吳世法

摘要：當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”改變著世界各國經(jīng)濟的發(fā)展方式，使得資產(chǎn)及資金的管理活動日益成為大多數(shù)企業(yè)財務(wù)管理方面的重要內(nèi)容。我國房地產(chǎn)企業(yè)要想在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大格局中獲得一席之地，就需以企業(yè)本身健全的財務(wù)控制制度為基礎(chǔ)，充分借助“互聯(lián)網(wǎng)+”等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)來實施財務(wù)集中管理，不斷提高企業(yè)財務(wù)集中管理能力與核心競爭力。文章首先闡述了房地產(chǎn)集團企業(yè)推行財務(wù)集中管理的意義，然后分析了我國房地產(chǎn)開發(fā)集團企業(yè)財務(wù)集中管理存在的主要問題，并有針對性地提出了對策建議，最后結(jié)合具體案例分享了A房地產(chǎn)開發(fā)集團企業(yè)推行財務(wù)集中管理的經(jīng)驗體會。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)集團 財務(wù)集中管理 對策建議

業(yè)的財務(wù)管理活動是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)各項管理工作的核心內(nèi)容，是確保房地產(chǎn)企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的重要樞紐。房地產(chǎn)企業(yè)的項目越多、企業(yè)規(guī)模越大，就越需要實施財務(wù)集中管理來強化企業(yè)集團的整體管控能力。財務(wù)集中管理就是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，建立集團和成員單位完善的財務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合財務(wù)內(nèi)部資源，防范決策風(fēng)險，提高效率。當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”深刻影響著我國房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)、資金的配置與使用方式。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)若要想適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，就需要優(yōu)先確保企業(yè)財務(wù)管理部門的正常運作，大力推行與現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)緊密聯(lián)系的財務(wù)集中管理模式。

一、房地產(chǎn)開發(fā)集團企業(yè)財務(wù)集中管理的意義和作用

（一）有利于提升房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)整個集團的管控能力

房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理采取集中管理模式后，就需要應(yīng)用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)核算方式對公司業(yè)務(wù)實行處理，提升企業(yè)會計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的規(guī)范性和合理性，保證企業(yè)會計信息數(shù)據(jù)的完整、真實、有效，進而提升集團會計信息數(shù)據(jù)的總體品質(zhì)。由于企業(yè)財務(wù)工作管控實現(xiàn)了統(tǒng)一化，大大提升了集團企業(yè)事前管控成效、提高了事中的核算研究水平、增強了事后的審核和監(jiān)管效力，從而保證了房地產(chǎn)企業(yè)集團的管理層可以對其下屬公司的財務(wù)行為、資金預(yù)算和財會信息數(shù)據(jù)等狀況的全過程監(jiān)督，以及對其經(jīng)營行為進行客觀公正及時科學(xué)的評價。房地產(chǎn)企業(yè)集團通過集中財務(wù)管理可以有效提升其內(nèi)控水平，進而促使成員企業(yè)局部利益和企業(yè)集團整體利益的一致性，最終提升整個企業(yè)集團的管控能力。

（二）有利于提高房地產(chǎn)開發(fā)集團企業(yè)資金利用率

對集團企業(yè)財務(wù)采取集中管理模式可以實現(xiàn)對集團內(nèi)部資金的集中管控與調(diào)配，降低企業(yè)集團內(nèi)部資金存量，減少外部金融機構(gòu)貸款額度，有效降低資金使用成本，避免無謂的資金浪費與閑置。房地產(chǎn)企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理有利于提高房地產(chǎn)開發(fā)集團企業(yè)資金利用率，合理節(jié)約內(nèi)外部交易成本，減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險水平，避免企業(yè)資金出現(xiàn)體外循環(huán)的情況，提升企業(yè)財務(wù)管控成效，最終實現(xiàn)提升企業(yè)內(nèi)部資金使用率的整體目標(biāo)。

