殷君

【摘要】績(jī)效薪酬激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程中占據(jù)著重要的地位，充分發(fā)揮績(jī)效薪酬激勵(lì)機(jī)制的作用能夠加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，對(duì)提升企業(yè)員工工作效率與工作質(zhì)量有很大的幫助，從根本上促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)績(jī)效薪酬體系；激勵(lì)機(jī)制

前言

企業(yè)能否建立起完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制與體系，將直接影響到其生存與發(fā)展。如何使企業(yè)中薪酬與激勵(lì)工作行之有效，如何讓企業(yè)的薪酬投資帶來滿意的激勵(lì)效果，從而提高企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力是建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制與體系的初衷。建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制與體系對(duì)于公司具有相當(dāng)?shù)闹匾?，它的?yōu)劣會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。因此，探討和研究薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的理論和實(shí)踐同題對(duì)企業(yè)來講都是至關(guān)重要的。

一、績(jī)效薪酬的相關(guān)概述

（一）績(jī)效薪酬

績(jī)效薪酬（Performance Related Pay），就是以員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平、績(jī)效表現(xiàn)為計(jì)發(fā)薪酬的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)。員工按照自己或自己所在團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的績(jī)效來獲取薪酬，由于其數(shù)量上的不確定，因而被稱為“可變薪酬”；由于具有很強(qiáng)的激勵(lì)效果，因而也被稱為“激勵(lì)薪酬”。但是由于它的本質(zhì)屬性是根據(jù)績(jī)效來支付薪酬，因而被系統(tǒng)性的稱謂“績(jī)效薪酬”。

（二）績(jī)效薪酬可以分為兩大部分，即業(yè)績(jī)薪酬和激勵(lì)薪酬。

其中，業(yè)績(jī)薪酬是指根據(jù)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來確定績(jī)效薪酬，通常所說的月度/季度獎(jiǎng)金、一次性獎(jiǎng)勵(lì)等就屬于業(yè)績(jī)薪酬的范圍。業(yè)績(jī)薪酬一般是根據(jù)員工已經(jīng)完成的績(jī)效來進(jìn)行激勵(lì)的，具有事后性，員工事先并不知道自己能夠享受到的激勵(lì)程度業(yè)績(jī)薪酬在設(shè)計(jì)過程中的難點(diǎn)就在于如何設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橹挥性u(píng)價(jià)合理公正，業(yè)績(jī)薪酬才具有說服力。激勵(lì)薪酬是指根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，支付給員工的組合的薪酬形式，旨在激勵(lì)員工更加努力的提高績(jī)效水平。我們通常談到的股票期權(quán)激勵(lì)以及收益分享計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃等就屬于激勵(lì)薪酬的內(nèi)容。激勵(lì)薪酬則是對(duì)員工還未創(chuàng)造的績(jī)效成果進(jìn)行事先的激勵(lì)，它對(duì)員工具有一定的導(dǎo)向作用。

（三）績(jī)效薪酬管理體系的發(fā)展現(xiàn)狀

績(jī)效薪酬管理體系中涵蓋了企業(yè)各項(xiàng)薪酬內(nèi)容，企業(yè)能夠通過對(duì)員工工作效率與工作質(zhì)量的評(píng)定，確定員工所得薪酬，從理論的角度來看，企業(yè)員工有多少付出就會(huì)多少回報(bào)。但是，在企業(yè)實(shí)際的人力資源管理過程中卻經(jīng)常忽視績(jī)效薪酬管理體系的重要性，績(jī)效薪酬管理體系過于凌亂，無法對(duì)員工的工作情況進(jìn)行正確的評(píng)定，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)企業(yè)員工的付出與回報(bào)不成正比的情況，長(zhǎng)此以往，這種現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致員工心理對(duì)企業(yè)的不滿，大大降低了員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度與工作的熱情，不僅不會(huì)降低員工的工作質(zhì)量和工作效率，還會(huì)產(chǎn)生大量的人才流失，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展。

