陳建勛，耿偉芝，趙正一

(對外經(jīng)濟貿(mào)易大學 國際經(jīng)濟研究院，北京 100029)

跨國并購中CEO的過度自信：理性還是非理性？
——基于扎根研究的案例分析

陳建勛，耿偉芝，趙正一

(對外經(jīng)濟貿(mào)易大學 國際經(jīng)濟研究院，北京 100029)

文章基于行為經(jīng)濟學中的過度自信理論，運用扎根研究和案例分析方法，選擇聯(lián)想和微軟的跨國并購案例，歸納和提煉了過度自信的維度結構及其誘發(fā)機制和作用機制。研究結果表明，過度自信是蘊含理性成分(理性責任、洞察本質和實踐理性)和非理性成分(過度樂觀、固執(zhí)己見和自我辯護)的六維混合構念，其誘發(fā)機制和生成過程具有理性基礎和前提，即CEO在并購前期通過刻意理性行為(包括共享認知、戰(zhàn)略聚焦和意義建構)有意識地積極為后續(xù)的跨國并購做準備，繼而通過建構、重塑和協(xié)作三個作用機制來激發(fā)組織不同層次的人員參與跨國并購過程從而完成并購。文章拓展了過度自信的理論內(nèi)涵和維度結構，豐富了對過度自信誘發(fā)機制和作用機制的理解，明晰了跨國并購中CEO過度自信發(fā)揮作用的前因后果過程。

過度自信；跨國并購；CEO；理性；非理性

一、引 言

跨國并購是企業(yè)提升業(yè)務多元化和區(qū)域多元化、進入國際市場的重要途徑之一。按照理性假設下的新古典經(jīng)濟學觀點，通過跨國并購，一方面，企業(yè)可以增強市場勢力，減少競爭對手的數(shù)量，獲得壟斷優(yōu)勢，以便在國際市場中保持競爭力；另一方面，通過進入多個業(yè)務領域與多個國家來降低經(jīng)營風險，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。然而，現(xiàn)實遠沒有理論預期的那樣樂觀，實踐中跨國并購的失敗率遠高于成功率。麥肯錫的一項調(diào)研結果表明，超過一半的并購方以高于價值的價格進行并購交割，尤其是存在多個競標者時，成交價格往往遠高于真實價值，這被稱為“勝利者的詛咒”。也就是說，在跨國并購過程中，并購方并不總是完全理性的，其行為中往往包含一些異常的成分。而對這些異?，F(xiàn)象的解釋則超出了新古典經(jīng)濟學的理論邊界，因為在現(xiàn)實并購過程中，并購公司的決策者并非完全理性，而是有限理性(Heaton，2002)。他并不能完全了解被并購公司的信息，往往高估并購前景而低估并購風險，存在過度自信的現(xiàn)象。此外，并購方也受到談判對象和競標者的影響，這些都可能造成并購方的誤判，從而支付過高的溢價(Hayward和Hambrick，1997)。

行為經(jīng)濟學在放松完全理性假設的基礎上，從有限理性的角度考察決策者的心理因素在經(jīng)濟行為(如擴張行為、投資行為、并購行為等)中的作用和影響(Malmendier和Tate，2008；Li和Tang，2010)，其中，近半個世紀以來影響最大的研究發(fā)現(xiàn)之一是決策者往往存在過度自信的心理(Roll，1986)。這種現(xiàn)象在CEO中更為突出，因為組織的晉升標準往往傾向于選擇那些有信心且能力強的員工擔任管理崗位，而晉升到組織最高管理崗位的CEO通常比普通員工的自信程度要高，這是他們被選中擔任高層領導來處理一系列風險和挑戰(zhàn)的先決條件之一。在公司治理中往往面臨的一個兩難困境是：那些自信程度高甚至是過度自信的管理者容易被選拔為CEO，但是在戰(zhàn)略決策中，這些CEO的過度自信卻可能造成企業(yè)的行為偏離理性標準和要求，從而董事會需要對過度自信的CEO進行科學的激勵和有效的制約。

不論是契約安排還是制度設計，董事會在激勵和約束過度自信的CEO過程中，首先需要厘清的問題是過度自信的表現(xiàn)是什么。由于自信與過度自信的邊界很模糊，而且在實踐中，“度”的標準本身可能也比較模糊且在動態(tài)變化，這可能導致CEO與董事會之間存在認識上的分歧：董事會可能認為CEO已經(jīng)過度自信，而CEO則認為自己屬于適度自信。這種認識上的分歧可能導致在具體的決策實踐中兩者之間存在認知沖突，從而惡化公司治理效果和決策效果。盡管Roll(1986)已經(jīng)提出管理者的自大(hubris)假說，但是目前鮮有對過度自信理論內(nèi)涵和表現(xiàn)形式的系統(tǒng)研究，現(xiàn)有文獻往往將其界定為一種對理性標準的偏離和對自身能力的過高預期(黃健柏等，2007)。如果忽略了對過度自信內(nèi)涵和表現(xiàn)的系統(tǒng)研究，則董事會缺乏清晰的標準來考量和判斷CEO行為的變化與異化，也容易造成董事會與管理層的沖突，進而削弱公司治理的成效。

其次，既然理論界和實務界都已經(jīng)認識到CEO過度自信會帶來一些潛在的危害和負面效應，那么為什么在實踐中過度自信的現(xiàn)象還頻頻出現(xiàn)？也就是說，CEO過度自信的誘發(fā)機制是什么？從實踐來看，只有明晰過度自信的誘發(fā)機制和生成過程，董事會才可能采取適當?shù)拇胧┻M行有效的激勵和約束。而在理論研究中，現(xiàn)有文獻的關注焦點主要是CEO過度自信對企業(yè)投資行為、創(chuàng)新行為、并購行為等帶來的“后果”(李曉靜等，2015)，而對于過度自信的“前因”則關注較少。從理論上看，突破將過度自信視為既定條件，而從其生成的機制和動態(tài)過程進行討論，可以進一步了解過度自信現(xiàn)象難以遏制的深層根源。