二、房地產(chǎn)開發(fā)集團企業(yè)財務(wù)集中管理存在的主要問題

（一）對集團內(nèi)部資金沒有采取市場化和銀行化的運作模式

在財務(wù)集中管理模式下，許多房地產(chǎn)開發(fā)集團企業(yè)雖然做到了將下屬企業(yè)的資金集中起來并統(tǒng)一管理和分配，卻沒在企業(yè)集團內(nèi)部實行市場化和銀行化的管理模式，導(dǎo)致現(xiàn)金流缺乏的下屬企業(yè)無償獲得現(xiàn)金流充裕企業(yè)的現(xiàn)金。這種無償使用資金往往會造成企業(yè)集團內(nèi)部資金回流變慢，運營成效下降，集團內(nèi)部應(yīng)收欠款逐漸增多。另外集中財務(wù)管理模式下企業(yè)集團內(nèi)部資金分配也不夠科學(xué)，這對企業(yè)集團中相對弱勢的企業(yè)利益產(chǎn)生很大的影響，違背了企業(yè)資金有償使用、科學(xué)調(diào)用和合理運營的基本準(zhǔn)則，必定造成企業(yè)集團全部資金的使用率降低，有時甚至還會造成企業(yè)集團沒有資金調(diào)用的嚴(yán)重情況。長此下去會導(dǎo)致企業(yè)成員發(fā)展不均衡，影響企業(yè)集團的整體利益與內(nèi)部團結(jié)。另外雖然有些企業(yè)集團在內(nèi)部應(yīng)用網(wǎng)上銀行并已普及到了全部賬戶當(dāng)中，但因應(yīng)用的時間不長，網(wǎng)上銀行的功能還不健全，網(wǎng)銀只應(yīng)用在日常的資金收支、資金查詢和資金對賬方面，借助網(wǎng)上銀行實行資金調(diào)用與管理的方式依然不能滿足財務(wù)集中管理的需要。

（二）沒有建立跨平臺的集團企業(yè)資金管理體系

從理論上講，我國企業(yè)集團的下屬公司具備法人資格，但企業(yè)集團內(nèi)部的銀行或結(jié)算部門只是集團內(nèi)部的某個職能機構(gòu)，并沒有信貸業(yè)務(wù)的資質(zhì)。從法律方面嚴(yán)格來講，控股企業(yè)并不具備指揮和調(diào)動下屬企業(yè)財產(chǎn)的權(quán)力，任意調(diào)動下屬公司的資金并不合法。所以，房地產(chǎn)開發(fā)集團企業(yè)采取資金集中管理模式在法律層面有很大的障礙。正是基于這種現(xiàn)狀，我國大多數(shù)企業(yè)集團內(nèi)部并未建立起真正的跨平臺企業(yè)集團資金管理體系。由于缺乏跨平臺的資金管理體系，集團內(nèi)部企業(yè)之間不良信貸無法獲得及時處理和管控，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部下屬公司不良貸款日益增加，進而在企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)生借貸能夠不按期償還、甚至無需償還的錯覺認(rèn)識。這種錯誤嚴(yán)重?fù)p傷了集團企業(yè)內(nèi)部的誠信體系，對集團企業(yè)財務(wù)集中管理造成了不良影響。

（三） “集權(quán)”管理與“分權(quán)”管理之間的矛盾仍存在

集團企業(yè)財務(wù)集中管理通常出現(xiàn)在集團發(fā)展階段，主要為符合總部的管控需要，之后才注重子公司的需要，難免影響到子公司的利益。在企業(yè)集團總部的財務(wù)集中管理模式和子公司的基本需求無法統(tǒng)一的情況下，通常會導(dǎo)致子分公司的不滿，進而遭到子分公司的抗衡。目前我國大多集團企業(yè)內(nèi)部的“集權(quán)”與“分權(quán)”管理之間的矛盾依然存在：一些房地產(chǎn)開發(fā)集團企業(yè)為了加強財務(wù)管理水平，采用了高度集權(quán)的財務(wù)集中管理模式。在此模式下各分（子）公司人員和財物的管理權(quán)力均在集團總部，分（子）公司只有執(zhí)行權(quán)力，很大程度上限制了分（子）公司的主動性；而一些集團企業(yè)恰恰相反，財務(wù)集中管理程度較低，加之往往沒能把握分（子）公司業(yè)務(wù)關(guān)鍵部分，造成對分（子）公司的管理失去控制。在“集權(quán)”與“分權(quán)”管理矛盾仍然存在的情況下，有些集團企業(yè)財務(wù)集中管理很難獲得分（子）公司的支持。集團企業(yè)財務(wù)集中管理大部分是從上至下實行普及，如果無法得到分（子）公司的支持，就會導(dǎo)致財務(wù)集中管理無法獲得預(yù)期成效，失去了意義。

（四）不重視集團企業(yè)財務(wù)集中管理人才隊伍建設(shè)

