陳臣

摘 要：針對電子代工制造企業(yè)M公司在VMI初期獨自運作貨物訂艙、海運運輸，國外VMI倉庫租賃和庫存管理及補貨提貨信息等方面由于缺乏信息交換和共享平臺，而造成物流、倉儲、補貨提貨信息的管理混亂等現(xiàn)實問題，本文提出引入專業(yè)的第三方物流公司來優(yōu)化基于VMI的供應(yīng)鏈物流、倉儲及信息共享。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商管理庫存（VMI）；第三方物流（TPL）

中圖分類號： U652.1+2 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）03-19-2

0 引言

M公司是跨國企業(yè)P公司在國內(nèi)的戰(zhàn)略供應(yīng)商，M公司作為制造方為P公司提供電子產(chǎn)品的OEM代工制造服務(wù)。M公司與P公司的商業(yè)合作和供應(yīng)鏈模式，具有一定的典型性：需求方為跨國公司，供應(yīng)方為國內(nèi)制造廠商，補貨方式為洲際海運。其典型的訂單作業(yè)流程和要求如下圖1所示。P公司每月提供M公司未來13周的滾動需求預(yù)測數(shù)據(jù)。希望M公司的生產(chǎn)和補貨供應(yīng)上至少能保持30%以上的彈性。要求M公司未來13周的需求預(yù)測中的訂單需求須無條件滿足。另外，如果客戶有當(dāng)月需求量30%以內(nèi)的緊急訂單需求出現(xiàn)時，也需要M公司調(diào)整產(chǎn)能予以滿足。由于M公司需要安排跨國海運補貨給到P公司在波蘭的生產(chǎn)基地，考慮到通常5-6周的海運及清關(guān)時間，補貨的提前期會達到60-70天。為了最大限度地滿足客戶所要求的服務(wù)水平，M公司通常在根據(jù)收到的實際訂單需求之余還必須要根據(jù)客戶提供的需求預(yù)測數(shù)據(jù)進行預(yù)測分析，以提前準(zhǔn)備原材料安全庫存并調(diào)整產(chǎn)能彈性。然而，客戶的需求是頻繁變化的，無論是需求提前或推遲，還是需求增加或減少，這種不確定性都導(dǎo)致了M公司目前庫存成本的高企，直接影響到公司的資金周轉(zhuǎn)率和競爭優(yōu)勢。

隨著M公司成長為P公司的全球戰(zhàn)略供應(yīng)商，原有的供應(yīng)模式尤其是訂單交期已無法滿足要求，P公司對此抱怨不斷。對此，M公司為了快速響應(yīng)其全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，提升雙方的戰(zhàn)略協(xié)作水平，在P公司波蘭生產(chǎn)基地附近的漢堡港建立了VMI倉庫。M公司和P公司基于VMI共同簽訂了合作框架協(xié)議。

1 需求預(yù)測和補貨

每周P公司向M公司發(fā)送13周的滾動預(yù)測，每月提供月度預(yù)測更新。根據(jù)預(yù)測，雙方商定VMI倉庫中相應(yīng)物料的最小和最大庫存水平。P公司每周還向M公司提供其波蘭制造工廠的庫存水平信息。M公司提供每日清晰的庫存、在途物料數(shù)據(jù)，并通過分析庫存，在途貨物和需求，在規(guī)定的交貨期內(nèi)向位于漢堡港的VMI倉庫補貨。M公司負責(zé)貨物從上海港直至漢堡港VMI倉庫的運輸和清關(guān)事宜。

2 取貨和財務(wù)結(jié)算

P公司每周2次向M公司發(fā)送取貨通知，當(dāng)VMI倉庫的實際取貨發(fā)生后，M公司向P公司開具商業(yè)銷售發(fā)票，P公司按商業(yè)銷售發(fā)票安排付款事宜。

3 最大和最小庫存水平設(shè)定

協(xié)議規(guī)定VMI Hub倉庫的最小庫存水平為4周的周平均需求量，最大庫存水平為6周的周平均需求量。周平均需求為未來13周需求預(yù)測量的平均值。

