李強(qiáng)

我們生活在一個(gè)平臺的時(shí)代。蘋果、阿里、京東、亞馬遜，這些崛起的商業(yè)巨頭的核心商業(yè)模式就在于平臺。所謂平臺，是聯(lián)系并促成兩個(gè)或多個(gè)類型的用戶進(jìn)行交互與交換的多邊網(wǎng)絡(luò)。例如，淘寶將賣家和買家聯(lián)系起來，任天堂將游戲提供者與玩家聯(lián)系起來；蘋果商店將軟件提供者與手機(jī)使用者聯(lián)系起來。而那些新興企業(yè)，如滴滴打車或者Airnib，也都是通過平臺的壯大實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展的。因此，當(dāng)前許多企業(yè)試圖復(fù)制這種平臺商業(yè)模式，盡一切可能擴(kuò)大用戶數(shù)量，“迅速擴(kuò)大”甚至成為獲取競爭優(yōu)勢的秘訣。

但是現(xiàn)實(shí)卻更為復(fù)雜。許多企業(yè)在平臺模式中卻會陷入各種陷阱。

平臺陷阱一：無戰(zhàn)略焦點(diǎn)的增長

在平臺競爭中，企業(yè)會采取多樣化的戰(zhàn)略，通常是會迅速向平臺中添加內(nèi)容，大量且多樣化的內(nèi)容會增加平臺對于消費(fèi)者的價(jià)值，吸引更多用戶加入平臺，從而促進(jìn)平臺的快速擴(kuò)張。另一種策略是獨(dú)特性，即提供有限的但只有通過平臺才能獲得的內(nèi)容，吸引消費(fèi)者進(jìn)入。當(dāng)然，第三種策略是提供大量的內(nèi)容，其中包括一些只能通過平臺才能獲得的內(nèi)容。第三種策略聽起來似乎萬無一失，但是研究發(fā)現(xiàn)，它會帶來種種問題。

2008—2012年的高朋團(tuán)購就走上了這樣一條道路。它的戰(zhàn)略是（1）增加賣家數(shù)量；（2）增加消費(fèi)者基數(shù)；（3）實(shí)現(xiàn)平臺的全球化；（4）通過商業(yè)合作與兼并實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張；（5）通過技術(shù)變革改變消費(fèi)行為并從中獲益。這種策略，使得平臺賣家相互之間開始大打價(jià)格戰(zhàn)。與此同時(shí)，高朋極力限制賣家在其他在線平臺的促銷能力。在盲目擴(kuò)大的同時(shí)，高朋也嘗試做出自己的特色——但似乎收效甚微。2012年底，高朋股價(jià)下跌了75%，2013年，其CEO與聯(lián)合創(chuàng)始人被撤職，現(xiàn)在的高朋正在忙于收拾過去的殘局。

從高朋的教訓(xùn)中可以得到，試圖實(shí)現(xiàn)內(nèi)容的深度（高質(zhì)量與獨(dú)特性）和寬度（大范圍和多樣性）在財(cái)務(wù)上往往是不可能的。這一策略還會隔閡潛在的商業(yè)伙伴。平臺通常會自助用戶或?yàn)樘峁┱咛峁┎煌问降馁Y金或技術(shù)支持。排外性平臺往往因其排外性而帶來低忠誠度、高促銷成本以及高昂的支持成本。因此這一模式未免又再失一城。最后，當(dāng)定位不明時(shí)，企業(yè)往往既不多樣，也不獨(dú)特，而限于尷尬的中間地帶，甚至毫無吸引力。

平臺陷阱2：在大眾市場和專用市場中尋找兩全途徑

試圖在大眾市場和專用市場中尋求兩全途徑的做法，很難獲得穩(wěn)定的消費(fèi)基礎(chǔ)。黑莓Z10手機(jī)就是經(jīng)典的案例。作為智能手機(jī)市場曾經(jīng)的領(lǐng)跑者，黑莓的服務(wù)專注于優(yōu)秀的電子郵件、信息與聯(lián)系人管理。但當(dāng)谷歌的安卓平臺與蘋果的iOS平臺興起時(shí)，黑莓就自亂陣腳，試圖通過添加游戲、影音、照相等應(yīng)用，同時(shí)討好一般消費(fèi)者和企業(yè)用戶。但這種做法無疑模糊了黑莓的既有特色，在消費(fèi)者和企業(yè)用戶中兩不討好。黑莓的市場份額進(jìn)一步下跌了。在市場中做出選擇無疑是極其有益的。社交網(wǎng)站“我的空間“（Myspace）就專注于大眾市場，而臉書（facebook）在起步階段則專注于大學(xué)生用戶。不同群體的人口特征造就了兩大平臺的迅速崛起。

平臺陷阱3：忽視合作伙伴的利益

2007年，亞馬遜推出了Kindle電子書計(jì)劃，到2010年，它占據(jù)了整個(gè)電子書市場的90%。為高質(zhì)量內(nèi)容提供者創(chuàng)造平臺的重要性可見一斑。然而，由于電子書的低價(jià)格，出版商并不愿意將自己的暢銷書以電子形式出版，這大大影響了Kindle的吸引力。

亞馬遜試圖通過低價(jià)來吸引消費(fèi)者并擴(kuò)大Kindle的使用。但出版商卻看到電子書對其商業(yè)模式的威脅。為了反擊，出版商通常在紙質(zhì)書出版幾個(gè)月后才推出電子版本。但在蘋果那里，出版商的電子書延遲計(jì)劃卻不是問題。蘋果的iBook服務(wù)允許出版商在平臺上自行定價(jià)銷售，形成了對亞馬遜的強(qiáng)有力威脅。

通過調(diào)動內(nèi)容提供者之間的競爭，平臺確實(shí)能夠從中獲益。但是，平臺憑借自身的強(qiáng)勢所鼓勵(lì)的競爭往往給提供者造成巨大的壓力，他們就沒有動力提供高質(zhì)量的內(nèi)容——這對平臺的長期發(fā)展往往是無益的。而蘋果為內(nèi)容提供者提供足夠的自主定價(jià)空間的做法，能夠形成提供者之間的競爭機(jī)制，同時(shí)也保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。

總的來說，在平臺戰(zhàn)略中，增加用戶和內(nèi)容提供者的數(shù)量是十分重要的。但是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確，不能過度追求平臺的大而忽視“平臺”本身。例如，對于消費(fèi)者的利好往往是內(nèi)容提供者的噩耗。平臺的成功并非是各類應(yīng)用和眼球的大搜羅，它更應(yīng)關(guān)注為內(nèi)容提供者、為消費(fèi)者以及為平臺創(chuàng)造價(jià)值。對任何一方的忽視都會造成平臺的失敗。endprint