財務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團所屬子公司的財務(wù)情況全部列入母公司的核算和管理系統(tǒng)當(dāng)中，所屬分（子）公司只有日常抉擇的權(quán)利和執(zhí)行企業(yè)集團各項政策的義務(wù)。采取企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式之后，主要政策的制定與解釋權(quán)力均集中于集團總部，且伴隨企業(yè)財務(wù)集中管理模式的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、制度化以及信息化的推行，通常會導(dǎo)致分（子）公司的財會人員變成執(zhí)行操作人員，這對企業(yè)財會管理人才的培養(yǎng)與提升極為不利。許多房地產(chǎn)企業(yè)集團下屬分（子）公司中的高層管理者認(rèn)為企業(yè)的財務(wù)管理工作僅局限于簽字、審批，不需要財務(wù)機構(gòu)與財務(wù)人員，只要有出納和報賬人員即行，忽視了財務(wù)機構(gòu)與財務(wù)人員的重要性，更談不上加強財務(wù)團隊建設(shè)。有些分（子）公司的高層管理人員甚至認(rèn)為財務(wù)集中管理就是約束管理層的，約束了自身的財務(wù)自主權(quán)，覺得此項工作對自己干涉甚多并越位，從而對此項工作產(chǎn)生了十分消極的抵觸情緒。企業(yè)集團財務(wù)集中管理直接影響了基層財會人員的全方位進步，對分（子）公司企業(yè)財會人員主觀能動性的提高產(chǎn)生不良影響。

三、解決房地產(chǎn)開發(fā)集團企業(yè)財務(wù)集中管理存在問題的對策與建議

（一）在集團內(nèi)部采取市場化和銀行化的管控模式

1.集團內(nèi)部采取市場化制度。集團內(nèi)部市場化管控制度就是把集團總體當(dāng)成虛擬市場，集團企業(yè)的下屬分（子）公司當(dāng)成該虛擬市場的交易核心，對虛擬市場實行模擬運營。這就能夠提升集團企業(yè)整體市場競爭能力，提升集團企業(yè)抗風(fēng)險能力，提高集團企業(yè)的經(jīng)營成效。由于房地產(chǎn)企業(yè)集團的下屬企業(yè)一般數(shù)目較大，彼此銷售產(chǎn)品和提供勞動力的情況普遍存在，這就更適宜在集團企業(yè)中采取內(nèi)部市場化運營與管控模式。

2.集團內(nèi)部采取銀行化的管理模式。由于房地產(chǎn)集團企業(yè)下屬企業(yè)數(shù)目眾多，為進行高效的資金集中管理，提升使用效率，使集團企業(yè)資金收益最大化，則需設(shè)立滿足企業(yè)集團自身的資金集中管理信息體系。許多銀行應(yīng)用的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)為房地產(chǎn)開發(fā)集團企業(yè)資金管理的安全性和高效性提供了參考。借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)；完善網(wǎng)上銀行并建立對應(yīng)的資金管理體系能夠為企業(yè)集團資金調(diào)用和資金管理提供技術(shù)方面的支撐。對于條件成熟的集團企業(yè)可以充分發(fā)揮集團內(nèi)部銀行的作用，保證企業(yè)資金應(yīng)用權(quán)的集中，產(chǎn)生合力，減少企業(yè)財務(wù)風(fēng)險水平，確保集團的經(jīng)營、投資等方面的合理資金需要，進而提升企業(yè)的資金使用率。

（二）設(shè)立跨平臺集團企業(yè)資金管理體系

房地產(chǎn)集團企業(yè)應(yīng)充分運用、融合現(xiàn)代信息技術(shù)與企業(yè)資源計劃管理軟件，建立跨平臺的企業(yè)集團資金管理體系，對企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理進行監(jiān)督，保證企業(yè)集團運營工作的協(xié)同。一個健全有效的跨平臺集團企業(yè)資金管理體系功能應(yīng)包含：采取可控的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的財會業(yè)務(wù)步驟，整合集團企業(yè)內(nèi)外的財會信息數(shù)據(jù)需要；規(guī)范和完善企業(yè)財會核算工作，準(zhǔn)確記錄業(yè)務(wù)行為、企業(yè)資本情況以及企業(yè)運營的成果，以支持企業(yè)內(nèi)部考核工作。房地產(chǎn)集團企業(yè)構(gòu)建了跨平臺資金管理體系后，可以進行真正的資金集中管理，提供跨越企業(yè)和金融部門的資金信息，滿足跨越企業(yè)多個開戶銀行之間的信息網(wǎng)絡(luò)的需要，推動跨越企業(yè)集團和集團成員的管理體系與企業(yè)集團內(nèi)部業(yè)務(wù)體系溝通與信息共享，從而更加有效地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，最終實現(xiàn)統(tǒng)一資金管控和統(tǒng)一資金調(diào)用。跨平臺的企業(yè)集團資金管理體系可以實現(xiàn)集團內(nèi)部資金預(yù)算、資金審批、資金監(jiān)控以及資金分析等管控措施，科學(xué)分配資金，第一時間實行合理的資金調(diào)用，提升企業(yè)集團總體資金使用率，提升企業(yè)集團資金的安全性和高效性。