最后，既然現(xiàn)有文獻也注意到CEO過度自信會對企業(yè)行為產(chǎn)生影響，那么其影響過程和機制是什么？從實踐來看，董事會不可能參與到公司的具體經(jīng)營活動中，也難以深入了解過度自信的CEO在具體的經(jīng)營過程中如何發(fā)揮作用，進而難以采用相關的契約安排和治理機制來激勵其理性行為、遏制其非理性行為?，F(xiàn)有文獻大多采用定量研究的方法來檢驗CEO過度自信與企業(yè)相關行為之間的關系(孔晨和陳艷，2016)，這雖然能夠明確CEO過度自信發(fā)揮作用的“結果”，但是其如何發(fā)揮作用的“過程”則往往不清楚。同時，企業(yè)的一些大型事件，如跨國并購，并非CEO或者高管團隊能夠單獨完成，而是需要整個組織成員甚至企業(yè)外部利益相關者的配合與參與方可實現(xiàn)。這樣，過度自信的CEO發(fā)揮作用的過程往往是多層次的。因此，分析這種復雜的多層次影響過程，可從微觀和宏觀層面提出更為具體和務實的治理措施。

針對以上三個研究問題及其存在的理論缺口，本文選擇聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務和微軟并購諾基亞的手機業(yè)務這兩個跨國并購案例，采用扎根研究的思路和方法，通過對跨國并購過程中CEO行為表現(xiàn)的歸納性分析，以及其前因后果影響機制的分析，得出以下研究結論：第一，從過度自信的內(nèi)涵結構來看，與有限理性的理論預期一致，本文認為過度自信并非是完全的理性或完全的非理性，而是一個蘊含理性和非理性成分的混合構念。構念的混合性使過度自信呈現(xiàn)出一種復雜性，即過度自信可能給企業(yè)帶來積極效應也可能帶來消極效應，關鍵取決于過度自信的混合結構中理性成分與非理性成分哪個占主導地位。如果非理性成分占主導地位，則可能發(fā)揮消極效應。而即使理性成分占主導地位，也未必會發(fā)揮積極作用，這是因為理性成分本身是把“雙刃劍”：跨國并購過程中詳實的調(diào)查和對業(yè)務規(guī)律的深刻洞察會讓CEO對并購事件及風險有一個相對理性的判斷，強烈的責任感則會進一步強化他的這種判斷，增強克服未來風險和提高未來收益的信心，此時，理性成分是其并購成功的原因。同時，理性成分還是其并購失敗的借口，因為CEO堅信自己的判斷是建立在理性調(diào)查和客觀分析的基礎上，此時，他可能會低估別人的判斷和意見的價值，從而對未來產(chǎn)生過度樂觀的預期。

第二，從過度自信的誘發(fā)機制來看，CEO在發(fā)起跨國并購之前，并非表現(xiàn)出隨意和任性的行為，而是經(jīng)過精心安排與刻意準備，如在組織內(nèi)部達成共識、聚焦戰(zhàn)略以突出核心優(yōu)勢、打造品牌和文化等來傳播并購的意義，這是誘發(fā)其從事風險大的跨國并購行為的前提。這些前期的刻意理性行為會誘發(fā)和強化CEO的過度自信，使其過度自信建立在堅實的理性前提下。

第三，從過度自信的作用機制來看，跨國并購涉及組織內(nèi)部各個層次員工的參與，單靠CEO一個人難以完成。本文認為，CEO過度自信的影響過程是一個多層次的層疊(cascading)過程，通過建構、重塑和協(xié)作三種機制，CEO獲得董事會、高管團隊和組織全體成員的認同與支持，進而全力配合其所采取的各種措施。

相對于現(xiàn)有研究，本文在以下方面進行了理論創(chuàng)新：第一，采用扎根研究的方法，歸納了跨國并購過程中CEO過度自信的表現(xiàn)，提煉了其蘊含理性和非理性成分的六維混合構念結構，拓展和深化了過度自信的理論內(nèi)涵；第二，運用案例研究的方法，通過對聯(lián)想和微軟跨國并購案例的分析，闡釋了過度自信生成的理性前提和誘發(fā)機制，從理性角度為過度自信現(xiàn)象提供了一個深層理論解釋；第三，現(xiàn)有文獻大多從單一層面，如從決策的角度來詮釋CEO過度自信的作用機制，即認為過度樂觀導致CEO采取偏離理性標準的決策，進而影響企業(yè)行為(呂兆德和徐曉薇，2016；于長宏和原毅軍，2015)。本文從多層次的理論視角，厘清了跨國并購中CEO過度自信發(fā)揮作用的多層次層疊過程，從而豐富和完善了對過度自信作用機制的認識。

二、文獻綜述

首先，在CEO過度自信的內(nèi)涵研究方面，突破新古典經(jīng)濟學中的理性經(jīng)濟人假設，行為經(jīng)濟學以有限理性為理論假設，認為行為主體并非完全理性，他們在決策過程中容易犯基本歸因錯誤(fundamental attribution error)，把成功歸因于自身的能力和判斷，而把失敗歸因于不可控的外部環(huán)境(黃健柏等，2007)。這種心理上的錯誤歸因導致決策過程中行為主體往往過于相信自己的判斷和能力，過高估計未來的成功概率，而過低估計未來的風險和損失，從而產(chǎn)生偏離校準(mis-calibration)效應。偏離程度越大，通常表明過度自信程度越高。因此，過度自信事實上反映了行為主體對理性標準的偏離度，當偏離度為零時，可能表現(xiàn)為適度自信。偏離度越大，則自信程度越高。從這個概念界定中可以看出，過度自信應該是一個從適度自信到過度自信的連續(xù)體，是對自信程度的一種形象刻畫。也就是說，多大程度的偏離算是過度自信，甚至是極度自信，現(xiàn)有文獻尚未采用科學的方法來測量這一連續(xù)變化過程。因為“度”的標準是模糊的，甚至是動態(tài)變化的，這就導致界定和衡量過度自信的“度”不論從理論上還是實證上都非常困難。*由于“度”的模糊性和動態(tài)性，現(xiàn)有文獻中對過度自信理論內(nèi)涵的討論相對較少，而是大多從Roll(1986)的自大假說出發(fā)，認為行為主體的自大心理會使其過于樂觀，從而從事一些低效的并購活動。Heaton(2002)將過度自信描述為一種樂觀預期。對過度自信概念的正式界定來自Malmendier和 Tate(2005)的研究，他們認為過度自信是決策者對企業(yè)投資收益的估計過于樂觀，并且比行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)更加容易成功。之后，國內(nèi)外學者基本在這個概念框架下展開研究，對過度自信表現(xiàn)的討論也與該理論內(nèi)涵一致：過度自信的行為主體會認為自己在各方面的表現(xiàn)明顯好于平均水平，傾向于表現(xiàn)出盲目樂觀的預期，將成功歸因于自己的能力和素質，而將失敗歸因于突發(fā)事件、運氣或偶然因素。此外，他們往往存在 “控制幻覺”，即對于超出自己能力控制范圍的事情，更愿意相信自己做出的決策比別人好且更容易取得成功?？梢?，現(xiàn)有文獻大多認為過度自信表現(xiàn)出一種偏離理性標準的非理性行為。

