黃偉

目前，最終用戶在商業(yè)中的價值越來越凸現(xiàn)。這點可以從對上市公司的市值評估體現(xiàn)出來。1993年，海爾上市的時候，是按照傳統(tǒng)的利潤估值，根據(jù)市盈率PE為21倍確定市值。電商平臺京東上市的時候估值方法就與傳統(tǒng)企業(yè)的估值不同，按照營業(yè)收入估值，按照GMV估值，市銷率為2.3倍。到了陌陌上市，估值方法又發(fā)生了變化，按月度活躍用戶數(shù)估值，主要靠MAU用戶價值，每用戶52美元，用戶數(shù)6020萬會員。因為資本市場對最終用戶的價值越來越重視，對企業(yè)的估值也隨之發(fā)生變化。

互聯(lián)網(wǎng)時代使得客戶價值具象化。

在家電行業(yè)，2016年雙11全網(wǎng)家電品類銷售額為361.2億，比2015年提高了一倍以上。家電的線上銷售出現(xiàn)了30%的拐點。大家電的重點品類在線上的交易比例超過30%，其實小家電已經(jīng)早超過了這個比例，但是大家電第一次超過30%；雙11一天銷售超過300億；30%的品類的平均價格超過了3000元，因為線上主力消費已經(jīng)不再關注價格，線上已不再是低價的渠道，進入高品質(zhì)消費的階段；整個家電增長率平緩，但年度網(wǎng)購增長率30%以上。

線上開始侵蝕線下的市場份額，對海爾、美的、格力等制造企業(yè)的重點渠道不再僅僅是國美，蘇寧，而是也包括了天貓，京東，因為線上銷量比重已經(jīng)越來越大。單純的線上線下融合難以為續(xù)，電商和實體店面臨同樣壓力。電商的渠道費用也在逐年上漲，做一個旗艦店，至少60萬元的品牌費用，再加上坑位、聚劃算、流量資源等營銷費用與競爭對手競爭，整體天貓電商渠道成本計算下來并不低于線下實體店。

《世界是平的》這本書認為互聯(lián)網(wǎng)時代是一個高頭長尾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但事實上相反，線上產(chǎn)品SKU數(shù)量在減少，線上渠道爆款越來越重要，所有資源越來越聚焦和集中爆款，因為聚焦爆款越少可以使得線上營銷費用越低，所占有效坑位越少。為此，一些品牌做了客戶的等級劃分，高端品牌定位高端客戶，如海爾就用三個品牌，高端卡薩帝，中端海爾，低端是統(tǒng)帥，把消費者分為三個層級。目前，高端產(chǎn)品的增長速度比低端要快，如海爾的卡薩帝以前銷售不是很好，現(xiàn)在卡薩帝已經(jīng)呈現(xiàn)出快速增長的勢頭，說明線上交易平均單位在上升。

制造商的核心業(yè)務及其核心能力主要體現(xiàn)在給用戶及時交付高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時廠家也有效益。家電業(yè)傳統(tǒng)的競爭力首先考慮怎么銷售，客戶是誰，如何覆蓋客戶。如海爾最早的覆蓋。在一二級市場靠國美、蘇寧，三四級市場是海爾工貿(mào)。但當電商渠道發(fā)展起來時，發(fā)現(xiàn)電商渠道可以很方便的把一、二級，三四級，甚至五六級都覆蓋到。從企業(yè)角度來講，要去關注怎么賣，客戶為什么要購買自己的品牌和產(chǎn)品，與其它品牌的差異是什么。經(jīng)營客戶就要細分客戶，不做細分就沒有辦法很好的管理，在任何時候，客戶的分類都是最基礎的工作，從而找出核心消費者，去做驅(qū)動營銷，驅(qū)動銷售和驅(qū)動服務。

獲得客戶資源。

在新零售時代出現(xiàn)的一個問題是消費者的話語權越來越大，如果不滿意，消費者就用腳投票。消費者決定了一切，以前是制造商有什么就賣什么，現(xiàn)在是消費者想要什么就提供什么，消費者的話語權越來越強。因此，獲取客戶信息，了解客戶，進而掌握客戶，才是生存的命脈。要360度建立消費者信息收集的手段或者工具。在1G時代，企業(yè)經(jīng)營渠道時，大家關注的是如何劃分銷售網(wǎng)格，如何建立銷售渠道，如何找代理商，如何確定對陣競品，如何開發(fā)SKU，如何定價，如何陳列，如何推動終端的活動。經(jīng)營門店，關心的是客流，陳列，客單價，開店數(shù)量。而2G電商時代，企業(yè)關心的是PV/UV轉(zhuǎn)化率，客單價，頁面資源，如何導流等等。

