苗兆光

關(guān)于樂視的新聞和爭論正充斥著自媒體和朋友圈，有褒有貶莫衷一是。在褒者的口里，樂視儼然是下一個BAT，是移動互聯(lián)網(wǎng)時代新型商業(yè)模式的典范，從生態(tài)模式、人才機(jī)制到創(chuàng)新意識、奮斗精神無不溢美；而貶者則細(xì)數(shù)樂視的種種不靠譜，從現(xiàn)金流赤字、供應(yīng)商停供到PPT秀、龐氏騙局刀刀見血。其實，樂視走什么樣的路，是樂視自己的選擇，樂視的成敗，享受成果和承擔(dān)后果的也是樂視的利益相關(guān)方，我們這些“吃瓜群眾”完全沒必要對樂視的成敗本身關(guān)注過多，我們應(yīng)該關(guān)注的是，從樂視成敗得失之中，能吸取什么樣的經(jīng)驗教訓(xùn)。

商業(yè)必須回答好的三張報表

在樂視對內(nèi)對外的話語體系里，充滿了諸如“生態(tài)化反、客廳經(jīng)濟(jì)生態(tài)、珊瑚礁理論、體價比”之類的新鮮詞匯，給人的感覺是，樂視商業(yè)模式的創(chuàng)新程度，已經(jīng)超越了既有商業(yè)概念所能解釋的范疇。事實上，絕大多數(shù)商業(yè)常識并不因為互聯(lián)網(wǎng)而改變。比如，商業(yè)必須回答好三張最基本的財務(wù)報表：利潤表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表。企業(yè)利潤表的商業(yè)實質(zhì)是“企業(yè)必須賺錢，最好能在短期內(nèi)賺錢，如做不到，也要讓投資人看到能在可預(yù)見到的時間內(nèi)不可爭議地賺到錢”；現(xiàn)金流量表的商業(yè)實質(zhì)是“企業(yè)要有自我供血能力，至少在可預(yù)見的時間內(nèi)不再依賴外部輸血”；資產(chǎn)負(fù)債表的商業(yè)實質(zhì)是“企業(yè)要用盡可能少的資產(chǎn)占用賺錢”。樂視的麻煩就在于，講的故事雖然很華麗，卻讓人看不到“何時能夠賺錢，何時能夠不靠外部輸血，究竟需要多少錢”。

豐田怎樣多元化地“集中資源辦大事”

幾年前，一家南方企業(yè)在描述公司戰(zhàn)略時曾使用了“以新型農(nóng)林業(yè)為基礎(chǔ)，以房地產(chǎn)業(yè)為龍頭，全面進(jìn)入旅游酒店業(yè)，大力拓展生物醫(yī)藥業(yè)務(wù)，積極開拓高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)”的語言，被業(yè)界戲稱為“企業(yè)界的國資委”，一時傳為笑談。這家企業(yè)之所以被笑話，是因為其業(yè)務(wù)多元化的離譜。

當(dāng)然，多元化或者專業(yè)化不是判斷企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)劣的關(guān)鍵，問題的實質(zhì)在于有無明確的戰(zhàn)略核心，在于企業(yè)各業(yè)務(wù)之間、各功能模塊之間能否圍繞戰(zhàn)略核心進(jìn)行有效協(xié)同，在于當(dāng)企業(yè)在核心上集中配置資源時能否促進(jìn)不同業(yè)務(wù)之間、不同功能模塊之間形成1+1>2的效果，能否大大降低企業(yè)整體資源配置成本。

作為協(xié)同的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略核心的內(nèi)涵顯然和企業(yè)規(guī)模相關(guān)。年銷售額近3000億美元的豐田汽車將核心業(yè)務(wù)定義為“創(chuàng)造移動空間”，業(yè)務(wù)范圍不僅覆蓋轎車、卡車、客車及其零部件，還涉及通信傳播、航空器、航天器等領(lǐng)域，但都與“移動空間”息息相關(guān)。豐田甚至進(jìn)入白薯粉業(yè)務(wù)，似乎與“移動空間”毫無關(guān)系，但如果弄明白豐田“利用白薯中分離的淀粉制造可分解性塑料，利用白薯中提煉出的氫氣制作燃料電池”，便會清楚豐田是在“新能源的移動空間”領(lǐng)域布局。

豐田旗下有5家子公司位列世界500強(qiáng)，有十幾家子公司位列專業(yè)市場的前三，要想在這樣的規(guī)模下繼續(xù)保持企業(yè)有序發(fā)展，豐田關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略核心的定義必須立足于更高層面，在產(chǎn)業(yè)布局層面確立核心。豐田的各個業(yè)務(wù)在這一層面的核心上有極強(qiáng)的協(xié)同價值：一旦在新能源開發(fā)技術(shù)上形成突破，豐田的所有業(yè)務(wù)將從中獲益，既可以避免重復(fù)投資帶來的成本增加，又能做到“集中資源辦大事”。

與此相對比，有一家年銷售額為50億美元的汽車企業(yè)，將核心業(yè)務(wù)定義為“整合全球資源造世界車”，業(yè)務(wù)范圍涵蓋轎車、卡車、客車、乘用車、底盤及零部件，每項業(yè)務(wù)均沒有形成規(guī)模優(yōu)勢，在各自的市場上苦苦經(jīng)營，不僅無法形成協(xié)同上的疊加效應(yīng)，相互之間還經(jīng)常發(fā)生沖突，搶奪資源，對于3000億美元規(guī)模的巨無霸豐田汽車來說，從汽車、航天器到通信傳播、白薯粉，盡管業(yè)務(wù)跨度很大，但是沒有偏離核心；而對于50億美元規(guī)模的汽車企業(yè)來說，僅僅從事轎車、卡車、客車、底盤業(yè)務(wù)等，雖然業(yè)務(wù)跨度要比豐田汽車小得多，但是核心仍然無法形成。

雖然被冠以“生態(tài)”的稱呼，但樂視的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和上面講的南方企業(yè)與汽車企業(yè)實質(zhì)是相同的，業(yè)務(wù)之間的生態(tài)聯(lián)系需要必要的規(guī)模條件，樂視的六大子生態(tài)之間雖然存在著某種聯(lián)系，但在達(dá)到足夠的規(guī)模之前，這種聯(lián)系只能是想象的，樂視希望的“生態(tài)化反”，也看不出什么時候才能發(fā)生，正如“一塊草皮+一匹狼+一只野兔+一個屎殼郎”已經(jīng)具有了一個草原生態(tài)系統(tǒng)的要件，卻形不成一個草原生態(tài)系統(tǒng)。