其次，CEO過度自信是如何形成的，即前因影響因素有哪些？現(xiàn)有文獻關于過度自信“前因”的研究成果相對較少，在有限的文獻中，周愛保和趙鑫(2010)發(fā)現(xiàn)，外向型和自戀型的行為主體更容易過度自信，而抑郁型的行為主體則不容易過度自信。饒育蕾和賈文靜(2011)以上市公司作為研究樣本，發(fā)現(xiàn)任期長或兼任董事長的CEO更容易過度自信，處于風險大的行業(yè)中或負債率高的企業(yè)CEO更容易過度自信，而董事會規(guī)模越小、企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模越小，或最終控制人是非國有企業(yè)，CEO也越容易過度自信。這些定量研究結果雖然驗證了導致CEO過度自信的因素，但是具體的影響機制和過程卻尚不清晰。

最后，CEO過度自信會給企業(yè)帶來什么“后果”？現(xiàn)有文獻檢驗了管理者過度自信對投資風險(王曼和丁秀玲，2015)、過度投資(呂兆德和徐曉薇，2016)、財務結構(王玉春和劉亞蘭，2016)、企業(yè)擴張(姜付秀等，2009)、管理層職務舞弊傾向(孔晨和陳艷，2016)、技術創(chuàng)新(于長宏和原毅軍，2015)、企業(yè)績效(羅勁博，2014)、企業(yè)并購(孫艷梅等，2016)等產(chǎn)生的影響。

三、研究設計

(一)研究方法

本文采用案例研究的方法來分析CEO過度自信的維度結構，以及在跨國并購過程中的前因和后果影響過程和機制。由于本文的研究主題涉及對復雜“過程”和機制的探析，案例研究方法更加適合。對于具體案例分析方法，首先，通過多種途徑獲得CEO相關信息和并購事件資料等二手數(shù)據(jù)作為研究對象；其次，由于所研究的并購事件已經(jīng)發(fā)生，我們對數(shù)據(jù)進行三角驗證，以盡可能達到增強資料完整性和準確性的目的；最后，采取扎根分析方法來處理資料信息，通過將資料現(xiàn)象化、概念化、范疇化，探討并購過程中CEO過度自信的維度結構及其影響機制。

作為一種定性分析方法，扎根分析方法具有標準化的流程和步驟，通過搜集盡可能多的資料并運用歸納法對現(xiàn)存的現(xiàn)象和問題進行研究。扎根分析過程主要包括七個步驟：確定研究問題(如本文中CEO過度自信的內(nèi)涵結構和前因后果影響機制)；數(shù)據(jù)收集和案例選擇(如本文選擇聯(lián)想并購IBM和微軟并購諾基亞的案例，并盡可能多地搜集兩個公司的CEO在并購過程中的素材和資料)；數(shù)據(jù)編碼(即開放性編碼、主軸性編碼和選擇性編碼，并撰寫備忘錄，逐步獲得核心概念與類屬)；理論抽樣(即通過不斷尋找能夠解釋類屬的命題和案例，完善核心概念與類屬，并深入描述其內(nèi)涵與外延)；理論飽和度檢驗(即如果數(shù)據(jù)中沒有發(fā)現(xiàn)新的類屬，則處于理論飽和狀態(tài)，否則繼續(xù)進行編碼)；理論建構；理論的進一步分析與討論，最后形成研究報告(賈哲敏，2015)。

(二)案例選擇

本文通過選取典型個案的方法來深入理解案例對象發(fā)展的過程和機制，并購方和被并購方同時滿足以下條件：(1)并購案例和公司必須在行業(yè)中具有代表性和典型性；(2)并購案例相關的資料較為詳實，能夠較為全面地展現(xiàn)并購的詳細過程；(3)并購案例包含和記錄了CEO在并購事件發(fā)生之前和發(fā)生過程中的相關表現(xiàn)；(4)并購方和被并購方屬于不同的國家?；谝陨纤膫€標準，本文選取的兩個跨國并購案例為：(1)聯(lián)想并購IBM臺式電腦和筆記本業(yè)務，主要發(fā)起人為楊元慶；(2)微軟收購諾基亞手機業(yè)務，主要發(fā)起人為鮑爾默。

(三)數(shù)據(jù)收集

跨國并購事件和相關參與者的資料主要來自個人傳記、企業(yè)發(fā)展史、新聞報道和相關網(wǎng)站等。為了保證資料的客觀性和準確性，本文采取以下措施來提高信息與數(shù)據(jù)的客觀性：(1)對并購案例所涉及的公司、公司業(yè)務發(fā)展過程、參與并購的管理者的成長歷程等相關資料進行了大量的閱讀和篩選，并撰寫備忘錄，將相關素材和資料完整記錄，同時隨時記錄作者的想法和靈感，以便較為全面地梳理出CEO過度自信的特征和對并購事件的影響；(2)著重選擇具有一定思考性和客觀性的信息資料來源，在一定程度上克服主觀性(Yin，1994；Eisenhardt，1989)。

除了以上資料來源外，本文還參考了以下圖書：《聯(lián)想少帥楊元慶》、《楊元慶聯(lián)想20年——中國式職業(yè)經(jīng)理人進化奇跡》、《柳傳志如是說——中國教父級CEO的商道智慧》、《再聯(lián)想——聯(lián)想國際化十年》、《史蒂夫·鮑爾默傳：微軟掌門人——世界第一CEO》、《微軟壞小子鮑爾默》。

(四)數(shù)據(jù)編碼

本文的編碼過程如下：(1)三位作者分別對每個并購事件進行開放性編碼、主軸性編碼和選擇性編碼，對于個別存在分歧的事件，通過多次討論形成共識；(2)通過分析和完善編碼過程，在上個步驟的基礎上補充開放性編碼所需的數(shù)據(jù)，同時結合不同資料所獲取的新的編碼結果進行確認和完善；(3)由于CEO過度自信是案例分析所要考察的核心指標，本文將作為并購事件發(fā)起人的CEO過度自信的數(shù)據(jù)進行單獨編碼；(4)在原始材料的分析過程中，本文發(fā)現(xiàn)CEO針對并購所做的前期準備是考察其過度自信誘發(fā)機制的重要線索，因而對這部分資料也進行單獨編碼；(5)由于兩個并購案例屬于互補關系，本文沒有進行跨案例比較分析，而是將兩個案例的資料進行統(tǒng)一編碼和分析。