（四）我國(guó)企業(yè)績(jī)效薪酬管理的必要性

現(xiàn)階段的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)屬于一種交換經(jīng)濟(jì)，企業(yè)員工付出勞動(dòng)來交換與之相對(duì)應(yīng)的薪酬，只有付出的勞動(dòng)與薪酬成正比的情況下，才能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的和諧發(fā)展，如果二者之間出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)、市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展都是一種阻礙。由此可見，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)績(jī)效薪酬的管理，制定完善的績(jī)效薪酬管理體系是非常必要的。將激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效薪酬管理體系相結(jié)合是提高員工工作熱情的有效手段，因?yàn)閱T工的工作情況與績(jī)效相關(guān)，而績(jī)效有直接決定著員工的薪酬，因此，不管從哪一個(gè)角度來看，員工都會(huì)積極的去完成工作，從而提高自己的經(jīng)濟(jì)收益。但是，如果不管員工付出多少倍的努力，其薪酬都與績(jī)效不相符合，不僅不能對(duì)員工起到激勵(lì)的作用，還會(huì)造成人才的流失，由此可見，將激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效薪酬管理體系相結(jié)合對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著積極的意義。

二、企業(yè)績(jī)效薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（一）激勵(lì)意識(shí)十分淡薄

優(yōu)秀的高層管理人員、核心技術(shù)人員對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有帶領(lǐng)和指引的作用，因而企業(yè)十分重視對(duì)高層管理人員和核心技術(shù)人員的激勵(lì)，并采用了各種手段來激勵(lì)和留住這些優(yōu)秀人才。但對(duì)在企業(yè)中規(guī)模數(shù)量最大并且占據(jù)主導(dǎo)地位的基層員工，卻未充分意識(shí)到其作為人力資源的重要性，很多企業(yè)認(rèn)為基層員工工作的技術(shù)含量低、所創(chuàng)造的價(jià)值小，并且基層員工數(shù)量龐大，對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)會(huì)造成生產(chǎn)成本的大幅提升，因而不重視對(duì)其工作積極性的激勵(lì)，對(duì)基層員工工作積極性低、流動(dòng)率過高等現(xiàn)象視而不見。

（二）分配上的平均主義

我國(guó)企業(yè)的薪酬分配方面受傳統(tǒng)思維方式的影響比較嚴(yán)重，普遍存在著“分配上的平均主義”現(xiàn)象，企業(yè)薪酬分配與現(xiàn)階段的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)脫軌，無法對(duì)員工的工作價(jià)值進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。而這種實(shí)現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)薪酬層級(jí)差距較小，員工的工作能力、專業(yè)知識(shí)在工作過程中都得不到充分的展現(xiàn)，雖然表面上看起來一團(tuán)和氣，但是隨著時(shí)間的推移，人才流失的現(xiàn)象會(huì)越來越嚴(yán)重。

（三）績(jī)效考核制度不完善

績(jī)效考核制度的不完善表現(xiàn)為企業(yè)未能真正的做到按績(jī)效來支付薪酬，主要表現(xiàn)為兩種情況：一種情況是未建立與薪酬制度相聯(lián)系的績(jī)效考核體系，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和薪酬支付情況不掛鉤，績(jī)效考核僅僅是個(gè)形式，并沒有將結(jié)果運(yùn)用到員工薪酬數(shù)目的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)方面，績(jī)效薪酬方面一般采用的就是月度獎(jiǎng)金的方式，但獎(jiǎng)金的數(shù)目與員工的個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效基本沒有聯(lián)系，而是采用全員統(tǒng)一數(shù)目的獎(jiǎng)金額或是按照工作年限或職位定不同的獎(jiǎng)金額度；另一種情況是雖然做到將薪酬與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤，但在績(jī)效考核的過程中，存在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，考核過程暗箱操作、缺乏透明度等問題，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果不能公平準(zhǔn)確的反應(yīng)出員工真實(shí)的績(jī)效水平，從而使得與這種績(jī)效評(píng)價(jià)相聯(lián)系的績(jī)效薪酬也沒有真正按照績(jī)效價(jià)值支付薪酬。以上兩種情況都會(huì)使員工產(chǎn)生干多干少一個(gè)樣的心理，使員工喪失積極性，不利于績(jī)效水平的提高，也會(huì)使績(jī)效水平高的員工認(rèn)為自己的價(jià)值沒有得到認(rèn)可，從而造成優(yōu)秀員工的流失。

