媒體融合系列高端對話之
——劉會召VS李勇

2017年1月，東方衛(wèi)視《2016年度收視分析報告》出爐。根據(jù)CSM35城數(shù)據(jù)顯示，2016年，東方衛(wèi)視排名全天第一，是一線陣營中唯一保持高增長的衛(wèi)視，增幅高達(dá)28.4%。東方衛(wèi)視成為收視最穩(wěn)定、增長最均衡、廣告回報最高的衛(wèi)視。為什么東方衛(wèi)視能在逆勢中實現(xiàn)快速成長？其內(nèi)部進行了哪些布局和調(diào)整？快速發(fā)展背后的深層邏輯是什么？

帶著這些問題，央視市場研究（CTR）戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)劉會召與東方衛(wèi)視總監(jiān)、東方娛樂傳媒集團總經(jīng)理李勇，圍繞東方衛(wèi)視的融合發(fā)展進行了深度對話。

東方衛(wèi)視的獨門絕技：博概率+類別領(lǐng)先

劉會召：在目前互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)媒體沖擊的行業(yè)環(huán)境下，東方衛(wèi)視發(fā)展迅猛，逆勢上揚，不論是從人氣，還是從收視率等方面，東方衛(wèi)視在這兩年迅速坐穩(wěn)了衛(wèi)視前三的位置，想了解一下具體原因有哪些？東方衛(wèi)視內(nèi)部都采取了哪些措施和方法？

李勇：東方衛(wèi)視的上升是一個比較正常的結(jié)果，原因有必然性和偶然性，偶然中孕育必然。因為東方衛(wèi)視在SMG全集團、全資源的支持下，有自己的邏輯思路和方法論。

一兩個項目，或者一段時間成了敗了，并不能說明問題。誰都打敗仗，反過來說，誰也都打勝仗。但是如果看長期的話，就是概率起作用了。你打十回，贏六回，我打十回贏七回。我只比你多贏一回，但是打二十次呢？三十次呢？我肯定穩(wěn)穩(wěn)地超越你。博的是概率。概率來自對方向的判斷。我們內(nèi)部講的四句話：方向明確、內(nèi)容領(lǐng)先、模式有力、制作極致。這四句話決定了我們的概率。

劉會召：東方衛(wèi)視的快速成長有沒有獨門絕技？或者說您認(rèn)為哪一種做法最有效？

李勇：我們最大的不同就在于很少講模式，而注重的是方向和節(jié)目質(zhì)量。喜劇、戶外真人秀、脫口秀、生活方式類節(jié)目、創(chuàng)新歌舞類、周播劇，這六大節(jié)目類別一直是我們面對市場競爭環(huán)境所認(rèn)準(zhǔn)一直堅持做的。比如說喜劇綜藝，目前市場已經(jīng)被我們叫醒。當(dāng)初做喜劇并不是跟風(fēng)，而是很早就想好了，東方衛(wèi)視應(yīng)該是國內(nèi)最早開始做喜劇綜藝節(jié)目的，并且一直持續(xù)不斷地在做。東方衛(wèi)視最早做的喜劇節(jié)目叫《大家不許笑》，仿照的是日本模式，可能大家都沒有什么印象了，節(jié)目反響不是太理想。但我們沒有放棄。后來做了《笑傲江湖》，然后做《歡樂喜劇人》第一季，再做《搞笑音樂會》，是韓國模式，2015年在韓國收視第一的節(jié)目，又不成功。直到后來做《笑傲江湖》第二季和《歡樂喜劇人》第二季，才逐漸把喜劇綜藝節(jié)目這一類型做起來。這個過程中，我們經(jīng)歷過節(jié)目收視率特別低，觀眾反饋不好，冠名商跑掉的局面。但我們從來沒有猶豫過，沒有停止過，一直在反復(fù)琢磨，反復(fù)研究，反復(fù)制作。因為我們堅信只要方向?qū)α?，就站對了賽道，剩下的事就是對?jié)目的不斷打磨，做具有“工匠精神”的電視人。

