摘要：民營企業(yè)數(shù)量眾多，吸納了大量的勞動力就業(yè)，為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。同時，民營企業(yè)也面臨著財務(wù)管理水平低、資金籌集成本高、違規(guī)使用資金、流動資金短缺、財務(wù)杠桿過高、風(fēng)險大等問題。本文以ZY公司因財務(wù)管理不善引起資金鏈斷裂從而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的事例作為案例進(jìn)行分析，論證了民營企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險控制的重要性，并以此為鑒，針對如何提高財務(wù)管理效率，確保企業(yè)資金安全提出了相應(yīng)的對策建議。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 財務(wù)控制 財務(wù)風(fēng)險

本文為九州職業(yè)技術(shù)學(xué)院院級重點(diǎn)課程《稅收理論與實(shí)務(wù)》項(xiàng)目建設(shè)階段性成果。

一、ZY公司興衰演變歷程

ZY于 1999年8月在江蘇省徐州市銅山新區(qū)投資組建，并于2000年5月正式投產(chǎn)。該公司是全國第一家專業(yè)生產(chǎn)變型運(yùn)輸機(jī)及農(nóng)用運(yùn)輸車的民營企業(yè)，曾獲得過全國私企500強(qiáng)第14位，2000年與一汽哈卡合作生產(chǎn)解放牌輕型卡車。2004年與南京躍進(jìn)汽車股份有限公司建立技術(shù)品牌合作關(guān)系，截止2013年，公司共占地15萬平方米，有9條生產(chǎn)線，是一家集生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品研發(fā)于一體的大型新型企業(yè)。

公司成立之時正好趕上了經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時間，產(chǎn)品供不應(yīng)求，2004年之前的年銷售額均在10億以上，為公司積累了充足的資金。之后市場競爭加劇，公司是家族式企業(yè)，經(jīng)營管理理念和水平未能跟上市場的變化，又不愿意將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)經(jīng)營日益下滑，市場占有率不斷縮小，在行業(yè)中的地位也不斷被其他企業(yè)趕超，年銷售額逐年下降到不足1億。更為關(guān)鍵的是，企業(yè)將大量資金投放新能源汽車項(xiàng)目，同時為親戚朋友開辦的企業(yè)進(jìn)行高額擔(dān)保、挪用銀行貸款用于民間高利貸等，這一系列的高風(fēng)險財務(wù)活動最終導(dǎo)致公司資不抵債，于2014年年底資金鏈轟然斷裂，企業(yè)一夜之間破產(chǎn)倒閉，結(jié)束了14年的經(jīng)營活動。如今兩年時間已經(jīng)過去，企業(yè)破產(chǎn)清算事宜仍未完成，所欠職工補(bǔ)償款、供應(yīng)商貨款、稅款、銀行貸款及利息等高達(dá)3億無法清償，給員工、供應(yīng)商、銀行、國家?guī)砹司薮蟮膿p失。

二、ZY公司高風(fēng)險財務(wù)行為分析

（一）重大投資項(xiàng)目缺少科學(xué)論證以及集體決策

公司的主營產(chǎn)品是農(nóng)用運(yùn)輸車、工程汽車，該產(chǎn)品技術(shù)成熟，系列豐富，在廣大用戶中口碑還是較好的。2012年，公司總經(jīng)理（董事長兼任）做出一個決定：上馬垃圾清掃車項(xiàng)目。垃圾清掃車屬于特種車輛，該公司不具備該種車輛的生產(chǎn)資質(zhì)，于是決定向山東某垃圾清掃車制造公司購買資質(zhì)，金額約為800萬元。從財務(wù)控制的角度看，涉及到重大資金的項(xiàng)目投資原則上需要集體決策，以及參考由財務(wù)人員提交的項(xiàng)目可行性報告，項(xiàng)目的投資回報率等信息。該公司未履行以上程序，完全由總經(jīng)理一人單獨(dú)做決定，最終花費(fèi)800萬元購買了該車輛生產(chǎn)資質(zhì)。由于企業(yè)對該項(xiàng)目缺少技術(shù)支持和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，對市場需求也沒做深入的調(diào)研，同時也缺少成熟的產(chǎn)品銷售隊(duì)伍，結(jié)果導(dǎo)致該項(xiàng)目生產(chǎn)出來樣品之后市場一直沒有打開，陷入停滯，加上研發(fā)成本，企業(yè)一共損失了約1000萬元。