（四）缺少制度保障

績(jī)效薪酬相對(duì)具有較強(qiáng)的靈活性，可以跟隨員工個(gè)人或所在團(tuán)隊(duì)的實(shí)際績(jī)效水平的變化而波動(dòng)，因而企業(yè)在管理上往往隨意性很大，這種隨意性也可以分為兩種情況。一種情況是組織內(nèi)關(guān)于績(jī)效薪酬的具體實(shí)施方案沒有完善的規(guī)章制度可以遵循，各種績(jī)效薪酬方案的實(shí)施都依照老板個(gè)人的行事風(fēng)格進(jìn)行獎(jiǎng)懲；另一種情況是，規(guī)章制度體系是一紙空文，制度的執(zhí)行因人而異，賞罰標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，獎(jiǎng)幅輕懲度大，承諾多兌現(xiàn)少，缺乏制度性和嚴(yán)肅性。這種管理上的隨意性，臨時(shí)性，容易使員工產(chǎn)生不公平的感覺，不僅不能起到激勵(lì)作用，反而會(huì)使員工對(duì)績(jī)效薪酬的實(shí)施帶有一定的抵觸情緒，不利于績(jī)效薪酬體系的順利運(yùn)行。

三、基于激勵(lì)理論的啟示構(gòu)建績(jī)效薪酬

（一）需求層次理論

需求層次理論（Mallow′S hierarchy of needs）是由美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在其論文《人類激勵(lì)理論》中首次提出的，它屬于內(nèi)容型激勵(lì)理論的范疇。它從人的需要出發(fā)研究人的行為，為現(xiàn)代企業(yè)管理指出了能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的方向和內(nèi)容。馬斯洛認(rèn)為，人們的需求從低到高可以分為五個(gè)層次，即生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，這五個(gè)層次的需求如同階梯一樣（如下圖），只有滿足了低層次的需求，才會(huì)向高一層次的需求發(fā)展。

對(duì)企業(yè)員工績(jī)效薪酬體系構(gòu)建的啟示：如果績(jī)效薪酬的變動(dòng)幅度使它無法滿足員工基本生活等低層次需求，它的激勵(lì)效果就不復(fù)存在了，因而在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬時(shí)，必須要根據(jù)每個(gè)員工不同的需求層次，合理安排績(jī)效薪酬與基本工資的比例關(guān)系。

（二）雙因素理論

雙因素理論（Two Factor Theory）是由美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格通過對(duì)匹茲堡地區(qū)的11個(gè)工商業(yè)機(jī)構(gòu)中的200位會(huì)計(jì)師和工程師進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上提出來的。赫茨伯格認(rèn)為，不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒有不滿意，而滿意的對(duì)立面則是沒有滿意。那些沒有使員工產(chǎn)生不滿情緒的因素，只是使員工達(dá)到了沒有不滿的狀態(tài)，它們屬于保健因素；而那些使沒有滿意的員工變滿意的因素才是激勵(lì)因素，才具有激勵(lì)效果。保健因素屬于維持因素，它并不會(huì)使員工更加積極努力的工作，激勵(lì)因素才會(huì)激發(fā)員工的工作熱情。但并不是說保健因素不重要，在雙因素理論中，它處于基礎(chǔ)地位，我們要想調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先就得要注意保健因素，雖然保健因素或者稱其為維持性因素具備了并不能激發(fā)員工產(chǎn)生較高的績(jī)效，但如果缺乏這類型的因素，便會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生阻礙的影響，只有充分發(fā)揮保健因素的作用，才使員工不至于產(chǎn)生不滿意的情緒，只有這樣才能更大程度的調(diào)動(dòng)員工的積極性。