而現(xiàn)在3G時代是經(jīng)營客戶的時代，從企業(yè)角度來看，需要在經(jīng)營模式上深刻變革以應對消費者行為的變化。經(jīng)營客戶關注的是連接客戶數(shù)，轉(zhuǎn)化率，復購率，客單價，客流，購買頻次，連接客戶數(shù)是一個客戶所能帶來的新客戶數(shù)量。各種創(chuàng)新模式都會在這個階段去發(fā)生。掌握“需求鏈”即掌握話語權，以用戶為中心洞察需求痛點，通過大數(shù)據(jù)能力驅(qū)動交互式地產(chǎn)品/服務/營銷創(chuàng)新，從而“創(chuàng)造需求+高滿意度/高忠誠度的用戶體驗”。產(chǎn)業(yè)鏈在新的競爭環(huán)境中重組，鏈條中無價值環(huán)節(jié)將被淘汰或整合，產(chǎn)業(yè)邊界被打破并圍繞用戶為中心重新定義和整合。

例如一個廚電企業(yè)做市場，首先要去找客戶的入口，傳統(tǒng)客戶的覆蓋是通過終端賣場、建材市場、專賣店等渠道去覆蓋，現(xiàn)在可以通過線上、線下等各種網(wǎng)絡渠道去覆蓋，包括微博、社區(qū)等。那么廚電客戶的最大來源在哪里呢？是線下的社區(qū)，或者小區(qū)業(yè)主論壇。因為小區(qū)在裝修時，都在討論在哪里購物更優(yōu)惠，并想團購產(chǎn)品。而企業(yè)最重要的就是要找到客戶，并與其交互，在交互過程中了解客戶需求，最終完成交易。完成之后再做進一步的售后與持續(xù)溝通，獲得更為精準的客戶資源和客戶信息，進一步完善經(jīng)營客戶的PDCA循環(huán)。

客戶數(shù)據(jù)的分類和分析是難點。

互聯(lián)網(wǎng)時代最大的差異不在于用戶跑到線上，也不在于哪個企業(yè)開始線上銷售，而在于企業(yè)要對線上得到的數(shù)據(jù)進行分析，進而得出一個結(jié)論支持業(yè)務變革，提升績效。企業(yè)以前拿到的數(shù)據(jù)都是統(tǒng)計學的數(shù)據(jù)，以地域、收入、家庭成員和工作狀況進行分類，認為收入高就是高端消費者，收入低就是低端消費者，但隨著電商的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)提供的數(shù)據(jù)使客戶細分發(fā)生了革命性變化，傳統(tǒng)劃分高端品質(zhì)、中端時尚與低端實惠的做法似乎與消費需求并不吻合?；ヂ?lián)網(wǎng)采用大數(shù)據(jù)分析，提供了更為新型的、科學的客戶細分方法和工具。因此，需要針對客戶的價值和行為對客戶重新進行分類，而不是傳統(tǒng)的統(tǒng)計學。

互聯(lián)網(wǎng)思維的意識，需要把傳統(tǒng)的老客戶通過個人360°標簽視圖重新分類，因為對客戶的了解和分析更為細化，才能更有競爭力。如我們兮易將線上的客戶通過1000多個標簽推出了新的客戶需求分類，針對新的分類做出新的解決方案。以前客戶做營銷方案時，通常是一個營銷方案打天下，但事實上，客戶群體不同，也要有不同的營銷方案，文案EDM和界面設計，并要對效果監(jiān)控實行閉環(huán)優(yōu)化。endprint

讓客戶活躍，整合資源滿足客戶需求。

現(xiàn)在的渠道要求把經(jīng)營思路轉(zhuǎn)為經(jīng)營客戶，一個客戶來了，這個客戶就是企業(yè)終身的收入來源，千萬不能完成一次交易就不再理會客戶，而是應該全渠道、全觸點的發(fā)現(xiàn)和攔截客戶需求。發(fā)現(xiàn)客戶就要攔截住，不讓其跑到競爭對手那里去。當在終端攔截到客戶時，要將其現(xiàn)有的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。以往是完成交易就OK了，現(xiàn)在的思維是這些客戶是后續(xù)業(yè)務持續(xù)的收入來源，要做的就是持續(xù)把體驗做好。

對于客戶來講，家電是重購率較低的產(chǎn)品，如何激活新客戶和老客戶很重要。人都需要有一個地方去交流，要創(chuàng)造出一個場景來，不是銷售什么產(chǎn)品就談什么產(chǎn)品，因為一個消費者在購買了一個冰箱產(chǎn)品之后，不會在短期內(nèi)再產(chǎn)生二次購買。經(jīng)營客戶貴在堅持維護交互和發(fā)現(xiàn)客戶價值。第一年做產(chǎn)品，先收集客戶信息，留住客戶。在三到五年再建立起一個體系，挖掘客戶需求，根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品。目前的超級消費者，除了消費企業(yè)的產(chǎn)品，同時可以幫助企業(yè)完成營銷、銷售和服務，他們隱藏在社交網(wǎng)絡的節(jié)點中。能夠帶來新客戶，以及帶來復購率。