（二）挪用大量流動資金

ZY公司在經(jīng)營的前10年積累了大量的資金，貨幣性流動資金數(shù)額達(dá)到8000萬左右，應(yīng)該說前期的財務(wù)狀況是比較良好的。但是該公司自2008年起，將自有流動資金借于浙江某公司開展新能源汽車研發(fā)項(xiàng)目。該項(xiàng)目研發(fā)周期長，研發(fā)成本高，國內(nèi)技術(shù)不成熟，市場也尚不明朗。導(dǎo)致浙江某公司的電動汽車項(xiàng)目進(jìn)展緩慢，直至2013年才試制成功，但是市場銷售一直沒有打開，而由于占用了ZY公司的高額流動資金，對ZY公司的財務(wù)狀況的影響則也是巨大的，公司自2008年起開始周轉(zhuǎn)不靈，由于缺少流動資金，在生產(chǎn)的旺季甚至?xí)霈F(xiàn)因資金短缺無法購買原材料導(dǎo)致不能擴(kuò)大生產(chǎn)的情況，最嚴(yán)重的時候員工的工資都是靠銀行貸款發(fā)放。這說明已經(jīng)為企業(yè)帶來了較大的財務(wù)風(fēng)險，但是企業(yè)的高層管理人員風(fēng)險意識相當(dāng)薄弱，也不能聽取財務(wù)人員的意見和建議，為后續(xù)的資金鏈鍛煉埋下了很大的隱患，直至企業(yè)倒閉之時，未收回的流動資金借款仍然高達(dá)7900萬元。

（三）濫用財務(wù)杠桿，資產(chǎn)負(fù)債率過高

公司自2005年左右即開始擴(kuò)大負(fù)債規(guī)模，均為1年期的短期借款，方式多為擔(dān)保借款，成本高于抵押借款，年平均借款金額由3000萬逐漸上升，到2013年，銀行借款總金額達(dá)到2億元，僅每月的銀行借款利息都要達(dá)到數(shù)百萬之多。前幾年由于市場需求量大，產(chǎn)銷兩旺，企業(yè)償債的壓力不是很大，基本都能按時歸還，2008年起，國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢不太樂觀，再加上市場競爭愈演愈烈，該公司的銷售額和利潤額都逐年下降，但是借款金額卻逐年上升，導(dǎo)致償債能力越來越弱，基本上靠借新債還舊債，財務(wù)風(fēng)險之大不言而喻。企業(yè)的財務(wù)狀況已經(jīng)是岌岌可危，但是公司已經(jīng)陷入惡性循環(huán)無法自拔，截止2014年底，ZY公司資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)230%，而銀行不僅拒絕下發(fā)次年貸款，同時還要求公司盡快償還原有借款本息。這些都是濫用財務(wù)杠桿，不考慮償債能力，最后導(dǎo)致負(fù)債規(guī)模向滾雪球一樣越滾越大，成為企業(yè)破產(chǎn)的直接導(dǎo)火索。

（四）非法挪用銀行借款用于高利貸

如上所述，ZY公司的銀行借款規(guī)模之所以不斷增加，原因有兩個。第一點(diǎn)，由于自有流動資金借于他人，為了彌補(bǔ)流動資金不足而申請銀行借款；第二個也是最重要的原因，獲得銀行借款之后用于民間高利貸。該公司發(fā)起人及高層管理者均為溫州人，而溫州的高利貸在民營企業(yè)中尤為盛行，最初的目的是應(yīng)對銀行貸款難，補(bǔ)充企業(yè)生產(chǎn)所需流動資金，后來由于回報豐厚，導(dǎo)致高利貸資金大部分沒進(jìn)入實(shí)體經(jīng)濟(jì)，而成為資本游戲的工具。該公司違規(guī)將以較低利率申請的銀行借款用于高回報率的高利貸，從而獲取中間利息差價，因此申請的銀行貸款基本都是1年以內(nèi)的短期借款。其中隱藏著巨大的風(fēng)險，即一旦高利貸資金鏈斷裂，對該公司的打擊將是致命的。果其不然，2014年，ZY公司放出的8000萬高利貸因?qū)Ψ狡飘a(chǎn)跑路而無法收回，最終像多米諾骨排一樣引起連鎖反應(yīng)，引發(fā)了ZY公司的破產(chǎn)。