（三）妥善處理財務(wù)集中管理的“集權(quán)”與“分權(quán)”矛盾

執(zhí)行財務(wù)集中管理的集團企業(yè)應(yīng)通過以下有效途徑來科學(xué)合理地解決“集權(quán)”與“分權(quán)”矛盾：

1.重視企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀和管理需求。集團企業(yè)采取財務(wù)集中管理模式需重視當(dāng)前企業(yè)的地域布局、行業(yè)范疇、業(yè)務(wù)類型、會計人員的專業(yè)素質(zhì)、企業(yè)財會信息化水平以及集中管理目標(biāo)幾方面，并選取符合集團自身實際情況的財務(wù)集中管理體系?；诘赜虿季忠治鋈藛T是不是集中工作；基于行業(yè)范疇分析企業(yè)財會體系的統(tǒng)一水平；基于信息化水平選取企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)軟件的統(tǒng)一性；基于企業(yè)集團資金和支持的信息情況和將來的管理需要選用統(tǒng)一資金管理體系。一般來講，進行戰(zhàn)略管理的集團企業(yè)通常會應(yīng)用“分權(quán)”式財務(wù)集中管控體系；實行經(jīng)營管理的企業(yè)集團則更多會選取“集權(quán)”式財務(wù)集中管控體系。

2.設(shè)立科學(xué)有效的授權(quán)制度。設(shè)立科學(xué)有效的授權(quán)制度，科學(xué)劃分企業(yè)總部和下屬公司的權(quán)責(zé)利。不僅對緩解企業(yè)總部的管控壓力有利，還可以提升下屬公司管理層、財會管理人員的工作熱情，獲得下屬企業(yè)的更多支持，保證財務(wù)集中管控獲得有效推行。在設(shè)定預(yù)算和運用規(guī)則方面，企業(yè)總部可以基于整體預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置大綱，明確基礎(chǔ)編制原則，下屬公司能夠在設(shè)定目標(biāo)范疇內(nèi)自主設(shè)定資金收入、成本和預(yù)算，且基于預(yù)算進行。集團總部僅把握整體方向與準(zhǔn)則即可，針對預(yù)算結(jié)果實行追蹤和審核；此外，在進行企業(yè)財務(wù)集中管理的集團當(dāng)中，針對資金支出權(quán)力的批復(fù)方面，能夠基于集團的資金管理需要，與下屬企業(yè)資本水平和支付款項的特點相結(jié)合，設(shè)定對應(yīng)的支付權(quán)力并為下屬企業(yè)提供相應(yīng)的自主權(quán)。

（四）加強財務(wù)集中管理人才隊伍建設(shè)

財務(wù)集中管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，可以說就是為適應(yīng)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略發(fā)展需要而設(shè)立。房地產(chǎn)集團企業(yè)要想使整個集團的力量結(jié)合在一起，就必須造就一批懂得企業(yè)戰(zhàn)略的高端財會人才。這些財會人員除了一般財會人員所必須了解的金融、稅收、法律等方面知識外，還需要對集團企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)制度，例如統(tǒng)一的會計核算政策、成本費用管理辦法、各項資金授權(quán)審批制度等充分了解并掌握。另外財務(wù)集中管理得益于互聯(lián)網(wǎng)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展，這又對財會人員提出了“財務(wù)管理軟件或網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件”方面的知識要求。它要求財務(wù)管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解分（子）公司的財務(wù)狀況，為其進行財務(wù)決策提供了信息保障。為此，財務(wù)隊伍建設(shè)是集團財務(wù)集中管理工作展開的基礎(chǔ)。房地產(chǎn)企業(yè)集團企業(yè)要結(jié)合企業(yè)實際情況構(gòu)建完善的財務(wù)管理激勵監(jiān)督機制，從而充分調(diào)動財會人員的工作積極性，幫助財會人員樹立良好的服務(wù)、監(jiān)督觀念，以有效落實各項規(guī)章制度，從而嚴(yán)格履行財會人員應(yīng)有的職責(zé)。另外，在采取企業(yè)財務(wù)集中管理的集團當(dāng)中，針對企業(yè)財會人員可應(yīng)用分層培訓(xùn)體系，就是把企業(yè)財會人員分為財務(wù)管理與核算人員實行分別培訓(xùn)：企業(yè)集團在招募儲備人才的時候，能夠基于財務(wù)管理和財務(wù)核算的需要實行篩選，且有針對性地實行培訓(xùn)，能夠切實節(jié)省招募、培養(yǎng)和薪資的成本；對企業(yè)財會人員確立本身定位和目標(biāo)有利，進而保證企業(yè)財會團隊的健康穩(wěn)定發(fā)展。