對(duì)企業(yè)員工績(jī)效薪酬體系構(gòu)建的啟示：首先，在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系中，像基本工資、福利等保健因素的水平必須足夠高，足以滿足員工的基本生活需求，使員工不會(huì)產(chǎn)生不滿意的情緒，這樣靈活性較強(qiáng)的績(jī)效薪酬的激勵(lì)效果才會(huì)更強(qiáng)。針對(duì)基層員工來看，由于其對(duì)滿足基本生活的需求更強(qiáng)烈，因而要特別注意基本工資與績(jī)效薪酬的比例關(guān)系，切不可將績(jī)效薪酬比例設(shè)計(jì)過高，并且在績(jī)效薪酬體系內(nèi)部要適當(dāng)提高業(yè)績(jī)加薪、月度/季度獎(jiǎng)金等形式的比例；其次，在績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)的過程中，應(yīng)注意將績(jī)效薪酬與員工的被認(rèn)同需求、被尊重需求、成就需求聯(lián)系起來，讓績(jī)效薪酬的形式更能體現(xiàn)基層員工個(gè)人的價(jià)值，這樣更能發(fā)揮績(jī)效薪酬的激勵(lì)效果；再次，績(jī)效薪酬體系中的股票期權(quán)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃等通常來說具有更強(qiáng)的激勵(lì)作用，而業(yè)績(jī)加薪由于其最終變?yōu)榱嘶竟べY的一部分，轉(zhuǎn)換為了保健因素，其激勵(lì)效果是微乎其微的。而針對(duì)基層員工來說，由于其主導(dǎo)需求的特殊性，股票期權(quán)計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃對(duì)其的激勵(lì)作用相對(duì)較弱。

（三）公平理論

公平理論（Equity Theory）是由美國(guó)心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯于1965年在其發(fā)表的《在社會(huì)交換中的不公平》一文中所提出的。亞當(dāng)斯認(rèn)為薪酬水平的高低雖然會(huì)在一定程度上達(dá)到激勵(lì)員工的作用，但薪酬分配的公平合理性才是激勵(lì)員工的本質(zhì)因素。公平包括橫向的公平和縱向的公平。橫向的公平指員工感覺自己獲得的報(bào)酬與其所付出的努力之間的比例同處于同一水平的其他人相同時(shí)，員工才會(huì)感到公平、滿意；而縱向公平是指員工將自己現(xiàn)階段的回報(bào)與所付出的努力之間的比例同自己過去的比例進(jìn)行比較，如果相同，員工才會(huì)感到公平。員工只有感覺被公平公正的對(duì)待，才會(huì)愿意繼續(xù)努力的工作，積極的提高自己的工作績(jī)效。

對(duì)企業(yè)員工績(jī)效薪酬體系構(gòu)建的啟示：在進(jìn)行績(jī)效薪酬體系的設(shè)計(jì)時(shí)，必須處處體現(xiàn)公平的原則。首先，在體系的搭建上必須與員工的績(jī)效緊密聯(lián)系，以體現(xiàn)出差別化；其次，在對(duì)象的選擇方面，應(yīng)該對(duì)同一類型（如相似的職位等級(jí)、相近的工作年限等）的員工統(tǒng)一設(shè)置報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，不能差別對(duì)待，在實(shí)施前后，也應(yīng)保持一致，從而體現(xiàn)橫向之間的公平原則；再次，績(jī)效薪酬的公平性主要取決于績(jī)效考核的公正，因而如果采用績(jī)效薪酬的模式來激勵(lì)員工，就必須保證績(jī)效水平的測(cè)量、績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)等的公平性。最后，這里所說的公平，應(yīng)該是使員工能夠切實(shí)感受到的公平感，因而評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選取應(yīng)該更具體，更易讓基層員工所接受。