1.開放性編碼。開放性編碼是指發(fā)現(xiàn)和定義事件的現(xiàn)象，并將現(xiàn)象進行概念化和范疇化。在開放性編碼過程中，本文最大限度保留個人意見，避免先入為主的思維框架，同時盡可能詳細地搜集和整理關于并購事件和CEO過度自信的每個信息點，按資料和數(shù)據(jù)本來的面貌進行編碼。本文按照以下過程進行開放性編碼：(1)定義現(xiàn)象(即現(xiàn)象化)。將資料中每個獨立并購事件中的原始數(shù)據(jù)進行歸納與整理，然后列出這些現(xiàn)象的名稱。(2)在定義現(xiàn)象的基礎上，將每個并購事件所代指的現(xiàn)象進行抽象，提取出每個現(xiàn)象所代指的概念(即概念化)。(3)在將現(xiàn)象概念化之后，把所有相似的概念進行合并與整合，即將概念范疇化。

通過對聯(lián)想和微軟兩個跨國并購案例進行統(tǒng)一開放性編碼，從資料中提取出原始數(shù)據(jù)共43條，定義現(xiàn)象43個(編碼前綴為“a”)；將同類現(xiàn)象歸納到同一概念下，共得到34個概念(編碼前綴為“A”)；將與同一現(xiàn)象有關的概念聚攏成一類，并為范疇命名(編碼前綴為“AA”)，共建立27個范疇。本文對CEO過度自信的維度結構及其誘發(fā)機制和作用機制分別做了編碼，其開放性編碼示例分別見表1、表2和表3。

表1 CEO過度自信維度結構的開放性編碼結果(示例)

表2 CEO過度自信誘發(fā)機制的開放性編碼結果(示例)

表3 CEO過度自信作用機制的開放性編碼結果(示例)

2.主軸性編碼。在開放性編碼過程中，雖然對每個并購事件和現(xiàn)象進行了概念化和范疇化，但并未建立各個范疇之間的邏輯關系。主軸性編碼是通過各個范疇的因果關聯(lián)來建立范疇之間的聯(lián)系，從而得到相關的證據(jù)鏈。具體結果見表4、表5和表6。

首先，本文將開放性編碼得到的27個副范疇歸納為12個主范疇，其中關于CEO過度自信的維度結構有六個主范疇：其一，“過度樂觀”指CEO過高估計未來的潛在收益，而過低估計甚至忽視可能存在的潛在風險。它包含“樂觀預測”和“低估風險”兩個副范疇。其二，“固執(zhí)己見”指CEO對并購事件有自己固化的判斷模式，過度依賴自己過去的經(jīng)驗，在遭到外界質疑時仍然堅持自己的想法。它包含“堅持己見”和“迷信過去”兩個副范疇。其三，“自我辯護”指CEO因決策失誤而受到外界批評和質疑時會極力為自己的行為尋找充分的理由，并通過未來承諾為自己的判斷和能力進行辯護。其四，“理性責任”指CEO基于企業(yè)實際情況提出崇高的使命和責任，它是實現(xiàn)并購目標的理性手段，能夠激發(fā)大家積極參與的熱情、責任感與使命感。它包含“責任與夢想”和“鼓勵”兩個副范疇。其五，“洞察本質”指過度自信的CEO對業(yè)務知識和規(guī)律具有本質的、深刻的理解，往往“透過現(xiàn)象看本質”。它包含“深刻認識”和“把握本質”兩個副范疇。其六，“實踐理性”指過度自信的CEO基于調(diào)查分析和企業(yè)實踐進行有事實基礎的理性分析，以便形成相對理性的認識。它包含“調(diào)查分析”和“注重實踐”兩個副范疇。

其次，本文發(fā)現(xiàn)CEO為實現(xiàn)并購所做的前期準備是其有信心發(fā)起并購的重要誘因，即CEO過度自信的誘發(fā)機制。本文共得到3個關于并購前期準備的主范疇，分別是“共享認知”、“戰(zhàn)略聚焦”和“意義傳播”。其一，“共享認知”指CEO就并購事件與企業(yè)員工、團隊進行信息溝通，并通過反思之前的錯誤進行總結，以形成新的共識和理解，實現(xiàn)共享認知，減少并購過程中及并購后的阻力。它包含“達成共識”和“反思性學習”兩個副范疇。其二，“戰(zhàn)略聚焦”指CEO對企業(yè)未來發(fā)展方向的戰(zhàn)略性思考，聚焦核心業(yè)務，如聯(lián)想通過對未來發(fā)展的思考決定重新回歸PC業(yè)務。其三，“意義傳播”指CEO為發(fā)起并購而對企業(yè)的品牌、文化所做的整合與定位，并通過在企業(yè)內(nèi)部制造聲勢進一步助推CEO發(fā)起并購。它包含“品牌打造”、“文化打造”和“聲勢制造”三個副范疇。

最后，本文發(fā)現(xiàn)CEO過度自信通過三個作用機制來影響企業(yè)的跨國并購，即總結得到3個主范疇，分別是“建構”、“重塑”和“協(xié)作”。其一，“建構”指在企業(yè)決策過程中CEO與決策層進行溝通，改變決策層的原有認知，解釋并購的意義和價值，與高管層及董事會就并購相關事項達成共識。它包含“決策溝通”和“意義構建”兩個副范疇。其二，“重塑”指CEO對負責具體執(zhí)行并購事項的高管團隊進行職務與能力上的整合與重塑。它包含“調(diào)整高管結構”、“重塑高管領導力”、“強化戰(zhàn)略執(zhí)行力”和“謀求雙贏談判”四個副范疇。其三，“協(xié)作”指CEO圍繞組織的內(nèi)部和外部資源，采取調(diào)整、優(yōu)化和聯(lián)盟等一系列措施進行組織層面的協(xié)作，使組織系統(tǒng)能夠協(xié)同服務于并購。它包含“組織協(xié)作”、“業(yè)務調(diào)整”、“系統(tǒng)優(yōu)化”和“資源外借”四個副范疇。