其實線上線下交互、交易的過程都是為了掌握客戶的數(shù)據(jù)。對于制造商，做交互體系就是與客戶全方位的互動。一般企業(yè)不太容易做到通過客戶的手機號碼，微信號碼、QQ號碼來判斷是否是同一個客戶。但在交易、交互時，要做前端和后臺的一體化，前臺不僅僅是銷售平臺，所有的定單進來，要做同比評價。最終要做到體系一體化時，建立業(yè)務規(guī)則，把渠道的利益，線上線下的利益一體化，才能做到交互一體化，最后才能是交易。交互一體化時，線上線下才算打通了，同款同價，將線上線下的利益擺平。

以往制造商就是經(jīng)營一個產(chǎn)品，將產(chǎn)品銷售給用戶，現(xiàn)在的變化是用戶往往不是一種需求，對用戶了解之后，銷售給用戶的不僅僅是一種產(chǎn)品，而是一系列產(chǎn)品。例如一個顧客家里的洗衣機壞了，海爾的服務人員上門維修，維修完畢，主動問客戶家的水質(zhì)如何，因為客戶家里裝的有凈水器，于是海爾的工作人員就幫助測了一下水質(zhì)，并告訴客戶家中水質(zhì)且我們也可以提供濾芯更換服務，當家里有需求時，可以打電話。其實在了解用戶的過程中，就可以整合公司的所有資源，來滿足用戶各方面的需求。

消費主權時代要堅守顧客價值。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。對于任何一個企業(yè)，今天面臨的經(jīng)濟寒冬，在歐美已經(jīng)經(jīng)歷三四十年，并不是一件新鮮的事情，任何一個成熟社會也沒有像中國過去二三十年的高速持續(xù)發(fā)展。這不是冬天，反而是一個更好的時代的來臨，要求我們必須重新關心企業(yè)的核心競爭力，重新關注客戶需求。新的時代信息越來越共享，越來越對稱，越是困難越是最大的機遇，堅持客戶價值，關注客戶的企業(yè)才會最終生存下來。

回歸商業(yè)本質(zhì)，就是要研究消費者?；ヂ?lián)網(wǎng)、O2O和大數(shù)據(jù)的概念，跟以往的所有新概念一樣，也會產(chǎn)生出一些泡沫。但我們相信理性終會回歸，堅守真正的用戶價值。以用戶為中心的思維，不是因為有了互聯(lián)網(wǎng)才有的，這是商業(yè)本該有的實質(zhì)。是否有別人難以取代的核心競爭力，才是重點?！爱a(chǎn)品競爭力”、“零庫存與快速響應的供應鏈”、“用戶（客戶）全面體驗”，這些圍繞著“產(chǎn)品領先”、“卓越運營”和“密切顧客”所構(gòu)建的核心競爭力，即使互聯(lián)網(wǎng)時代和商業(yè)社會的未來，也不會有任何變化。我們堅信市場是公平的，并會給予真正堅守顧客價值的每個企業(yè)長期持續(xù)的回報。

因此，真正強大的企業(yè)無懼互聯(lián)網(wǎng)沖擊，在原有的核心能力上堅持發(fā)展，無所謂顛覆。比如華為、美的、海爾......，互聯(lián)網(wǎng)對于這些企業(yè)而言，不過是一個加速器，當“消費者主權”時代不可逆轉(zhuǎn)地到來時，圍繞“以消費者為中心”重構(gòu)整個產(chǎn)業(yè)運作的模式，是新時代下企業(yè)進化的必由之路，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來只會讓他們發(fā)展的更好。而現(xiàn)在中國很多企業(yè)之所以會有被“顛覆”的危險，是因為他們本來就很弱，他們的企業(yè)基因中從來就沒有“消費者價值”，他們的運營邏輯從來就沒有以“消費者”為出發(fā)點的設計，他們的整個團隊、企業(yè)中溝通的語言都是自我為中心的，他們所構(gòu)建的能力都是基于資源、基于與上下游商家“零和博弈”而產(chǎn)生的能力。

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是改變了客戶和企業(yè)的不對稱，讓消費者的權力回歸。未來決定勝負的不是線上電商，不是線下實體，也不是新零售，而是能夠掌握客戶的人。了解客戶，熟悉客戶，分析客戶，堅持客戶價值，能夠以自己的優(yōu)勢能力體現(xiàn)出低成本，高服務，高價值的企業(yè)將最終勝出。endprint