劉吉平

摘要：基于中國(guó)民生銀行南京分行績(jī)效管理體制機(jī)制存在的問題，結(jié)合績(jī)效管理相關(guān)理論與方法，探究其問題產(chǎn)生的原因，進(jìn)而提出對(duì)策與建議，以期指導(dǎo)其建立科學(xué)合理的績(jī)效管理體系，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)民生銀行南京分行績(jī)效管理主要存在績(jī)效管理體系不完善、績(jī)效考核指標(biāo)過多和績(jī)效評(píng)定參考片面等問題，需要從戰(zhàn)略高度構(gòu)筑新的績(jī)效管理方案，明確績(jī)效管理的目標(biāo)與期望、加強(qiáng)績(jī)效管理的過程控制、重構(gòu)基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核方法，將激勵(lì)機(jī)制與考核結(jié)果相結(jié)合，并在思想、組織及制度方面為績(jī)效管理提供保障。

Abstract： Based on the problems existing in the performance management system of NanjingBranch of China Minsheng Bank， combined with the related theories and methods of performance management， these problems are analyzed， and then， the countermeasures and suggestions are put forward to help the bank to establish the scientific and reasonable performance management system and improve its core competitiveness. Through the study， it is found that there are many problems， such as the performance management system of Nanjing Branch of China Minsheng Bank is not perfect， the performance evaluation indexes are too much， the performance evaluation is one-sided and so on. The new performance management plan should be built from a strategic height， the goals and expectations of performance management should be cleared， the process control of performance management should be strengthened， the performance evaluation method based on balanced score card should be reconstructed， the incentive mechanism should be combined with the evaluation results to provide security for the performance management in the aspects of ideology， organization and system.

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績(jī)效管理；平衡計(jì)分卡；管理體系

Key words： commercial bank；performance management；balanced scorecard；management system

中圖分類號(hào)：F832.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）01-0012-03

0 引言

中國(guó)民生銀行是我國(guó)首家以民營(yíng)注冊(cè)資本為主體設(shè)立的全國(guó)性股份制銀行。近年來，南京分行在績(jī)效管理方面正努力轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型績(jī)效管理模式，并不斷探索完善對(duì)省分行和員工的績(jī)效考核。隨著中國(guó)民生銀行南京分行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)，員工的人均收入水平也逐步提升，中高層管理干部人員數(shù)量同步呈現(xiàn)增長(zhǎng)，整體人員規(guī)模日益擴(kuò)大，但績(jī)效管理工作的問題也逐漸突出。目前，南京分行各支行網(wǎng)點(diǎn)柜員可以勝任基本柜臺(tái)業(yè)務(wù)的工作，但若要使柜臺(tái)業(yè)務(wù)深層次可持續(xù)發(fā)展，其員工素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，需要加大培訓(xùn)力度，并配套考核機(jī)制。如今的績(jī)效管理工作主要包括：?jiǎn)T工基本工資績(jī)效考核、員工是否完成業(yè)績(jī)的考核等。然而，員工的基本工資考核卻沒有具體設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，僅在勞動(dòng)合同中確定基本工資，后續(xù)工作也沒有因?yàn)閱T工的努力而調(diào)整基本工資，重點(diǎn)突出業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)好，獎(jiǎng)金多，績(jī)效就多，業(yè)績(jī)不好甚至?xí)鄢竟べY直到扣光為止。業(yè)績(jī)考核，是中國(guó)民生銀行南京分行績(jī)效考核中考核周期最短、但考核要求最高，考核任務(wù)最重的一項(xiàng)，且其考核方式看似公平，其實(shí)不然。

1 中國(guó)民生銀行南京分行績(jī)效管理存在問題

第一，績(jī)效管理體系不規(guī)范，缺乏完整性、專業(yè)性以及規(guī)范性。該銀行沒有專門的績(jī)效管理部門，都是由南京分行的領(lǐng)導(dǎo)按照既定業(yè)績(jī)來制定績(jī)效考核指標(biāo)，反而人力資源部門僅僅是審核。最重要的是忽略了與各個(gè)支行的部門員工進(jìn)行有效交流溝通，從而就引發(fā)績(jī)效考核的不全面。根據(jù)其銀行內(nèi)部員工匿名反映，發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，不能客觀全面地進(jìn)行績(jī)效管理，無法與激勵(lì)機(jī)制相聯(lián)系，造成績(jī)效管理機(jī)制形同虛設(shè)。主要還是因?yàn)閱T工個(gè)人的指標(biāo)、各個(gè)支行部門的指標(biāo)、全南京分行的整體業(yè)績(jī)指標(biāo)之間的績(jī)效管理體系不規(guī)范導(dǎo)致的。因此使得整體工作的效率不升反降。另外，該行也僅僅將績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工就當(dāng)作是一種績(jī)效反饋了。員工根本不了解自己到底什么原因什么情況，更談不上在以后的工作中自己該如何改善自己的業(yè)務(wù)能力提高業(yè)績(jī)。