劉會召：東方衛(wèi)視當(dāng)時基于什么原因認(rèn)準(zhǔn)喜劇綜藝這一節(jié)目類型？

李勇：首先從策略層面上講，基于我們對行業(yè)的基本判斷。前幾年國內(nèi)電視綜藝節(jié)目缺乏原創(chuàng)，節(jié)目類型單一，一家衛(wèi)視做出高收視率的節(jié)目，其他衛(wèi)視肯定會一窩蜂地跟著模仿。所以，我們要做新類別的節(jié)目，要做到“類別領(lǐng)先”。在市場中，不必領(lǐng)先太多，對手沒做的，我們比他們早做半步就成了。接下來肯定會跟風(fēng)，那么現(xiàn)在喜劇綜藝節(jié)目的市場競爭局面就出現(xiàn)了。

當(dāng)然，我們也有應(yīng)對的策略：在已經(jīng)領(lǐng)先的領(lǐng)域中，雖然有很多人跟風(fēng)，但依然會有一個時間差。在這個時間差里面，只要不犯原則性、方向性的錯誤，就能保持領(lǐng)先優(yōu)勢。一般情況下，經(jīng)過一段時間的沉淀后，會持續(xù)保持這個領(lǐng)先優(yōu)勢，這樣就會獲得更多的資源，有時間再去拓展新的細(xì)分方向。這是我們一個大的策略。具體落實到節(jié)目中，比如喜劇節(jié)目是類別，《笑傲江湖》和《歡樂喜劇人》是模式，再往前，是方向，是判斷。今天中國觀眾需要什么方向的電視內(nèi)容？我們是經(jīng)過認(rèn)真判斷之后才做出的選擇——輕松娛樂永遠(yuǎn)不變，雖然在特定歷史時期還是有些變化，但這不妨礙大方向的穩(wěn)定。我在一次發(fā)布會上說過，喜劇是當(dāng)下和未來一段時間中國觀眾的剛需。當(dāng)下中國社會，壓力特別大，特別焦慮，觀眾需要短暫的快樂來緩解壓力。這是我們對方向性的判斷。那么什么能提供短暫的快樂呢？與我們行業(yè)相關(guān)的，而且是合法的，那就是喜劇。

媒體融合，傳統(tǒng)媒體要轉(zhuǎn)化運營思路

劉會召：目前傳統(tǒng)媒體融合已經(jīng)進入攻堅階段，您認(rèn)為傳統(tǒng)電視臺接下來應(yīng)該從哪個方向發(fā)力，有沒有彎道超車的切入點？

李勇：我個人認(rèn)為，媒體融合，傳統(tǒng)媒體人要先從自己的心態(tài)上融合。如果依然覺得自己還在城堡里是不合時宜的。要從以運營媒體平臺為主的思路，轉(zhuǎn)化為內(nèi)容運營為主的思路。媒體融合，“融”的主要是媒體傳播的渠道和形態(tài)，觀眾對內(nèi)容的需求還是在不斷擴大的，尤其是對優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的需求。所以，我們現(xiàn)在要努力轉(zhuǎn)型為內(nèi)容供應(yīng)商，這也是我們提了很多年，現(xiàn)在更加旗幟鮮明地做這件事。東方衛(wèi)視中心成立了東方娛樂傳媒集團有限公司（以下簡稱“東方娛樂”），這個公司就不存在要不要融合，要不要轉(zhuǎn)型的問題。作為市場化的公司，既給電視臺提供內(nèi)容，又給互聯(lián)網(wǎng)提供內(nèi)容；既拍電影、又拍電視劇，是一個天然的、泛娛樂產(chǎn)業(yè)鏈的全媒體內(nèi)容供應(yīng)商。

傳統(tǒng)電視臺只要轉(zhuǎn)變思路，開放姿態(tài)，加快融合的切入點有很多。就像去年直播非?；?，我們專門成立了直播團隊，叫“醬紫娛樂”。在“醬紫娛樂直播”官方網(wǎng)站上，每天會有一兩場直播內(nèi)容。內(nèi)容分為兩類：一類是事件性的，如發(fā)布會；一類是圍繞明星的，目前最高直播在線人數(shù)已超過170萬。

在人員上，我們更加注重“全媒體記者”的培養(yǎng)。他們既能給傳統(tǒng)媒體做電視節(jié)目，又能給網(wǎng)絡(luò)平臺做網(wǎng)絡(luò)綜藝，還能做直播“網(wǎng)紅”。在考核上，目前我們對記者沒有KPI的要求，因為現(xiàn)在進行初步嘗試，先給大家一個輕松的氛圍，更有利于摸索和創(chuàng)新。在技術(shù)上，我們的各種裝備應(yīng)該是目前直播機構(gòu)中最好的，每一個記者都配備一個4G背包，如果直播現(xiàn)場搶信號的話，肯定是我們最厲害。