表4 CEO過度自信維度結構的主軸性編碼結果

表5 CEO過度自信誘發(fā)機制的主軸性編碼結果

表6 CEO過度自信作用機制的主軸性編碼結果

3.選擇性編碼。選擇性編碼的主要任務是識別出能夠統(tǒng)領其他范疇的核心范疇，并開發(fā)故事線。主范疇“過度樂觀”、“固執(zhí)己見”、“自我辯護”、“理性責任”、“洞察本質”和“實踐理性”是CEO過度自信的表現(xiàn)與維度結構；主范疇“共享認知”、“戰(zhàn)略聚焦”和“意義傳播”是CEO發(fā)起并購的前提和誘發(fā)機制，是CEO過度自信的“前因”；主范疇“建構”、“重塑”和“協(xié)作”是CEO過度自信影響跨國并購的作用機制，是過度自信的“后果”?？疾爝^度自信的表現(xiàn)旨在從不同維度剖析并購過程中CEO過度自信的復雜表現(xiàn)；考量過度自信的作用機制則是關注CEO在跨國并購過程中的作用與影響過程，從CEO心理活動延伸到企業(yè)行為；而并購的前期準備是CEO過度自信發(fā)揮作用的前提，沒有這方面的考察，就無從理解過度自信的誘發(fā)機制。根據(jù)以上邏輯關系，本文歸納出這樣一條故事線：首先考察并購的前期準備和誘發(fā)機制，然后從六個維度審視跨國并購過程中CEO過度自信的表現(xiàn)，最后結合跨國并購的決策和執(zhí)行過程，重點剖析CEO過度自信對跨國并購的作用機制。

(五)理論抽樣與飽和度檢驗

在完成數(shù)據(jù)搜集和編碼之后，在正式建構理論之前還需要進行理論抽樣，目的是進一步完善核心類屬與關鍵概念，并深入和細致地描述其內(nèi)涵與外延。這個環(huán)節(jié)的主要方法是從數(shù)據(jù)中繼續(xù)尋找能夠解釋核心類屬和關鍵概念的事件和案例。如果數(shù)據(jù)中沒有涌現(xiàn)新的類屬和概念，則處于理論飽和狀態(tài)，否則繼續(xù)重復之前的步驟。本文從國內(nèi)外相關網(wǎng)站和新聞報道中繼續(xù)搜集有關聯(lián)想并購IBM和微軟并購諾基亞的最新資料，并收集美國相關媒體對這兩個并購事件中CEO的評價等資料作為新的素材，繼續(xù)進行編碼分析，研究結果并沒有呈現(xiàn)新的概念范疇和關系。因此，本文建立的理論模型是飽和的，可以用于下一步的理論建構。

四、案例發(fā)現(xiàn)與理論建構

本文通過數(shù)據(jù)分析，構建了核心范疇間的邏輯關系，即跨國并購過程中基于CEO過度自信的表現(xiàn)及其前因后果機制的三階段理論模型：階段一為并購決策的準備階段，即過度自信的誘發(fā)機制和“前因”；階段二是并購過程中過度自信的表現(xiàn)與六維結構；階段三是并購過程與結果，即過度自信的作用機制和“后果”。本文深度剖析過度自信的表現(xiàn)，拓展過度自信的維度結構與理論內(nèi)涵，構建CEO過度自信的前因和后果影響機制和過程模型(見圖1)。

圖1 CEO過度自信及其前因后果影響機制的理論模型

(一)過度自信的表現(xiàn)：CEO過度自信的維度結構

過度自信的第一個表現(xiàn)和維度是過度樂觀，這是過度自信的典型表現(xiàn)。在跨國并購過程中，過度自信的CEO對并購的前景和業(yè)績過度樂觀，低估風險所造成的危害，從而表現(xiàn)為一種判斷失衡。在中美兩個跨國并購案例中，楊元慶和鮑爾默看到的更多是并購給企業(yè)帶來的潛在收益，而對于風險估計較低，甚至主動忽略。這也是現(xiàn)有研究對過度自信的普遍認識，而事實上，對風險的判斷和評估是建立在CEO進行調(diào)研和對業(yè)務深刻理解的基礎上。這些措施有助于對風險進行正確評估，反而是外界(包括沒有進行調(diào)研的董事會成員、組織內(nèi)的員工，甚至外部利益相關者、相關媒體等)因為對業(yè)務本身不了解以及缺乏詳實的調(diào)研，容易高估并購風險而低估并購收益。CEO與外界之間信息不對稱性所導致的認知和判斷偏離是正常的，外界可能感知CEO過度自信，而事實上CEO可能是理性判斷和評估。

過度自信的第二個表現(xiàn)和維度是固執(zhí)己見，CEO往往對事情發(fā)展有自己的固有認識，他們更堅信自己的判斷甚至迷信過去的經(jīng)驗。在本文的并購案例中，楊元慶在聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務中起到了決定性作用，而在外界看來，這起“蛇吞象”事件難以想象，且最初也遭到了公司董事會的強烈反對。正是這種固執(zhí)己見讓楊元慶不顧外界的反對、堅持自己的判斷，成就了聯(lián)想的國際化轉型。而鮑爾默認為Windows的發(fā)展可以改變未來競爭格局，但在受到蘋果和谷歌的競爭沖擊之后，他不得不承認判斷失誤。他的固執(zhí)己見使微軟喪失了手機業(yè)務發(fā)展的良機，而并購諾基亞收效甚微?？梢?，固執(zhí)己見對并購既可能帶來積極影響也可能帶來消極影響。

過度自信的第三個表現(xiàn)和維度是自我辯護，CEO在決策中出現(xiàn)失誤在所難免，但對于過度自信的CEO，他們堅信自己的判斷，強烈的自信心會使其挫敗感和自尊心強于他人。他們更愿意把失敗歸因于偶然因素和外部環(huán)境，而不愿意承認是自己的判斷和決策出現(xiàn)了失誤。在微軟收購諾基亞的案例中，鮑爾默為自己的決策極力辯護，寧肯高管辭職，與董事會成員發(fā)生爭吵，所以這一決策對微軟內(nèi)部管理層與公司未來發(fā)展產(chǎn)生了很大的影響，也導致其手機業(yè)務蒙受損失。

過度自信的第四個表現(xiàn)和維度是理性責任，過度自信的CEO實現(xiàn)目標的意愿較他人更為強烈，且鼓勵他人一起為目標而奮斗。在聯(lián)想的并購案例中，正是意識到企業(yè)所承擔的社會責任和時代使命，楊元慶更是堅定了跨國并購的決心。這也更容易獲得組織內(nèi)員工的認同和支持，因為通過責任的內(nèi)化過程，每個員工明確了自己在并購過程中的義務和責任，這種全員責任感的建立支持楊元慶和聯(lián)想團隊最終完成了并購。