第二，員工績(jī)效管理指標(biāo)不具體。對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的制定可以看出，績(jī)效考核指標(biāo)很多，沒有一個(gè)明確具體的考核方向，戰(zhàn)略目標(biāo)不夠清晰，就不利于各支行執(zhí)行過程中的目標(biāo)分解。該銀行現(xiàn)在的員工績(jī)效管理指標(biāo)體系主要包括：經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系、財(cái)務(wù)指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)體系等。對(duì)于各分支行來說，績(jī)效考核指標(biāo)如果沒有具體到工作的重心，就會(huì)導(dǎo)致不能對(duì)所有的指標(biāo)進(jìn)行層層的分解，從而導(dǎo)致員工缺乏明確的、有針對(duì)性的目標(biāo)。在分支行相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行考核的時(shí)候，只能從數(shù)量、質(zhì)量、效率等等大致的角度進(jìn)行考核，考核結(jié)果也不一定能很好表現(xiàn)出戰(zhàn)略導(dǎo)向。而且員工的績(jī)效管理機(jī)制并沒設(shè)置具體指標(biāo)，都是管理人員自我主觀臆斷設(shè)置的，根本不具科學(xué)性，也不具人性化。

第三，員工績(jī)效管理考核不全面?？?jī)效考核只涉及到營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的柜臺(tái)服務(wù)方面以及一些電子設(shè)備的服務(wù)，員工的績(jī)效考核沒有覆蓋到所有員工，而且在最終績(jī)效考核中所占比例很低。對(duì)客戶的服務(wù)不只是表現(xiàn)在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)上，還要從其他方面抓住客戶的內(nèi)心。反映員工服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)應(yīng)該重點(diǎn)放在客戶的滿意度，不只是銀行內(nèi)部員工之間的互相自我評(píng)價(jià)。在支行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的考核過程中，南京分行對(duì)各分支行的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的綜合考核主要采用一級(jí)分行績(jī)效管理部門考核小組的相關(guān)數(shù)據(jù)，通過抽查的形式對(duì)二級(jí)分支行的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行績(jī)效考核評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行考核。這種方法容易造成在人情潛規(guī)則下的不公平考核，無法反映真實(shí)客戶滿意度。

2 利用平衡計(jì)分卡原理改進(jìn)績(jī)效管理

據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)今世界五百?gòu)?qiáng)知名企業(yè)當(dāng)中，有五成以上管理者采取平衡計(jì)分卡模式優(yōu)化企業(yè)績(jī)效管理，被哈佛商學(xué)院譽(yù)為最具影響力的績(jī)效管理思想。相比其他績(jī)效管理工具而言，平衡計(jì)分卡思想在國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展上具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，如客戶戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。具體表現(xiàn)為5個(gè)方面：可持續(xù)發(fā)展方面，客戶滿意度方面，防范商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)方面，增強(qiáng)效率方面以及員工技能提升方面。結(jié)合中國(guó)民生銀行南京分行的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)規(guī)范化的績(jī)效管理體系。具體到每項(xiàng)指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循下列基本原則：

①落實(shí)科學(xué)有效的發(fā)展思想，貫徹全南京分行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；

②重點(diǎn)突出各分支行部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及對(duì)員工的績(jī)效承諾；

③正確引導(dǎo)各分支行部門對(duì)績(jī)效管理工作的配合、反饋和監(jiān)督；

④有效地強(qiáng)化部門之間的相互合作的積極性；

⑤一切都要體現(xiàn)出商業(yè)銀行的服務(wù)宗旨：以客戶服務(wù)為中心。

平衡計(jì)分卡可以平衡財(cái)務(wù)以及非財(cái)務(wù)的指標(biāo)。任何產(chǎn)品、服務(wù)，都可從財(cái)務(wù)的角度衡量，也可以從其他角度衡量。大多數(shù)財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)都是體現(xiàn)在短期的目標(biāo)，而且財(cái)務(wù)指標(biāo)通常是按照過去的績(jī)效管理制度改進(jìn)、績(jī)效業(yè)務(wù)流程改進(jìn)以及工作進(jìn)程改進(jìn)的結(jié)果，而其他三個(gè)維度也是為了提升將來工作核心競(jìng)爭(zhēng)力，從多個(gè)維度來全面衡量銀行的經(jīng)營(yíng)績(jī)效并將各指標(biāo)平衡在一起。因此，中國(guó)民生銀行的全行總體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)都可以在平衡計(jì)分卡中得到充分的展現(xiàn)，也就是說平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理思想還可以兼顧中國(guó)民生銀行發(fā)展戰(zhàn)略各方面的平衡。

2.1 分解戰(zhàn)略目標(biāo)并確定關(guān)鍵指標(biāo)

