李明思

山東黃金集團扭虧為盈這個案例中，王建華2006年空降后做的第一件事就是整合所有的礦，并進行全部礦長競聘，這是印象最深刻的一點，還有一點就是王建華的這句話“如果員工的思想不解放，人的崇高感沒有張揚出來，人的本質發(fā)揮不出來，企業(yè)上下就很沉悶，這都是企業(yè)發(fā)展的根本問題”，換句話說，就是只有員工精神崛起才有企業(yè)崛起。

山東黃金，以前有所了解。2008年，其剛改制并有所起色后，光大證券一份標題為《山東黃金：為有雄心多壯志》的研究報告中，就提到管理水平的提升是機構看好公司最主要的理由。的確，不管是人員競聘，還是改革轉型，山東黃金都在管理水平上下足了功夫。

那幾年的王建華很風光，很多媒體都爭相約專訪，印象最深的是王說初到山東黃金，看到的是一堆礦，同一個礦層，同一個礦種，同一種性質的礦石，同一個模式的采礦、選礦、冶煉，全部是同質化的生產，卻要生硬地分割成好幾家分公司，每家礦都有自己的設備、后勤、倉庫，一堆人圍著一堆礦進行著低效的生產。所以，必須改革，從管理上入手，因為礦業(yè)的目標是集團化和大型化，否則就不可能有現代化的礦山。

王建華的改革也是從人開始，落實在管理上。案例中提到的全部礦長都下崗，確實是一項大的改革，全員公開競聘，每個礦長競聘者都要列出一長串的指標，比如如何降低成本，如何創(chuàng)造效益等，需要逐層簽訂責任狀，制定科學的薪酬制度，實行考核激勵措施，在整個山東黃金集團內執(zhí)行新的考核體系，對所有競聘上崗的管理人員打破大鍋飯格局，實行聘用制，聘期只有三年，三年后再重新競聘上崗。并且，將考核細分到年，每年都進行考核，不合格的立即解聘，獎懲措施執(zhí)行到位。

不管是王建華，還是現在的繼任者，山東黃金這十年來一直把人作為重點，放在最前面，山東黃金集團提出的終極目標就是“讓盡可能多的個人和盡可能大的范圍因山東黃金集團的存在而受益”，核心價值觀是“關懷 公平 忠誠 責任”。

山東黃金集團人力資源的目標是，要堅定不移地走人才強企之路，堅持“競爭是干部產生的最主要渠道”，以建立“能進能出、能上能下、能辭能聘”的用人機制為出發(fā)點，為優(yōu)秀人才旳成長創(chuàng)造環(huán)境和條件，切實把想干事、會干事、能干成事的優(yōu)秀人才提拔到管理崗位上來。人力資源管理以深化“三項制度”改革為主要目標，以一線生產工人的來源和用工方式為探索實踐課題的用工制度改革；以有利于績效考核為手段、以增強薪酬分配的激勵作用為目的的薪酬制度改革；針對國有企業(yè)的優(yōu)勢和弊端，開展以加強“三支隊伍建設”為主要目標的人事制度改革。

對于考核，針對不同層級的人員，山東黃金實行了不同的考核模式。僅以核心生產員工為例，就分為工作業(yè)績考核、工作能力考核、工作態(tài)度考核三部分。其中工作業(yè)績包括：工作數量（工作進度、礦石開采量、任務完成率）；工作質量（正常生產情況、生產數據全準率、現場三標成績）；工作效益（低值易耗品消耗情況、單位生產成本情況、競賽創(chuàng)效、修舊利廢情況）；安全生產（消防演練成績、定期安全監(jiān)測成績、安全培訓和考試成績）。工作能力和工作態(tài)度則更為細化。山東黃金的這份考核責任書真正做到了細化到位，執(zhí)行起來非常容易，也更為人性?？梢?，在山東黃金，處處體現著以人為本的宗旨。endprint