王立忠

摘要：長期以來，實施有效的企業(yè)內(nèi)部控制一直都是增強企業(yè)自身調(diào)控能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有力工具。隨著公司集團化發(fā)展的趨勢不斷增強，加強公司的財務(wù)內(nèi)控，促進內(nèi)部控制規(guī)范化管理工作更是刻不容緩。然而，當(dāng)前的集團化公司的財務(wù)內(nèi)部控制無論是在制度規(guī)范還是運行管理中都存在嚴重的不足，這嚴重制約了內(nèi)部控制作用的發(fā)揮，反而對財務(wù)管理造成了阻礙，因此，本文將對集團公司中的財務(wù)內(nèi)部控制管理工作展開論述，深入探討財務(wù)內(nèi)控存在的問題，并尋求解決之道。

關(guān)鍵詞：財務(wù) 財務(wù)內(nèi)控 集團公司

財務(wù)內(nèi)部控制工作是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，健康、完善運行的財務(wù)內(nèi)部控制管理不僅能夠保證公司財務(wù)活動的健康發(fā)展，提升財務(wù)管控水平，還能夠?qū)究赡艹袚?dān)的風(fēng)險進行預(yù)估，并采取有效的措施幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，促進企業(yè)健康、平穩(wěn)運行。在集團公司中，財務(wù)內(nèi)控實踐已經(jīng)取得了初步的成效，但是，隨著集團規(guī)模的不斷擴大，成員公司的數(shù)量不斷增加，集團公司的財務(wù)內(nèi)控體系越來越不能滿足集團發(fā)展的需求，財務(wù)內(nèi)控將如何突破現(xiàn)實的瓶頸，提升自身的管控能力？這是值得我們深思的問題。

一、集團公司財務(wù)內(nèi)部控制體系概述

（一）內(nèi)部控制體系定義

財務(wù)內(nèi)控制度是為了促進企業(yè)財務(wù)管理工作規(guī)范化運作，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險以更好、更健康地為企業(yè)發(fā)展提供服務(wù)而制訂的一套作用于各項經(jīng)營管理活動的一種自我調(diào)節(jié)和制約的控制系統(tǒng)。由于企業(yè)的發(fā)展受到多種經(jīng)濟因素的制約，一旦引發(fā)風(fēng)險，其遭受的損失是不可估量的，因此，企業(yè)內(nèi)部需要建立一套監(jiān)督、審計、調(diào)控系統(tǒng)，從企業(yè)自身規(guī)避發(fā)展所產(chǎn)生的風(fēng)險，為企業(yè)健康運行做好準(zhǔn)備。

（二）集團公司建立財務(wù)內(nèi)部控制體系的迫切性

1、財務(wù)內(nèi)控體系的建立是市場發(fā)展的迫切需要

當(dāng)前企業(yè)發(fā)展面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在市場供需矛盾的變化和由金融市場動蕩而引發(fā)的金融風(fēng)險，特別是目前新常態(tài)經(jīng)濟發(fā)展特點為企業(yè)的發(fā)展增加了難度。盡管企業(yè)根據(jù)市場發(fā)展需求制定了相應(yīng)的計劃目標(biāo)，然而在市場經(jīng)濟各方面因素的影響下，計劃往往不能有效落實，同時還有可能引發(fā)企業(yè)自身所存在的經(jīng)營風(fēng)險。因此，企業(yè)財務(wù)管理工作中急需建立一套體系，可以根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況進行追蹤、審查、調(diào)控，為企業(yè)提供財務(wù)監(jiān)控和系統(tǒng)調(diào)節(jié)，從而有效的控制企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，保證企業(yè)在正確的軌道上運行。

