由此也阻礙了公有制文化經(jīng)濟和非公有制文化經(jīng)濟間的良性互動。

2．國有文化企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度與公司治理結(jié)構(gòu)缺失。國家對經(jīng)營性文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制的要求是逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度。從當前中國國有文化企業(yè)的現(xiàn)實情況來看，現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)仍屬于初創(chuàng)階段，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)仍在模擬化階段，而且大多數(shù)模擬以失效告終。在國有文化企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的制度安排下，國有文化企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間仍存在著“利益不一致、信息不對稱、責任不對”等，國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)大多形同虛設(shè)，政企不分、管辦不分、“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象廣泛存在。這也為國有文化企業(yè)的一系列違法違規(guī)事件的發(fā)生孕育了溫床。因此，加快公司制股份制改造，完善法人治理結(jié)構(gòu)，形成符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、體現(xiàn)文化企業(yè)特點的資產(chǎn)組織形式和經(jīng)營管理模式成為近年來推進文化體制改革、促進文化大發(fā)展大繁榮的重要政策要求。

3．國有文化企業(yè)的績效考核機制和評價激勵機制軟化。在意識形態(tài)和國有資產(chǎn)保值增值的雙重要求主導(dǎo)下，公司治理結(jié)構(gòu)的缺失或異化已成為國有文化企業(yè)的一種普遍現(xiàn)象，并進一步影響到國有文化企業(yè)績效考核機制和評價激勵機制的建立。目前，國有文化企業(yè)社會效益與經(jīng)濟效益相統(tǒng)一的績效考核體系還在探索和完善過程中，大多數(shù)企業(yè)已有的績效考核機制和評價激勵機制仍停留在“軟約束”層面，難以將其“硬化”。

4．國有文化企業(yè)管理層中長期激勵和約束機制不健全。從激勵機制方面來看，中國國有文化企業(yè)已經(jīng)逐步建立起由基本年薪、績效年薪組成的高管薪酬體系，但從實際經(jīng)營業(yè)績考核的情況來看，考核的激勵手段仍偏重于短期激勵措施，缺乏股權(quán)激勵等中長期激勵措施，目前也僅有一家國有文化企業(yè)——東方明珠公布了股權(quán)激勵方案。由于缺乏中長期的激勵機制，容易使得經(jīng)營管理層較為短視，只注重眼前利益而忽略企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。從約束機制方面來看，國有文化企業(yè)管理層的行政化色彩較重，缺乏市場化退出機制。盡管部分國有文化企業(yè)高管的聘用已經(jīng)開始多元化，包括競爭上崗、考試、公開招聘等，但仍缺乏規(guī)范的淘汰機制，國有文化企業(yè)高管只要不犯錯誤，即便能力再差也無法進行調(diào)整。在缺乏市場競爭機制的情況下，國有文化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層既沒有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的壓力，也沒有主動提高自身素質(zhì)的動力。

綜上，本文認為解決國有文化企業(yè)面臨的深層次問題，核心舉措是在推動國有文化經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整的過程中實行實質(zhì)性的混合所有制，而不是形式上的混合所有制，這是國有文化企業(yè)改革乃至整個文化體制改革取得成功的關(guān)鍵。

二、國有文化企業(yè)發(fā)展混合所有制的意義

黨的十八屆三中全會明確提出要“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展”。大量實踐證明，混合所有制有利于促進國有文化經(jīng)濟的發(fā)展，有利于開放民間資本的投資領(lǐng)域，有利于國有文化企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度、引入市場機制和發(fā)揮企業(yè)家精神，也有利于國有文化企業(yè)走出去。為此，應(yīng)大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，充分發(fā)揮國有資本和民營資本兩種積極性、兩種優(yōu)勢，推動文化企業(yè)跨越式發(fā)展。