過度自信的第五個表現(xiàn)和維度是洞察本質，這表現(xiàn)為CEO對業(yè)務規(guī)律有自己的深刻理解和認識，并能夠“透過現(xiàn)象看本質”。這強調(diào)了過度自信的理性認知基礎，即通過把握事物的本質規(guī)律，CEO才敢做出普通人看似不理性的決策，而事實上，這種不理性建立在深刻理解和分析的基礎上。在聯(lián)想的跨國并購案例中，多年的業(yè)務經(jīng)驗讓楊元慶對業(yè)務的理解和感悟程度要遠高于其他人，對業(yè)務發(fā)展規(guī)律及并購后給業(yè)務帶來的影響做了深入的研究和分析。這種洞察能力不僅能夠對并購的收益與風險做出自己認為更客觀的判斷，更能得到其他利益相關者的信任。

過度自信的第六個表現(xiàn)和維度是實踐理性，與強調(diào)認知能力的本質洞察維度不同，該維度突出CEO的決策以事實為基礎，注重調(diào)研和實踐，是一種基于實踐的理性。在聯(lián)想的跨國并購案例中，楊元慶對未來業(yè)績的預測基于詳細的調(diào)研分析，即細致的調(diào)研讓他了解了各個業(yè)務部門的真實情況，以及公司所具備的資源和能力，這對他發(fā)起并購起著重要的基礎支撐作用。而在美國的實地考察則讓他掌握了“第一手”的信息和資料，這是未曾實地考察的董事會成員和其他人員所不具備的。這些實踐調(diào)查讓CEO對并購的收益和風險有了更為全面的了解和認識，也就是說，CEO的過度自信建立在實踐理性的基礎上。

綜上分析，可將過度自信的六個維度歸納為理性成分和非理性成分的混合結構。其中，理性成分與非理性成分并非完全割裂，而是相互作用、相互補充。扎根研究的結果顯示，非理性成分包括過度樂觀、固執(zhí)己見和自我辯護，而理性成分則包括理性責任、洞察本質和實踐理性。案例研究表明，非理性并非盲目自大，而是建立在理性的基礎上。如在聯(lián)想并購IBM的過程中，楊元慶之所以表現(xiàn)出過度自信，是因為他對業(yè)務規(guī)律有著深刻的認識和感悟，對并購進行了詳細的調(diào)研和考察，并且擁有強烈的責任心來獲得組織內(nèi)外部成員的認同。正是由于這些理性行為，楊元慶有堅實的理性基礎去從事外界看來風險過大的并購。而事實上，由于深邃的洞察力和詳實的調(diào)研基礎，楊元慶對真實的風險有切身的體會和自己獨特的認知，并且在與外界對風險的認知不一致時能夠堅持自己的判斷。因此，由于對并購信息的掌握程度不同，外界和組織內(nèi)成員對風險的了解程度有可能不如CEO，從而在外界看來風險高的并購事件，CEO則認為實際風險可以控制甚至影響不大。這種風險認知上的差異和對信息掌握程度的不同可以解釋CEO過度自信現(xiàn)象為何經(jīng)常發(fā)生且持續(xù)不斷?；谝陨戏治觯疚奶岢鲆韵旅}：

命題1：過度自信是一個蘊含理性成分(理性責任、洞察本質和實踐理性)和非理性成分(過度樂觀、固執(zhí)己見和自我辯護)的六維混合構念，且非理性建立在理性的基礎上。

(二)跨國并購前期的刻意準備：CEO過度自信的誘發(fā)機制和“前因”

CEO在跨國并購前會圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、公司品牌以及企業(yè)文化等進行調(diào)整和變革，以便為后續(xù)的并購做好準備，這一系列精心和刻意的準備是CEO有信心發(fā)起并購的前提。本文歸納了CEO在并購前刻意所做的三方面準備工作，分別是共享認知、戰(zhàn)略聚焦和意義傳播，這是CEO實施并購的誘發(fā)機制。

過度自信的第一個誘發(fā)機制是共享認知，即通過總結企業(yè)過去的經(jīng)驗和教訓，在思想上形成共識，消除可能的認知分歧，為后續(xù)的并購掃除認知障礙和阻力。在聯(lián)想的并購案例中，楊元慶通過召開年度總結大會在企業(yè)內(nèi)部達成共識，消除組織內(nèi)部的意見分歧，在組織層面形成一種共識；同時，通過與高管團隊的緊密互動和高頻率溝通，對過去的經(jīng)驗和教訓進行二次學習和反思，在決策層面形成一種共識。兩種共識的相互配合與互補容易形成擴散和傳播效應，有利于形成組織凝聚力，從而增強CEO發(fā)起并購的信心。

過度自信的第二個誘發(fā)機制是戰(zhàn)略聚焦，其目的是通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重新調(diào)整，聚焦于擁有核心競爭力的業(yè)務領域，挖掘和突出企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，從而明確并購的方向和焦點。聯(lián)想在經(jīng)歷多元化轉型的挫折之后，重新聚焦于最為擅長的PC業(yè)務領域，這既是一種業(yè)務回歸，也是一種“浴火重生”。經(jīng)歷失敗后的戰(zhàn)略聚焦讓聯(lián)想繼續(xù)堅持其核心業(yè)務領域，從而通過對核心業(yè)務的思考，尋找新的業(yè)務發(fā)展方向，而并購IBMPC業(yè)務則是一個實現(xiàn)核心業(yè)務突破的戰(zhàn)略舉措。因此，戰(zhàn)略聚焦不僅明確了企業(yè)的核心目標和方向，更凸顯了企業(yè)的核心優(yōu)勢，這種優(yōu)勢也明確了CEO選擇并購對象的方向。

過度自信的第三個誘發(fā)機制是意義傳播，其目的是通過對公司品牌、企業(yè)文化、組織氛圍的整合與定位，向內(nèi)外部利益相關者傳播相關的信息，從而為將來的并購賦予意義和價值。在聯(lián)想的并購案例中，楊元慶通過督導實施換標和梳理品牌特性，對品牌進行重新定位以符合國際化的要求，為將來的跨國并購提供品牌上的支持。通過文化建設，以及在組織內(nèi)部制造國際化的聲勢和氛圍，向組織內(nèi)部的員工傳播跨國并購的組織意義甚至社會意義。組織的利益相關者在明確了跨國并購的意義后，才可能認同與配合CEO所采取的相關手段?；谝陨戏治?，本文提出以下命題：

命題2：CEO過度自信的前提取決于跨國并購前的精心準備和刻意理性，通過在組織內(nèi)部形成共識，聚焦戰(zhàn)略以明確核心優(yōu)勢，以及對跨國并購的組織意義進行傳播，增強CEO發(fā)起跨國并購的信心。