2、財務(wù)內(nèi)控體系的完善是維護企業(yè)財產(chǎn)安全的要求

企業(yè)建立財務(wù)內(nèi)部控制體系后，可以規(guī)范企業(yè)中的財務(wù)管理，對企業(yè)的一切財務(wù)活動都進行合理、合規(guī)的監(jiān)督、調(diào)控，促使企業(yè)的財務(wù)工作透明化，資金收支、使用的規(guī)范化，從而將企業(yè)的資金用到實處，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造效益。同時，企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的完善還能對企業(yè)大額資金的流通起到良好的監(jiān)督，引導(dǎo)正確的資金流向，對企業(yè)出現(xiàn)資金斷層的情況做出預(yù)估，未雨綢繆，提前解決企業(yè)發(fā)展的資金問題，保障企業(yè)的健康發(fā)展。

二、我國集團公司財務(wù)內(nèi)部控制體系存在的問題

（一）集團公司下屬子公司內(nèi)部控制水平參差不齊

近年來，我國現(xiàn)代企業(yè)管理各項制度得到了突飛猛進的發(fā)展，對于集團化公司來說，加強公司內(nèi)部的財務(wù)管理工作，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險已經(jīng)成為非常迫切的事情。從財務(wù)內(nèi)控角度來看，集團公司財務(wù)內(nèi)部控制存在嚴重的不足，集團公司的財務(wù)內(nèi)部控制的整體情況不樂觀，一方面是由于集團公司缺乏對子公司統(tǒng)籌管理和規(guī)劃，甚至有的集團公司忽視了子公司的經(jīng)營情況，而是一味制定不符合子公司發(fā)展規(guī)劃的財務(wù)指標(biāo)，嚴重妨礙了財務(wù)內(nèi)控的實施；另一方面集團內(nèi)部的子公司由于在管理經(jīng)驗的不足，其財務(wù)內(nèi)部控制制度不夠健全，或者內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，子公司的管理者并不按照內(nèi)控的相關(guān)制度對公司的員工進行約束，不少子公司雖然也設(shè)置了董事會和監(jiān)事會，但是并不能發(fā)揮其作用，導(dǎo)致財務(wù)內(nèi)控體系在財務(wù)管理工作中并不能起到應(yīng)有的調(diào)控作用。因此，集團化公司要完善內(nèi)部財務(wù)內(nèi)部控制體系，必須要兼顧集團公司與子公司的差異，制定行之有效的改革辦法才能實現(xiàn)。

（二）集團公司財務(wù)管理中的激勵機制不健全

在大部分的集團公司中，管理者們將內(nèi)控體系的完善放在了公司規(guī)章制度的制定與管理上，而忽視了公司員工主觀能動性的發(fā)揮，例如：在對公司各級管理層的業(yè)績考核目標(biāo)中，內(nèi)部控制考核所占的份額極低，更多的時候，是將內(nèi)部控制視為“走形式”，很難引起管理者特別是子公司管理者的重視。此外，很多的公司都是制定嚴格的制度，對內(nèi)部控制施行效果較好的成員公司或員工個人沒有實施激勵制度，無法調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造天賦，也在一定程度上對財務(wù)內(nèi)控的實施造成了消極的影響。

（三）集團公司的財務(wù)內(nèi)部控制主要集中于事后控制

集團公司的財務(wù)內(nèi)控體系包括事前控制、事中控制和事后控制三個部分，由于事務(wù)發(fā)展的慣性，大部分的集團公司習(xí)慣進行事后和事中控制，而忽視了對財務(wù)內(nèi)控的事前控制環(huán)節(jié)。進行全面的財務(wù)預(yù)算是施行事前控制的主要內(nèi)容，然而，財務(wù)部門的預(yù)算報表大都是針對財務(wù)部門進行的財務(wù)信息預(yù)估，對公司的全面生產(chǎn)經(jīng)營活動并沒有做有價值的預(yù)估，使得公司的財務(wù)信息出現(xiàn)失真的情況，這屬于財務(wù)內(nèi)控初始環(huán)節(jié)的紕漏，應(yīng)該引起財務(wù)部門的重視。