（四）期望理論

工作激勵(lì)的期望理論（Expectancy Theory）源自于盧因和拖爾曼提出的認(rèn)知觀念及古典經(jīng)濟(jì)理論的效用觀念。該理論認(rèn)為，激發(fā)員工努力工作的動(dòng)機(jī)主要受到三個(gè)因素的影響，即效價(jià)、期望和工具。用公式可以表述為：

動(dòng)機(jī)=效價(jià)×期望×工具

其中，動(dòng)機(jī)就是指?jìng)€(gè)人努力工作的意愿，工作積極性的強(qiáng)度；效價(jià)是指對(duì)報(bào)酬的種類、數(shù)量的偏好程度；期望是指通過個(gè)人的努力能夠完成目標(biāo)的幾率的大小，也就是員工對(duì)通過自己努力工作能夠完成任務(wù)的信念的強(qiáng)度；工具則是指完成工作任務(wù)、滿足績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與獲得報(bào)酬之間的關(guān)系的估計(jì)。

期望理論的獨(dú)特之處就在于它強(qiáng)調(diào)情景性，沒有對(duì)每個(gè)人都適用的激勵(lì)方式，不同的人會(huì)有不同的效價(jià)，不同的環(huán)境又會(huì)造就每個(gè)人不同的期望值和工具值。期望理論認(rèn)為要想實(shí)現(xiàn)最強(qiáng)激勵(lì)效果的組合應(yīng)該是最高的正效價(jià)、最高的正期望和最高的正工具。即使企業(yè)具有很高的報(bào)酬水平，如果期望值或者工具值很低，甚至為負(fù)，那么它的激勵(lì)效果也會(huì)很差。

對(duì)企業(yè)員工績(jī)效薪酬體系構(gòu)建的啟示：期望理論對(duì)績(jī)效薪酬體系構(gòu)建的啟示可以從效價(jià)、期望和工具三個(gè)方面進(jìn)行分析。首先是從效價(jià)的角度，從數(shù)量上來說，數(shù)量多肯定對(duì)應(yīng)的是正效價(jià)，這對(duì)各類員工、各層次的員工皆適用，是毋庸置疑的。而從種類上來說，在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬時(shí)應(yīng)考慮不同的員工對(duì)現(xiàn)金、持股數(shù)等不同的報(bào)酬形式不同的偏好程度，如對(duì)基層員工而言，現(xiàn)金對(duì)其的激勵(lì)性更強(qiáng)，因而效價(jià)值更高；其次是從期望的角度，績(jī)效薪酬是按照員工達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的情況來支付報(bào)酬的，要想使員工的期望值高，在設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)時(shí)要考慮目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，如果目標(biāo)定的過高，員工認(rèn)為通過自己的努力也無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他的期望值就會(huì)下降，從而使其行為的動(dòng)機(jī)值下降：最后是從工具的角度，績(jī)效薪酬可以說比其他任何一種薪酬形式都能體現(xiàn)工具對(duì)激勵(lì)效果的影響，它使員工可以切身的感受到自己所獲得的薪酬與自己的績(jī)效水平之間的聯(lián)系，無論是計(jì)件工資制、月度/季度獎(jiǎng)金制，還是股權(quán)激勵(lì)都體現(xiàn)了績(jī)效與報(bào)酬之間的正向關(guān)系，當(dāng)然也必須要保證績(jī)效水平的測(cè)量、評(píng)價(jià)、標(biāo)準(zhǔn)等的科學(xué)合理。