媒體融合時代，電視媒體需要一場“核·聚·變”

劉會召：SMG對東方衛(wèi)視中心、東方娛樂的經(jīng)營范圍有沒有限制？具體到東方衛(wèi)視中心，其轉(zhuǎn)型策略都有哪些？

李勇：集團對東方衛(wèi)視中心和東方娛樂的工作有一些指導(dǎo)意見。主要有三個方面的考量，一是公司集團的整體戰(zhàn)略，二是與上市公司業(yè)態(tài)的區(qū)隔，三是兄弟公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同。東方娛樂雖然由SMG全資控股，但是一個完全市場化的公司。東方娛樂做出的節(jié)目東方衛(wèi)視首選，其他的節(jié)目供其他播出平臺選用。東方娛樂的節(jié)目會做成不同類別，我們并不認(rèn)為東方娛樂做的所有節(jié)目都適合在東方衛(wèi)視播出。有些節(jié)目更適合網(wǎng)絡(luò)平臺，有些節(jié)目更適合其他定位的電視平臺。這種模式在SMG內(nèi)部比較成熟，比如SMG旗下的幻維數(shù)碼公司為浙江衛(wèi)視的《奔跑吧兄弟》制作后期，真實傳媒制作的紀(jì)錄片《本草中國》在江蘇衛(wèi)視黃金檔播出，尚世影業(yè)制作的周播劇《風(fēng)中奇緣》在湖南衛(wèi)視播出。東方衛(wèi)視旗下技術(shù)公司的設(shè)備，目前好多其他電視臺都在用。SMG旗下的各個公司都是相對較為市場化的公司，內(nèi)部各個公司之間都要進行資金結(jié)算。

融媒體時代，電視媒體需要一場“核·聚·變”，具體來講，是“一個核心”，從觀眾為核心轉(zhuǎn)向用戶為核心；“一個聚集”，通過優(yōu)質(zhì)電視內(nèi)容的影響力聚集年輕受眾；“一次質(zhì)變”，向全媒體娛樂內(nèi)容供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。具體到東方衛(wèi)視中心，我們的轉(zhuǎn)型策略有三個方向：一是加強跨區(qū)域合作。東方娛樂已經(jīng)開始與進行制播分離改革的其他省級衛(wèi)視進行跨區(qū)域合作談判，意向成為戰(zhàn)略合作伙伴，東方娛樂制作的節(jié)目將很快登陸其他省級衛(wèi)視播出；二是參與網(wǎng)絡(luò)綜藝的制作。2016年，東方娛樂分別與騰訊視頻、優(yōu)酷等視頻網(wǎng)站合作了多檔網(wǎng)絡(luò)綜藝節(jié)目，另外還聯(lián)合多家直播平臺推出了視頻直播節(jié)目；三是布局產(chǎn)業(yè)鏈上游，打造娛樂內(nèi)容平臺。東方娛樂已經(jīng)與國內(nèi)多家電影公司、知名導(dǎo)演甚至是好萊塢電影公司達(dá)成了相關(guān)合作協(xié)議，將在電影制作、藝人經(jīng)紀(jì)、演唱會等領(lǐng)域發(fā)力。

我們的目標(biāo)是將東方娛樂做成全媒體娛樂內(nèi)容平臺，內(nèi)容戰(zhàn)略上只做頭部內(nèi)容，而不做精細(xì)化深耕。我們將會在全球統(tǒng)籌資源，做高端內(nèi)容，利潤低的就不做了。