三、完善集團公司財務(wù)內(nèi)部控制體系的措施

（一）提升集團財務(wù)內(nèi)部控制整體水平

健全的財務(wù)內(nèi)部控制體系能夠規(guī)范公司財務(wù)管理工作，提高財務(wù)部門工作效率。因此，在集團化公司內(nèi)部應(yīng)該促進公司整體財務(wù)內(nèi)部控制水平的發(fā)展。首先，公司應(yīng)根據(jù)本公司的實際情況，制定統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度，要求上行下效，所有成員子公司都應(yīng)該按照集團公司的內(nèi)控制度進行運作，子公司還應(yīng)組織專人培訓(xùn)，挑選業(yè)務(wù)技能優(yōu)秀的財務(wù)工作人員到集團公司進行專業(yè)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進的內(nèi)部控制制度，進而促進公司內(nèi)控整體水平的提升。其次，為了保證財務(wù)內(nèi)控制度的順利實施，集團公司還應(yīng)加強對子公司內(nèi)控制度執(zhí)行情況的監(jiān)督，不定期到各個子公司進行考察，對子公司的執(zhí)行情況進行多層次、多角度核查，并將考察報告納入子公司經(jīng)營管理活動中，以此提高子公司管理者對財務(wù)內(nèi)部控制的重視。

（二）完善集團公司的薪酬體系和激勵機制

為促進公司各項管理工作特別是內(nèi)部控制工作得以順利進行，集團公司應(yīng)自上而下制定一套科學(xué)的薪酬考核體系，將各級財務(wù)內(nèi)部控制實施效果納入到各級管理者業(yè)績考核中，細化財務(wù)內(nèi)控業(yè)績考核內(nèi)容，將財務(wù)管理風(fēng)險預(yù)防及預(yù)算管理體系的完善納入到其考核內(nèi)容中，保證公司各級管理者全程參與到公司的各項內(nèi)部控制管理工作中去，同時，集團公司還應(yīng)對子公司管理者的業(yè)績考核溝通，使他們認識到財務(wù)工作的重要性，了解財務(wù)內(nèi)控的環(huán)節(jié)和子公司內(nèi)部改進方向，加大其對財務(wù)內(nèi)控的監(jiān)督、執(zhí)行力度。在完善考核制度的同時，集團公司還應(yīng)適時提供激勵機制，對切實執(zhí)行公司內(nèi)控制度的員工從薪酬和精神層面提供獎勵，促使員工能夠形成自我約束和監(jiān)督，保證財務(wù)內(nèi)控制度能夠長久運行下去。

（三）完善集團公司的財務(wù)預(yù)算控制體系

公司的財務(wù)內(nèi)部控制是一個完整的體系，各個環(huán)節(jié)缺一不可。因此，集團公司應(yīng)該重視事前控制，做好各級財務(wù)預(yù)算才能更好地規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。首先，建立全面的預(yù)算管理體系，在原有的預(yù)算體系的基礎(chǔ)上增加對公司各項生產(chǎn)經(jīng)營活動成本的預(yù)估與控制，保證公司的預(yù)算能夠覆蓋到公司各項業(yè)務(wù)中。其次，應(yīng)根據(jù)公司各項經(jīng)營活動的節(jié)點對預(yù)算進行調(diào)控，避免出現(xiàn)公司預(yù)算活動與公司實際情況不符的情況。通過建立完善的預(yù)算評估體系，可以將公司的財務(wù)風(fēng)險控制在萌發(fā)階段，從而最大程度降低公司的發(fā)展風(fēng)險。

四、結(jié)束語

作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，財務(wù)內(nèi)控體系的確立和完善是提高企業(yè)財務(wù)管理工作效率、降低企業(yè)發(fā)展風(fēng)險、增強企業(yè)對多變的市場環(huán)境適應(yīng)能力的重要手段。在實際工作中，集團公司必須要認識到自身對于財務(wù)內(nèi)控管理的不足，并結(jié)合自身發(fā)展的實際情況，制定行之有效的財務(wù)內(nèi)控體系，進而保障財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)能夠相互協(xié)調(diào)、有序運轉(zhuǎn)。

參考文獻：

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