(三)跨國并購的過程與結果：CEO過度自信的作用機制和“后果”

跨國并購的前期準備讓CEO的過度自信具備了理性前提，也明晰了CEO過度自信的誘發(fā)機制和邏輯。那么，CEO過度自信是如何影響跨國并購決策和行為的？本文通過扎根研究和案例分析，歸納了CEO發(fā)揮作用的三個機制，即建構、重塑和協(xié)作。這三個作用機制是對跨國并購中CEO發(fā)揮作用過程和手段的高度歸納，也是前期準備的邏輯必然。

過度自信的第一個作用機制是建構。建構機制包括以下兩個方面：第一，意義構建。這是CEO圍繞企業(yè)未來愿景和發(fā)展戰(zhàn)略進行的溝通以凸顯組織意義。CEO的重要職責是對公司未來的愿景進行定位或再定位，在本文案例中，聯(lián)想設立“大頭猴”作為公司戰(zhàn)略溝通的代言人，通過公司網(wǎng)站、墻報、郵件等各種方式與員工進行親切的戰(zhàn)略溝通。CEO通過這一系列措施讓組織內(nèi)的員工潛移默化地理解公司未來的愿景和戰(zhàn)略，以及通過跨國并購實現(xiàn)這一目標的組織意義，從而獲得組織內(nèi)員工對跨國并購決策的支持與配合。第二，決策溝通。這包括CEO利用一切資源進行游說，甚至反駁董事會的決議。CEO通過多種途徑向董事會施加影響，以便并購決議能夠順利通過，如與董事會反復討論風險與收益、聘請外界顧問進行評估。同時，為了股東利益不受損失，董事會在決策中也會采取措施對CEO施壓。在這一溝通過程中，多方就并購決策的風險和收益達成共識，并購的意義也得到凸顯。在聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務的案例中，楊元慶自己對并購的意愿非常強烈，且堅持自己的判斷，這才能在與董事會的溝通中保持強勢影響；而在微軟收購諾基亞的案例中，鮑爾默表現(xiàn)得更為激烈，甚至罔顧董事會的意見。不論哪種方式，通過與董事會的頻繁交流與溝通，CEO建構和分享了并購的組織意義，使決策層明確了跨國并購的價值與可行性，從而獲得了決策層的社會認同和組織支持。

過度自信的第二個作用機制是重塑。重塑機制包括以下四個方面：第一，調(diào)整高管結構。為保證并購的順利推進，楊元慶對聯(lián)想的高管團隊職務結構進行了大幅調(diào)整，更換了關鍵業(yè)務部門的領導人員，從而保證在并購過程中高管團隊能夠高效合作。第二，重塑高管領導力。通過提拔關鍵人才與專業(yè)人才，由一兩位關鍵的高管團隊成員牽頭參與并購的全過程，實現(xiàn)責任與權力的對等，這有助于提高并購過程中的統(tǒng)一領導權。第三，強化戰(zhàn)略執(zhí)行力。在聯(lián)想的并購案例中，兩位高管團隊成員負責具體業(yè)務談判，決策制定層與執(zhí)行層進行了明確的責任分工，這有利于高管團隊成員了解自己的任務和角色，從而加快并購進程，保證決策有效執(zhí)行。第四，謀求雙贏談判。談判過程直接關系到并購交割的成本，影響未來的盈利。如果并購方支付過高的溢價，則可能會給自己帶來財務壓力，甚至有可能導致后期的整合成本過高。在聯(lián)想的并購案例中，由高管團隊掛帥的談判團隊與IBM進行了艱難的談判，既要實現(xiàn)并購目標，又要維護自身利益。這樣，CEO通過重新塑造高管團隊的結構和能力，強化了高管團隊與CEO之間的配合與互補程度，獲得了高管層面在執(zhí)行過程中的配合與支持。

過度自信的第三個作用機制是協(xié)作。協(xié)作機制包括以下四個方面：第一，組織協(xié)作。在聯(lián)想的并購案例中，為保證并購談判的順利進行，聯(lián)想內(nèi)部不同職能部門之間相互協(xié)作，營銷、技術、財務等相關職能部門都全力配合，這是對高管團隊所領導的談判團隊的有力支持和補充。第二，業(yè)務調(diào)整。聯(lián)想的業(yè)務調(diào)整以及戰(zhàn)略性結構裁員是為了保證未來并購的業(yè)務與公司現(xiàn)有業(yè)務之間能夠實現(xiàn)協(xié)同效應，以便提升未來并購整合的效率。第三，系統(tǒng)優(yōu)化。聯(lián)想通過組織架構優(yōu)化和職能系統(tǒng)調(diào)整來優(yōu)化組織系統(tǒng)，從系統(tǒng)的角度保證并購雙方的相互適應與匹配。第四，資源外借。跨國并購是一項充滿風險的行為，由于外來者劣勢以及信息不對稱，并購方需要借助外部資源來獲得更為全面的信息以及更多的資金和智慧。在聯(lián)想的并購案例中，通過引入戰(zhàn)略顧問進行融智，引進國際投資基金提供更為客觀的判斷，引入國際私募和財團進行融資，彌補了CEO自身在經(jīng)驗和知識上的不足，以及企業(yè)在資金上的短缺。通過資源外借，實現(xiàn)了內(nèi)外部利益相關者的利益捆綁，這有助于整合內(nèi)外部資源，提高并購成功率。這樣，CEO通過組織協(xié)作、業(yè)務調(diào)整、系統(tǒng)優(yōu)化和資源外借的手段，獲得了組織多個層面上的積極協(xié)作和支持，保證了并購的順利實施。基于以上分析，本文提出以下命題：

命題3：CEO過度自信對跨國并購的影響是一個多層次的層疊過程，經(jīng)過董事會決策層的認同、高管團隊執(zhí)行層的配合以及組織內(nèi)外部利益相關者的協(xié)作，三者的跨層次互動影響著跨國并購的成效。

五、結論與啟示

跨國并購的失敗率遠高于成功率，即使在成功的并購事件中，也常常出現(xiàn)“勝利者的詛咒”現(xiàn)象，并購者支付了遠高于實際價值的金額來完成并購?，F(xiàn)有文獻從CEO過度自信的角度解釋這種現(xiàn)象，但是無法解釋的事實是：既然過度自信會給企業(yè)的并購帶來害處，為什么現(xiàn)實中CEO過度自信的現(xiàn)象仍然頻頻發(fā)生？解答該現(xiàn)實問題，需要對過度自信的理論內(nèi)涵、誘發(fā)機制和作用機制進行重新審視?；诖?，本文通過對聯(lián)想和微軟跨國并購案例的分析和闡釋，運用扎根分析方法，重新考察和歸納了過度自信的表現(xiàn)和維度結構，并嘗試解析了過度自信的前因后果影響機制。本文得出了以下結論：