1．發(fā)展混合所有制，有利于優(yōu)化國有文化經(jīng)濟布局，進一步發(fā)揮國有文化資本帶動力。發(fā)展混合所有制，有利于國有文化企業(yè)通過兼并重組、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴股等多種形式，逐步從不具競爭優(yōu)勢或不需要保持國有文化資本發(fā)揮控制力的行業(yè)退出，推動國有文化資本向關(guān)系國家政治安全、意識形態(tài)安全、文化安全的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，向基礎(chǔ)性、公益性文化領(lǐng)域集中，通過資本有序流動優(yōu)化國有文化經(jīng)濟布局?；旌纤兄平?jīng)濟對潛在投資主體沒有身份限制，國有文化企業(yè)可以通過社會化融資，擴大資金來源，改善資本結(jié)構(gòu)，加速發(fā)展壯大，提高國有文化經(jīng)濟的控制力和影響力，實現(xiàn)國有文化資本放大功能。通過多種形式引進非公資本參與國有文化企業(yè)改革，可以使處于困境的國有文化企業(yè)獲得增量資本，引進更為靈活的經(jīng)營機制，實現(xiàn)放開搞活，提高國有文化經(jīng)濟活力和帶動力[2]。

2．有利于改善公司治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)政企分開。真正的政企分開是以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化為前提的，在國有文化企業(yè)改革中積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，可以降低國有股東持股比例，優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)投資主體和產(chǎn)權(quán)多元化，為完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、建立市場化的選人用人機制創(chuàng)造條件。建立在混合所有制基礎(chǔ)上的公司法人治理結(jié)構(gòu)，可以使企業(yè)受到來自不同性質(zhì)所有制投資主體的約束和監(jiān)督，減少政府對文化企業(yè)經(jīng)營的直接干預(yù)，使企業(yè)可以按照市場化原則決定發(fā)展戰(zhàn)略和選擇經(jīng)營者，從而建立起科學、高效的現(xiàn)代企業(yè)制度，提高決策的科學性，防止“內(nèi)部人控制”問題產(chǎn)生，真正實現(xiàn)政企分開。

3．有利于國有文化企業(yè)與民營資本良性互動，提高文化產(chǎn)業(yè)的整體素質(zhì)。在國有文化企業(yè)改革中大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，有利于打破企業(yè)在所有制身份上的界限，實現(xiàn)“公平進入、公平競爭、共同發(fā)展”，打造具有國際競爭力的民族文化企業(yè)，提高中國文化產(chǎn)業(yè)的整體素質(zhì)。通過發(fā)展混合所有制，吸收非公有制資本參與國有文化企業(yè)改革，可以把國有文化企業(yè)資源集中優(yōu)勢和民營經(jīng)濟競爭活力有效結(jié)合起來，提高企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和效益，同時也可以為非公有制經(jīng)濟發(fā)展騰出更大空間，引導(dǎo)國有文化企業(yè)和非國有文化企業(yè)經(jīng)濟在產(chǎn)業(yè)分布和產(chǎn)業(yè)鏈分工上協(xié)調(diào)配合，實現(xiàn)各種所有制企業(yè)取長補短、良性互動。

三、國有文化企業(yè)發(fā)展混合所有制的目標模式

國有文化企業(yè)發(fā)展混合所有制改革目標模式是建立具有真正控制力和制衡力的股東，兼具制衡和效率特征的有文化特色的混合所有制，作為“代理出資人”的國有股東，同時也是國資的監(jiān)管人，再加上國家意識形態(tài)部門的監(jiān)管，這種制度上的三元性造成了國有文化企業(yè)定位的三元性，考核標準的三元性則導(dǎo)致了嚴重的“內(nèi)部人控制”問題。國有文化企業(yè)只有打破國有股“一股獨大”的局面，形成現(xiàn)代企業(yè)制度，董事會、管理層、監(jiān)事會各司其職，各擔其責，相互有效制衡的局面，才能真正實現(xiàn)經(jīng)營目標的統(tǒng)一，才能真正實現(xiàn)同股同權(quán)。國有文化企業(yè)發(fā)展混合所有制的理想目標模式要具備三個特征：

1．打破“一股獨大”的形式上的混合所有制，建立兼具制衡和效率特征的實質(zhì)性的混合所有制。國有文化企業(yè)發(fā)展混合所有制的目的是發(fā)揮不同性質(zhì)股權(quán)的各自優(yōu)勢，達到各方股東合作共贏的目的，這是市場經(jīng)濟條件下良好的內(nèi)在股權(quán)激勵與約束機制，有利于綜合平衡各種股權(quán)不同的控制力，發(fā)揮各種股權(quán)之間的制衡作用，有利于建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，進而轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，提高企業(yè)的經(jīng)營績效。