（五）為他人提供高額擔(dān)保，因承擔(dān)保證責(zé)任帶來巨大損失

2012年，ZY公司為宿遷某公司提供1.2億元的擔(dān)保。擔(dān)保是為了擔(dān)保債權(quán)實(shí)現(xiàn)而采取的法律措施，如果被擔(dān)保人到時不履行承諾，擔(dān)保人就要帶被擔(dān)保人履行相應(yīng)的責(zé)任。對于這種潛在的風(fēng)險，財務(wù)經(jīng)理向總經(jīng)理進(jìn)行了說明，并提出在全面考察被擔(dān)保人企業(yè)經(jīng)營狀況和償債能力的前提下再確定是否擔(dān)保及確定擔(dān)保金額的建議，但是總經(jīng)理以被擔(dān)保人是同鄉(xiāng)，有親戚關(guān)系，不好駁面子等原因未予以采納。2014年，宿遷某公司不能按時償還銀行借款，銀行以ZY公司是擔(dān)保人承擔(dān)連帶責(zé)任為由凍結(jié)公司賬戶并要求公司代為償還宿遷某公司銀行借款，該筆業(yè)務(wù)也成了壓死駱駝的最后一根稻草，ZY公司在多重財務(wù)危機(jī)集中爆發(fā)的情形下，宣告破產(chǎn)。

三、ZY公司財務(wù)風(fēng)險爆發(fā)的原因分析

ZY公司自1998年成立，經(jīng)歷了企業(yè)快速發(fā)展階段，也迎來了市場激烈的競爭，最終于2014年宣告破產(chǎn)，這中間固然有經(jīng)營不善的原因，但最根本最直接的原因還在于公司高層管理人員財務(wù)風(fēng)險意識薄弱，投資決策錯誤，濫用財務(wù)杠桿喪失償債能力而造成的。究其具體原因，可以從外部、內(nèi)部兩方面進(jìn)行分析。

（一）ZY公司財務(wù)風(fēng)險的外部因素

宏觀環(huán)境的變化是導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的最主要外部因素。2008年以前，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長穩(wěn)定，房地產(chǎn)行業(yè)火爆，固定資產(chǎn)投資增速較快，對農(nóng)用運(yùn)輸車、工程汽車的需求量大而且穩(wěn)步增長，ZY公司能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)銷兩旺，即使有拆借流動資金，申請銀行貸款等行為，通過銷售實(shí)現(xiàn)的大量現(xiàn)金流還是可以緩解其財務(wù)壓力；2008年以后，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)受美國次貸危機(jī)影響增速放緩，房地產(chǎn)行業(yè)受到嚴(yán)厲調(diào)控，市場需求增速放慢，行業(yè)競爭加劇，公司銷量下滑，銷售收入銳減，隱藏的財務(wù)風(fēng)險逐漸暴露。

（二）ZY公司財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)部因素

該公司財務(wù)風(fēng)險的最重要因素是內(nèi)部因素。首先，家族化管理模式制約了公司管理水平的提高。以公司總經(jīng)理為代表的高層管理者風(fēng)險意識過于薄弱，對與事情的變化缺少判斷力。究其深層原因，在于缺乏現(xiàn)代管理知識和經(jīng)驗(yàn)，缺少法律意識，通過將銀行貸款轉(zhuǎn)做高利貸事件即可看出，實(shí)行的是人治而非法治的管理模式，管理素質(zhì)、能力欠缺，專業(yè)知識不扎實(shí)。這也是大多數(shù)民營企業(yè)老板普遍存在的問題；其次，資金結(jié)構(gòu)不合理，負(fù)債比例過高，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，償債能力嚴(yán)重不足，由此產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險；第三，財務(wù)決策過于隨意、盲目，缺少科學(xué)決策和民主決策。由該公司上馬垃圾清掃車項(xiàng)目、大額流動資金借于他人、為他人進(jìn)行高額擔(dān)保等關(guān)鍵事件可以看出，經(jīng)驗(yàn)決策和主管決策大于科學(xué)決策和民主決策，在進(jìn)行項(xiàng)目投資或重大資金調(diào)度時，未能科學(xué)判斷投資的內(nèi)外部環(huán)境以及對未來現(xiàn)金流產(chǎn)生的影響，從而造成失誤，預(yù)期資金流回收無法實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生巨大的財務(wù)風(fēng)險和損失。第四，企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)部控制缺失。企業(yè)內(nèi)部控制制度建立的目的就是為了監(jiān)督各項(xiàng)資金的合理使用，既保全企業(yè)資產(chǎn)安全，又要產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益，但是通過該案例可以看出，該公司財務(wù)控制制度幾乎沒有，沒有任何制度對資金的流入和流出進(jìn)行監(jiān)督，或者即使有也在老板的高度集權(quán)下形同虛設(shè)，未發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而造成財務(wù)風(fēng)險加劇。