首先，對于過度自信的性質，不能將其僅視為理性或非理性，它是包含理性和非理性成分的混合結構，理性和非理性成分之間相互交織和動態(tài)變化，使得過度自信呈現(xiàn)出一種復雜性特征。這種復雜性使CEO與外界之間的信息不對稱程度提高，尤其當CEO的判斷錯誤時，他辯護的可能并非是自己的能力和判斷，而是那些建立在調(diào)查基礎上的理性成分，這也是最能得到外界和董事會認同的借口和理由。這樣，過度自信的非理性成分披上了理性成分的“外衣”，更容易獲得各界的信任和支持，既降低了對其監(jiān)督和約束的動力，也使過度自信的CEO更容易發(fā)起風險大的跨國并購，從而企業(yè)經(jīng)營處于高風險中。

其次，從過度自信的誘發(fā)機制來看，CEO并購前期的刻意理性行為也是一把“雙刃劍”，它既可以增強CEO應對風險和挑戰(zhàn)的信心，也會帶來一種剛性而導致無法應對未來的變化，進而給企業(yè)帶來損失。正是這些事前刻意的理性準備，CEO在決策過程中表現(xiàn)得更有“底氣”，更容易采取一些外界看來激進的甚至不理性的行為。而事實上在CEO看來，這些都在自己的控制范圍之內(nèi)，并未產(chǎn)生控制幻覺。然而，外部環(huán)境可能也在不斷變化，被并購方的情況也在發(fā)生變化，即使前期刻意的理性準備也可能無法預料到新的變化而導致判斷失誤和預測偏差，從而帶來交易損失。

最后，從過度自信的作用機制來看，由于CEO過度自信具有跨層次的層疊影響效應，過度自信的CEO往往具有較強的影響力。如果組織內(nèi)部存在較為完善的制衡體系，則CEO過度自信所帶來的波動與震蕩能夠得到遏制，過度自信發(fā)揮積極效應。而如果組織缺乏制衡系統(tǒng)，則整個組織有可能被過度自信CEO的強勢影響力所“綁架”，從而出現(xiàn)組織多個層面上的系統(tǒng)性偏差，從而帶來消極效應。

針對以上研究結論，本文提出以下政策建議：第一，在當前全球經(jīng)濟不景氣的環(huán)境下，中國企業(yè)跨國并購的機會逐漸增多，董事會要強化CEO過度自信混合結構中的理性成分，如簡化審批手續(xù)，讓CEO能夠在跨國并購前到國外進行實地調(diào)研和考察，以便對并購對象有真實和切身的感知，做出更加理智和客觀的判斷和分析。在管理者培養(yǎng)路徑和晉升體系建設上，組織重點提拔具有業(yè)務專長和豐富經(jīng)驗的人擔任領導崗位，擁有業(yè)務專長可以讓管理者有更深刻的認識和理解，洞察事物的內(nèi)在規(guī)律。第二，過度自信也會產(chǎn)生一些負面影響，如CEO的固執(zhí)己見和過度樂觀可能導致企業(yè)做出盲目激進的決策。這樣在公司治理安排上，增加獨立董事的比例，以及增強董事會的權力，可以對過度自信的CEO形成一定的制衡，將其負面效應遏制在一定的范圍內(nèi)。

盡管本文豐富和拓展了過度自信的理論內(nèi)涵和作用機制，但是仍然存在需要進一步研究的問題：第一，出于數(shù)據(jù)可得性的考慮，本文主要是從公開渠道和相關報道中獲得CEO和跨國并購的相關信息。雖然這樣有助于保證信息的相對客觀性，但是在未來研究中可通過多種渠道來獲得信息，如實地訪談、現(xiàn)場觀察、甚至實際參與相關的跨國并購項目，以便獲得更多的第一手信息對客觀信息來源進行補充，從而更全面地了解過度自信的作用機制。第二，關于過度自信的誘發(fā)機制和作用機制，本文歸納了三種機制，未來研究還可以探究其他不同的機制，以便更為全面地了解過度自信發(fā)揮作用的過程。第三，由于聯(lián)想和微軟的案例資料有限，本文沒有對兩個公司并購案例的差異性進行比較。在未來研究中，可以收集這兩家公司更多的資料，或者選擇其他行業(yè)的公司進行案例比較，將可能得出更富啟發(fā)的研究結論。

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(責任編輯 康 健)

CEO Overconfidence in Cross-border M&As:Rationality or Irrationality?Case Analysis on the Basis of Grounded Theory

Chen Jianxun, Geng Weizhi, Zhao Zhengyi

(InstituteofInternationalEconomy,UniversityofInternationalBusinessandEconomics,Beijing100029,China)

Based on overconfidence in behavioral economics, this paper adopts grounded theory and case study, and selects Lenovo and Microsoft as the cross-border M&A cases, to summarize and refine the dimensions of overconfidence and its antecedents and consequences. Our findings reveal that, overconfidence is a six-dimension concept which comprises rationality factors (i.e., rational responsibility, essence awareness and practice rationality) as well as irrationality factors (i.e., over-optimistic, obstinate and self-defense), and its generation mechanism also contains rational foundation and prerequisite, namely, CEOs consciously and actively lay the solid foundation for its consequent cross-border M&As through deliberately rational behavior (i.e., cognition sharing, strategic refocusing and meaning construction), and then motivate peoples at different organizational levels to participate in cross-border M&A activities through the mechanisms of constructing, restructuring and coordinating. This paper extends the theoretical connotation and dimension structure of overconfidence, enriches the understanding of its antecedents and consequences, and clarifies the process of the exertion of overconfident CEOs in the cross-border M&As.

overconfidence; cross-border M&A; CEO; rationality; irrationality

2016-10-25

國家自然科學基金項目(71572037)

陳建勛(1981-)，男，山西稷山人，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際經(jīng)濟研究院教授。 耿偉芝(1989-)，男，山東沾化人，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際經(jīng)濟研究院碩士研究生； 趙正一(1986-)，男，山東濰坊人，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際經(jīng)濟研究院碩士。

F830.50

A

1001-9952(2017)03-0107-14

10.16538/j.cnki.jfe.2017.03.009