傳統(tǒng)廣電要把人才留住

劉會召：您認(rèn)為目前傳統(tǒng)電視媒體的體制與以往相比，對媒體融合有沒有制約？

李勇：體制問題是目前傳統(tǒng)電視媒體融合的一個難點，東方衛(wèi)視一直都在集團領(lǐng)導(dǎo)的支持下，不斷嘗試和探索，希望能有所突破。比如團隊持股問題，我個人認(rèn)為這是傳統(tǒng)媒體發(fā)展路上一個重要的臨界點。如果能夠越過這個關(guān)卡，我認(rèn)為國有媒體將會煥發(fā)更大的活力。現(xiàn)在傳統(tǒng)媒體人才紛紛出走，這是我們每天都在焦慮的問題。但人才流失問題，和國有體制沒有太大關(guān)系，私有公司里也存在同樣的問題。要留住人才，無非兩點：一是設(shè)定共同目標(biāo)，凝聚共識；二是采用更加市場化的手段。

東方衛(wèi)視中心目前擁有數(shù)十支獨立制作人、制片人團隊，并注重與外部社會團隊的合作。堅持開放平臺，與更多行業(yè)優(yōu)秀的團隊合作是我們一直在堅定執(zhí)行的策略。但我們在與社會外部團隊合作的過程中，還要堅持一項原則就是所有的節(jié)目制作必須以東方衛(wèi)視的團隊為主導(dǎo)進行制作。平臺不能只扮演播放器的功能，要有很強的制作能力，這是堅持不能動搖的。

劉會召：東方衛(wèi)視在留住人才和招賢納士方面有哪些具體措施？

李勇: 我們這兩年一直堅持開放平臺，用更市場化的手段留住人才。傳統(tǒng)媒體要在體制和機制上有所突破，需要通過多手段來設(shè)計各種股權(quán)兌現(xiàn)的方式，才能有效地與優(yōu)秀的電視人才和不同領(lǐng)域的人才合作。這是很關(guān)鍵的一點。2016年9月，集團的上市公司東方明珠發(fā)布了《股權(quán)激勵計劃》，就是一個突破的開始。東方衛(wèi)視中心目前率先采用了獨立制作人制度，也率先采用了超額收益獎勵的激勵方法，超額收益按百分比獎勵，實際上讓團隊有了部分虛擬的分紅權(quán)。今年我們正在開始嘗試混合所有制模式的可能性，爭取成立一到兩家國有控股、團隊持股、社會資本參與的混合所有制內(nèi)容公司。這樣，既有大平臺的基礎(chǔ)保障，又有相對市場化的收益，以全力留住團隊和人才。

致力打造文化娛樂、生活方式領(lǐng)域的BAT

劉會召：您預(yù)計未來東方衛(wèi)視、東方娛樂的用戶會達(dá)到多少量級的規(guī)模？

李勇：我們想做文化娛樂、生活方式領(lǐng)域的BAT。在互聯(lián)網(wǎng)剛剛出現(xiàn)的時代，人們的需求相對來說是一些比較基礎(chǔ)性的需求。比如說，“搜索”使我知道想要知道的事情，“社交”使我結(jié)交更多的朋友，“電商”讓我更快捷地買到東西。當(dāng)這些基礎(chǔ)性的需求得到滿足，人們就會有更高的需求。比如自我實現(xiàn)的需要，除了在現(xiàn)實生活中，通過努力奮斗達(dá)到自我實現(xiàn)的需求以外，通過文化的內(nèi)容、生活方式的選擇，來實現(xiàn)虛擬的自我實現(xiàn)。這是我們在理論上的一個判斷，這在我國巨大的社會背景下會催生巨大的社會需求。目前做得比較好的MUJI和誠品兩家，他們有核心價值觀，并且有圍繞核心價值觀的系列產(chǎn)品和服務(wù)，并鎖定相關(guān)特定階層和特定消費者。這將會是一個千億級的市場，將會催生出新的BAT。

劉會召：假如未來所說的那些業(yè)務(wù)出現(xiàn)失敗，您認(rèn)為可能導(dǎo)致失敗最主要的原因是什么？

李勇：最主要的原因可能會是我們自己。在未來發(fā)展的路上，可能會自我膨脹，可能會欲速不達(dá)，可能會急躁冒進。只要我們保持戰(zhàn)略定力，比市場上的競合伙伴們保持一定的領(lǐng)先優(yōu)勢就可以了。對于我們這種體量不是很大的公司來說，外部的行業(yè)環(huán)境不是很重要，主要的決定權(quán)還是在自己。當(dāng)然有領(lǐng)導(dǎo)的支持會發(fā)展得更快。

策劃、文字整理：CTR媒體融合研究院 呂正標(biāo)、方敏、謝璇