四、ZY公司案例對民營企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險控制的啟示

（一）優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，增強(qiáng)企業(yè)競爭力

如案例中的ZY公司一樣，我國民營企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)絕大多數(shù)都是家族模式，集所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)于一身，公司前期快速發(fā)展主要得助于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的高速增長和行業(yè)競爭的不充分，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的變化，競爭的加劇，民營企業(yè)的治理模式、管理水平、思想觀念仍然停留在之前的水平上，那么在市場競爭中的敗落也是情理之中的事。為了改變這種狀況，民營企業(yè)可以借鑒現(xiàn)代公司治理模式加以改革，如設(shè)立股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，各司其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡。一方面，能夠引入現(xiàn)代企業(yè)管理思想，全面提升民營企業(yè)管理水平，另一方面，能夠提高企業(yè)運(yùn)作的效率、決策的科學(xué)性，從而降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

（二）建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制

建立符合民營企業(yè)自身特征的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，利用財務(wù)指標(biāo)度量企業(yè)財務(wù)狀況偏離預(yù)警線的強(qiáng)弱程度，發(fā)出財務(wù)警戒信號。財務(wù)預(yù)警機(jī)制要求企業(yè)首先要通過行業(yè)、市場、企業(yè)歷史數(shù)據(jù)等信息分析，識別企業(yè)自身財務(wù)風(fēng)險；其次重點(diǎn)放在財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)的選擇上，建立預(yù)警指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系可以由兩部分構(gòu)成：非財務(wù)因素指標(biāo)、財務(wù)因素指標(biāo)。非財務(wù)因素指標(biāo)可以從公司文化、組織設(shè)計及溝通、宏觀中觀微觀經(jīng)營環(huán)境、公司治理結(jié)構(gòu)及效率、資金來源等幾個方面進(jìn)行設(shè)計；財務(wù)因素指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)資金運(yùn)動的流程，從資金籌集風(fēng)險、項(xiàng)目投資風(fēng)險、生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險、收益分配風(fēng)險等幾個環(huán)節(jié)進(jìn)行設(shè)計，形成一個較為完善的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系。

財務(wù)預(yù)警機(jī)制能夠監(jiān)測和發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，及時警示告知企業(yè)高層管理者和相關(guān)人員，并能夠分析企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)的原因，企業(yè)財務(wù)人員還可以根據(jù)指標(biāo)結(jié)果提出相應(yīng)的防范措施，該預(yù)警機(jī)制具有監(jiān)測、診斷、治療的多種功能，是民營企業(yè)進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理的有效工具。由于涉及到指標(biāo)設(shè)計、模型構(gòu)建、數(shù)量運(yùn)算，因此對于財務(wù)人員的素質(zhì)和技能要求也相應(yīng)提高。

（三）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高資金利用水平和效率

民營企業(yè)應(yīng)該對資本結(jié)構(gòu)予以充分的重視。在資金籌集方面，一方面注重企業(yè)經(jīng)營過程中留存收益的積累，另一方面可以適當(dāng)向銀行舉債，但一定要注意控制好資產(chǎn)負(fù)債率水平，不能片面放大杠桿效應(yīng)。要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況、償債能力確定借款規(guī)模和還款期限、方式。對于閑置資金，一方面要制定科學(xué)合理的使用方案，另一方面要有具備專業(yè)理財背景知識和經(jīng)驗(yàn)的財務(wù)人員負(fù)責(zé)資金運(yùn)作，嚴(yán)禁資金進(jìn)入高風(fēng)險或者違法項(xiàng)目。在首先保證資金安全的情況下，再考慮資金的回報率，從而將企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險保持在可控水平。

五、結(jié)束語

綜上所述，財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)財務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)中，只有從其成因出發(fā)，并采用正確的防范措施，樹立正確的風(fēng)險意識、監(jiān)督意識和危機(jī)意識，建立一套符合企業(yè)自身情況的財務(wù)風(fēng)險控制機(jī)制，只有這樣企業(yè)才能把財務(wù)風(fēng)險盡可能地降低，使企業(yè)在激烈的市場競爭中占有一席之地。

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作者簡介：何顏（1980—），女，河南周口人，九州職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理系會計專業(yè)教師，講師。研究方向：財務(wù)管理。