“一股獨大”的問題制約了良性互動機制的發(fā)展。由于股份制本身無法解決“一股獨大”問題，“一股獨大”的混合所有制也是換湯不換藥、改制不轉(zhuǎn)制的混合所有制，因此，國有文化企業(yè)發(fā)展的混合所有制應(yīng)該是打破“一股獨大”的具有實質(zhì)意義的混合所有制。

2．要有真正控制力的控股股東，防止“內(nèi)部控制人”問題。一般認為，控股股東有兩種情況：一是占51%以上絕對控股的股東；二是雖不占絕對控股地位，但相對于其他股東其持股比例處于優(yōu)勢，而且其他股東股權(quán)分散且很難聯(lián)合。國際上通常將控股股東必須持股比例界定為20%～50%，控股股東對公司要有控制性作用才是關(guān)鍵。一般情況下沒有控股權(quán)就沒有控制權(quán)，而掌握了控股權(quán)也就掌握了控制權(quán)。這也是現(xiàn)實中各個股東千方百計爭奪控股權(quán)的重要原因。

如果缺乏控制力的控股股東，分散的小股東無法也不愿承擔監(jiān)督成本而“搭便車”，實際上公司就成為無主公司，公司的實際控制權(quán)就會旁落公司經(jīng)營層，形成嚴重的“內(nèi)部人控制”，從而對公司治理和經(jīng)營造成不利影響，無法保證公司股東利益和公司的持續(xù)健康發(fā)展。國有文化企業(yè)的普遍現(xiàn)象是，雖然名義上控股股東是國有股東，但企業(yè)的實際控制權(quán)卻往往在企業(yè)的內(nèi)部人手中，形成嚴重的“內(nèi)部人控制”問題，即控股權(quán)不等于控制權(quán)。在大股東的控股權(quán)和企業(yè)內(nèi)部人控制權(quán)的博弈中，由于信息不對稱而使內(nèi)部人手中的籌碼常常更重。為在控股權(quán)基礎(chǔ)上實現(xiàn)控制權(quán)，企業(yè)必須在關(guān)鍵技術(shù)上有所掌握，在市場開發(fā)上有所突破，在營銷網(wǎng)絡(luò)上有一技之長，具備了這類核心競爭力，手中的籌碼才會確?？刂茩?quán)不至于輕易喪失，因此要拋棄控股權(quán)就是控制權(quán)的老觀念。以往在組建股份制文化企業(yè)時，往往局限于51%的底線，但其后運行的實際情況證實了這樣一個道理：并不是有了控股權(quán)就一定有控制權(quán)，即使占了51%股份，核心技術(shù)是別人的，知識產(chǎn)權(quán)是別人的，品牌、文化都是別人的，甚至連經(jīng)營活動的實質(zhì)控制權(quán)也在他人手里，控制權(quán)仍然談不上。因此，在國有文化企業(yè)發(fā)展混合所有制的改制過程中，應(yīng)該進一步淡化絕對控股權(quán)問題，十八屆三中全會也強調(diào)鼓勵非公資本控股的混合所有制。換言之，對于社會資本來說，只要自身有核心競爭力，能夠把控文化企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，對于是否絕對控股也不應(yīng)該過分強調(diào)，可通過探索特殊管理股制度來保證國家的意識形態(tài)和文化安全。

3．要有真正有制衡力的股東，完善治理結(jié)構(gòu)。股權(quán)制衡度反映企業(yè)前幾大股東之間的制衡關(guān)系。具有良好股權(quán)制衡度的企業(yè)，可以實現(xiàn)少數(shù)幾個大股東分享控制權(quán)，通過內(nèi)部牽制，使得任何一個大股東都無法單獨控制企業(yè)的決策，可以達到互相監(jiān)督和抑制掠奪的效果。制衡性股東的個數(shù)與公司的股權(quán)集中度有正相關(guān)關(guān)系，股權(quán)集中度越高，其制衡性股東個數(shù)就需要的越多。經(jīng)驗表明，相似持股比例的股權(quán)結(jié)構(gòu)最有利于公司績效的提高。