圖2展示了M公司與P公司引入第三方物流前的VMI整體流程概況。

信息系統(tǒng)平臺的建設(shè)在VMI模式的運作實施中起著極為重要的作用，數(shù)據(jù)交換、流程信息的跟蹤和共享等應(yīng)當(dāng)全部集成到信息系統(tǒng)平臺中。從而可用高效實時地實現(xiàn)VMI供應(yīng)鏈企業(yè)間的數(shù)據(jù)信息的交換和共享，提升整個供應(yīng)鏈的效率和競爭力。然而，M公司實施VMI的初期還沒有類似的信息交換和共享平臺，在物流、倉儲、補貨提貨信息的更新和共享方面還停留在人工核算和發(fā)布的階段，為了維持漢堡港VMI倉庫的正常運營，M公司在貨物訂艙、海運運輸，國外漢堡港VMI倉庫租賃和庫存管理以及補貨提貨信息更新方面都還處在獨立支撐的狀態(tài)，并為此耗費了巨大的人力、物力和資金，卻依然達不到雙方VMI協(xié)定的預(yù)期效果。部分VMI倉儲產(chǎn)品短缺或庫存呆滯的情況頻繁發(fā)生，造成部分物料短缺或庫存呆滯，內(nèi)外部怨聲載道，企業(yè)無法將精力集中專注于生產(chǎn)和經(jīng)營活動中。

對此，本文擬提出引入知名的第三方物流企業(yè)PA公司來優(yōu)化M公司和P公司的供應(yīng)鏈模式，充分借助PA公司專業(yè)的物流、倉儲和數(shù)據(jù)信息交換平臺，合理化產(chǎn)品的訂艙運輸、報關(guān)清關(guān)、VMI倉儲服務(wù)，通過PA公司的物流信息共享平臺，將M公司和P公司雙方的物流、補貨和提貨、VMI倉儲庫存水平及產(chǎn)品交易結(jié)算等流程緊密高效地聯(lián)系起來，實現(xiàn)物流數(shù)據(jù)信息的實時更新、共享和可視化管理。

具體操作流程和責(zé)任范圍介紹如下：

如圖3所示，VMI倉庫由之前的M公司自行選擇租賃的倉庫改為租賃PA第三方物流公司的專用物流倉庫。在起始的補貨端，PA公司負責(zé)安排M公司的貨物訂艙、出口報關(guān)和海運至德國漢堡港VMI倉庫的全程物流服務(wù)，而且PA公司還會將在途貨物數(shù)據(jù)信息和漢堡港VMI倉庫的庫存水平通過PA的可視化 intrac網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)平臺共享給M公司，使M公司能夠及時掌握到產(chǎn)品的在途和VMI庫存情況，同時根據(jù)P公司的需求波動情況，及時調(diào)整補貨和發(fā)貨計劃，合理地調(diào)節(jié)和優(yōu)化VMI倉庫的產(chǎn)品庫存水平，降低庫存成本。

如圖4所示，在后續(xù)的提貨端，PA公司根據(jù)P公司的拉料需求，安排貨物從VMI倉庫運輸至P公司的貨物整理合并、清關(guān)及陸運至P公司波蘭工廠的全程物流服務(wù)，在P公司從VMI倉庫提貨的同時，PA公司還會將出口產(chǎn)品的EDI數(shù)據(jù)（包括產(chǎn)品品號、數(shù)量、出口日期等）上傳到PA的可視化 intrac網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)平臺并實時共享給M公司和P公司，根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)信息代M公司開具商業(yè)發(fā)票給P公司，最終促使雙方在共享的數(shù)據(jù)平臺上完成產(chǎn)品數(shù)據(jù)共享和交易的最終達成。

依靠PA第三方物流公司整合優(yōu)化后的整體VMI供應(yīng)鏈流程如圖5所示，PA公司高效的跨國物流運輸整合服務(wù)、合理的VMI倉庫運營成本、信息化的物流運輸和倉儲管理控制，可以有效地串聯(lián)起供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)，通過專業(yè)高效的服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)信息化平臺優(yōu)勢，可以有效地協(xié)助M公司控制好其產(chǎn)品庫存水平，合理優(yōu)化其生產(chǎn)和補貨計劃，從而降低M公司的庫存管理成本，提升整條供應(yīng)鏈的運作效率。如圖6所示，通過對比2015年和2016年上半年的漢堡港VMI倉庫的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，我們得出引入第三方物流的VMI供應(yīng)鏈優(yōu)化方案取得了初步成效。