四、案例分析

A企業(yè)集團是某市V區(qū)的區(qū)屬國企，A企業(yè)集團總部共建立了六個職能機構(gòu)，主要包含了企業(yè)集團財務(wù)管理機構(gòu)、企業(yè)綜合管理機構(gòu)、企業(yè)總工辦、企業(yè)建設(shè)管理機構(gòu)、企業(yè)投資運營機構(gòu)以及企業(yè)紀(jì)律檢查機構(gòu)。A企業(yè)集團是以城市房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)為主的綜合性集團企業(yè)，擁有八家下屬公司，經(jīng)營范圍涉及：受政府委托從事土地一級收儲開發(fā)、出讓及配套建設(shè)；房地產(chǎn)開發(fā)運營；項目代理建設(shè)；物業(yè)管理；資產(chǎn)投資運營等等方面。近年來，隨著V區(qū)城市建設(shè)發(fā)展的持續(xù)推進，A企業(yè)集團獲得了長足的發(fā)展，對V區(qū)城市建設(shè)做出了很大的貢獻，實現(xiàn)了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。當(dāng)前在我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展和城市化進程的持續(xù)加快的大背景下，為了滿足V區(qū)經(jīng)濟建設(shè)的新工作和新標(biāo)準(zhǔn)，A企業(yè)集團確立以工程項目代理建設(shè)、土地一級代理收儲開發(fā)和出讓、V區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)運營以及資產(chǎn)投資經(jīng)營四大主業(yè)，以V區(qū)為基礎(chǔ)核心，制定了全方位發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。在采用企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式之后，A企業(yè)集團剛開始也遇到許多問題。比如，無法采取市場化和銀行化的管控模式、很難獲得子公司的支持、缺少一體化的管理體系、集中管理對企業(yè)員工的主觀能動性產(chǎn)生影響以及內(nèi)部資本分配不合理等問題。這些問題對A企業(yè)集團的健康穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生了不良影響，制約了A企業(yè)集團的發(fā)展速度。但隨著A企業(yè)集團不斷對該模式進行完善，參照其他企業(yè)集團的財務(wù)集中管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)實際情況，自主對財務(wù)集中管理模式進行分析和摸索，最終找到了一個高效可行的企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式。比如，充分利用信息系統(tǒng)設(shè)立跨平臺的企業(yè)集團資金管理體系、構(gòu)建集中的企業(yè)集團資金管理數(shù)據(jù)體系、設(shè)立科學(xué)有效的授權(quán)制度、設(shè)立人才統(tǒng)籌規(guī)劃、分層培訓(xùn)制度以及應(yīng)用全面預(yù)算控制等措施。在這種財務(wù)集中管理模式的作用下，A企業(yè)集團獲得了良性健康的發(fā)展，企業(yè)不斷發(fā)展壯大，未來必定會走出V區(qū)，獲得越來越大的城市房地產(chǎn)開發(fā)市場。

五、結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)集團企業(yè)需以健全本身財務(wù)集中管理體系為基礎(chǔ)，不斷提升企業(yè)財務(wù)管理成效，以滿足“互聯(lián)網(wǎng)+”時代發(fā)展的需求。當(dāng)前，國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)集團企業(yè)財務(wù)集中管理模式依然有很多不足之處，為此，本文針對這些問題進行了研究和分析，并提出科學(xué)合理的解決方案與對策建議，以期為我國房地產(chǎn)開發(fā)集團企業(yè)財務(wù)集中管理模式的日益完善盡一份力。Z

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