四、政策建議

在十八屆三中全會決議的指導(dǎo)下，全國各地陸續(xù)根據(jù)自身情況開始著手推進國有企業(yè)和混合所有制改革。截至2014年5月底，上海、貴州、湖南、天津、重慶、四川、湖北等7個省市出臺了國有企業(yè)改革的具體方案，而山東、北京、深圳、安徽、河南等省市也開始布局國有企業(yè)改革路徑。在一般國有企業(yè)改革領(lǐng)域，實質(zhì)性的混合所有制改革正在如火如荼地進行。國有文化企業(yè)應(yīng)密切追蹤一般國有企業(yè)改革的動向，總結(jié)一般國有企業(yè)改革的利弊得失，盡快推動有自身特色的混合所有制發(fā)展。

1．發(fā)展混合所有制，積極提高國有文化企業(yè)的資產(chǎn)證券化水平。通過大力推動通過產(chǎn)(股)權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴股、資產(chǎn)重組、規(guī)范上市等方式，實現(xiàn)國有文化企業(yè)投資主體多元化、經(jīng)營機制市場化；利用多層次資本市場，推動國有文化企業(yè)整體上市或核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)上市；探索混合所有制文化企業(yè)員工持股的有效途徑，對國有資本準備退出的、改制為混合所有制或國有資本相對控股或參股的創(chuàng)新型國有文化企業(yè)，允許企業(yè)員工持股；加快國有文化資產(chǎn)證券化，鼓勵國有文化企業(yè)利用多層次資本市場上市掛牌，已上市公司通過分部注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的方式實現(xiàn)整體上市。

2．發(fā)展混合所有制，完善國有文化資產(chǎn)管理體制，推動國有文化經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整。推進國有文化資本向關(guān)系國家政治安全、意識形態(tài)安全、文化安全的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中；向基礎(chǔ)性、公益性文化領(lǐng)域集中；向公共企業(yè)特征明顯、技術(shù)先進、結(jié)構(gòu)合理、機制靈活、核心競爭力強的大企業(yè)集中；向有市場競爭力的優(yōu)勢行業(yè)和先導(dǎo)行業(yè)集中，通過兼并重組，培育一批擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名品牌、國際競爭力較強的文化產(chǎn)業(yè)骨干企業(yè)和文化市場上的戰(zhàn)略投資者[2]；加快國有文化企業(yè)股份制改革，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展“國中有民，民中有國”的相互促進、共同發(fā)展的混合所有制文化經(jīng)濟，鼓勵外資入股和并購國有文化企業(yè)，實現(xiàn)投資主體多元；提高國有文化資本收益，擴大調(diào)控力和影響力。

3．實施特殊管理股等特殊制度安排，為發(fā)展混合所有制開辟道路?？梢蕴剿魈厥夤芾砉傻忍厥庵贫劝才艅?chuàng)新，以保障國家對重點文化企業(yè)的控制力，改變目前僅靠出資比例控制企業(yè)的現(xiàn)狀。國際經(jīng)驗表明，國家在非控股企業(yè)中實施特殊管理股制度可以有效地解決國家對企業(yè)的控制力問題。通過特殊管理股制度安排，國家可以在保留相應(yīng)控制權(quán)和影響力的基礎(chǔ)上，促進國有文化資產(chǎn)的流動增值，從而使經(jīng)營收益最大化，最終為國有文化企業(yè)發(fā)展混合所有制開辟道路。

[1] 中央文化企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室.國有文化企業(yè)發(fā)展報告(2016)[R].

[2] 齊勇鋒,黃威,梅聲洪.國有文化經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整研究[M].東岳論叢, 2014,(4).

[責任編輯：陳淑華]

2017-01-28

黃威(1976—)，男，遼寧沈陽人，研究員，博士后研究人員，從事文化產(chǎn)業(yè)和文化政策研究。

F270

A

1007-4937(2017)03-0071-04