四、科學(xué)地構(gòu)建企業(yè)績(jī)效薪酬激勵(lì)機(jī)制

隨著績(jī)效薪酬的激勵(lì)效果越來越凸顯，激勵(lì)成本的低剛性越來越受到民營(yíng)企業(yè)的青睞，企業(yè)也都紛紛將績(jī)效薪酬體系納入了自己的激勵(lì)體系當(dāng)中。在建立科學(xué)的績(jī)效薪酬激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)。

（一）制度保障

要想確保企業(yè)績(jī)效薪酬激勵(lì)機(jī)制的效果能夠最大限度的發(fā)揮出來，首先要建立完善的績(jī)效薪酬激勵(lì)制度，為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的順利進(jìn)行提供理論依據(jù)，嚴(yán)格按照“制度”進(jìn)行操作，保證薪酬激勵(lì)機(jī)制公平、公正、公開的實(shí)施。根據(jù)企業(yè)薪酬激勵(lì)制度去制定薪酬激勵(lì)機(jī)制實(shí)施方案，明確組織機(jī)構(gòu)、責(zé)任分工、進(jìn)度安排、突發(fā)事件協(xié)調(diào)方式等，做到分工明確、責(zé)任清晰、有章可循。

另外，還要加強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效考核，不僅對(duì)員工的工作情況進(jìn)行考核，還要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行考核，從可持續(xù)性發(fā)展的角度進(jìn)行分析，明確企業(yè)考核的主體，嚴(yán)格的執(zhí)行企業(yè)績(jī)效薪酬激勵(lì)機(jī)制的規(guī)章制度，確保員工績(jī)效考核結(jié)果與企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（二）教育保障

績(jī)效薪酬激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的成敗關(guān)鍵在與轉(zhuǎn)變“思想觀念”，因此要加強(qiáng)人員的教育培訓(xùn)。首先，要進(jìn)行對(duì)思想層面的教育培訓(xùn)，通過培訓(xùn)達(dá)到更新觀念、提高認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想的目的，培訓(xùn)對(duì)象為東建集團(tuán)的所有管理人員及具體實(shí)施薪酬激勵(lì)機(jī)制的工作人員，培訓(xùn)內(nèi)容包括實(shí)施薪酬激勵(lì)機(jī)制的目的、意義、實(shí)施方案等。

其次，進(jìn)行操作人員的教育培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象為薪酬激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的參與人員，培訓(xùn)內(nèi)容為薪酬激勵(lì)機(jī)制具體操作方法、流程、結(jié)果應(yīng)用等，達(dá)到熟練運(yùn)用薪酬激勵(lì)機(jī)制的各項(xiàng)功能，并能獨(dú)立完成相關(guān)的操作。

（三）技術(shù)保障

薪酬激勵(lì)機(jī)制是一種比較先進(jìn)的管理理念，它的制定需要用到一些管理學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等理論知識(shí)，實(shí)施過程需要借助計(jì)算機(jī)來完成。所以為薪酬激勵(lì)機(jī)制提供技術(shù)保障要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行：一是為其提供掌握“技術(shù)”的人才，要求參與薪酬激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的工作人員掌握人力資源管理、關(guān)于薪酬的法律法規(guī)等方面的理論知識(shí)，能夠熟悉使用數(shù)學(xué)分析方法對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析；二是為其提供必要的硬件設(shè)施，包括為工作人員提供專用的辦公場(chǎng)所、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施、專業(yè)軟件等。

五、結(jié)論

績(jī)效薪酬由于其與員工績(jī)效表現(xiàn)緊密相連，靈活多變，具有較強(qiáng)的激勵(lì)效果，因而越來越多的受到企業(yè)的青睞?？?jī)效薪酬內(nèi)涵豐富，形式多樣，不同的績(jī)效薪酬形式在激勵(lì)效果上又各有側(cè)重，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況設(shè)計(jì)與構(gòu)建動(dòng)態(tài)發(fā)展的績(jī)效薪酬體系，將員工的努力集中到了企業(yè)所關(guān)注的目標(biāo)上，引導(dǎo)員工朝向企業(yè)所期望的方向努力工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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