根據(jù)平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理思想，通過其4個(gè)邏輯相關(guān)的維度、相對(duì)應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，來考察中國(guó)民生銀行南京分行實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的程度。它們之間的邏輯關(guān)系是：中國(guó)民生銀行南京分行的目標(biāo)是為股東創(chuàng)造價(jià)值（財(cái)務(wù)收益維度），而財(cái)務(wù)（業(yè)績(jī)）的增長(zhǎng)取決于客戶的滿意維度和存貸量（市場(chǎng)顧客維度），還有如果要讓客戶滿意該行員工所需具備的技能和能力（內(nèi)部流程維度），企業(yè)所具備的技能和能力最終又取決于管理制度和人力資本（學(xué)習(xí)和發(fā)展維度）。

2.2 考核指標(biāo)計(jì)劃與權(quán)重設(shè)定

根據(jù)中國(guó)民生銀行南京分行的實(shí)際情況，本文認(rèn)為，不同的績(jī)效考核指標(biāo)，權(quán)重設(shè)定各不一樣，故采用德爾菲法（Delphi method）來設(shè)定其指標(biāo)體系。這種方法可以給各指標(biāo)賦予不同的數(shù)據(jù)，促使不同的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的第一主觀判斷提出某一權(quán)重值，然后分別對(duì)這些權(quán)重值進(jìn)行平均求和，最終確定某一指標(biāo)的權(quán)重值。德爾菲法最明顯的特點(diǎn)是可以聽取不同員工或者領(lǐng)導(dǎo)的決策意見或建議，避免最終決策出現(xiàn)過度夸張的偏差結(jié)果。

首先要制定合理有效的績(jī)效管理考核指標(biāo)，其次根據(jù)這些考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的指標(biāo)權(quán)重，但是需要注意的是績(jī)效指標(biāo)的數(shù)量不能太多，防止指標(biāo)過多使權(quán)重分配難度加大，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)不夠清晰，不利于各支行執(zhí)行過程中的目標(biāo)分解。因此必須對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)進(jìn)行合理的篩選。為了更好地實(shí)現(xiàn)指標(biāo)優(yōu)化和權(quán)重分配，采用權(quán)值因子判斷表法將所確定的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較分值予以總和即得到該指標(biāo)的對(duì)應(yīng)分值，根據(jù)以下公式計(jì)算每一行評(píng)價(jià)指標(biāo)得分值。

DiR=■aij（j≠i）

其中，N為評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)量，aij為考核指標(biāo)i與評(píng)價(jià)指標(biāo)j相比時(shí)，指標(biāo)得分值；R為專家序號(hào)。最后根據(jù)分值的大小確定指標(biāo)的權(quán)重。如表1所示。

根據(jù)如下步驟設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重：

①組成相關(guān)專家考評(píng)小組。根據(jù)考評(píng)的需要，選擇不同類型的專家：管理咨詢相關(guān)專家、人力資源管理相關(guān)專家以及財(cái)務(wù)分析專家等；

②根據(jù)中國(guó)民生銀行南京分行運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況制定績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重；

③按照績(jī)效考核權(quán)重的要求搜集并整理資料；

④通過每位專家運(yùn)用相關(guān)數(shù)據(jù)主觀設(shè)定權(quán)重區(qū)間并做統(tǒng)計(jì)；

⑤根據(jù)前面統(tǒng)計(jì)得到的數(shù)據(jù)計(jì)算指標(biāo)權(quán)重。

在此，引進(jìn)平衡計(jì)分卡思想，可對(duì)分支行績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)、指標(biāo)數(shù)據(jù)來源、指標(biāo)性質(zhì)及各指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)可以如下表所示。表中所列的指標(biāo)僅僅作為參考，我們可以根據(jù)實(shí)際需要將各個(gè)績(jī)效目標(biāo)給予相應(yīng)的調(diào)整。

事實(shí)上，僅僅建立一套科學(xué)合理的績(jī)效考核系統(tǒng)并不足夠，還應(yīng)該形成一個(gè)不斷更新不斷改進(jìn)、再不斷調(diào)整的常態(tài)。當(dāng)然，在制定績(jī)效考核指標(biāo)的過程中，還應(yīng)該注重短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，其中包括合規(guī)管理和內(nèi)控建設(shè)、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、重點(diǎn)客戶建設(shè)和信息披露制度、流程整合和渠道的建設(shè)、信息系統(tǒng)的建設(shè)、人力資源改革等等，選取這些指標(biāo)都要圍繞全行年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作任務(wù)和部門關(guān)鍵職責(zé)來選取的。

3 研究結(jié)論

本文運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想對(duì)中國(guó)民生銀行南京分行績(jī)效考核、崗位分析與說明、建立對(duì)應(yīng)的配套制度等進(jìn)行新的設(shè)計(jì)：對(duì)以前不規(guī)范的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行了修正，使其更符合中國(guó)民生銀行南京分行的實(shí)際情況；確定各考核指標(biāo)計(jì)劃和權(quán)重設(shè)定，使績(jī)效考核體系更加合理有針對(duì)性；規(guī)范了中國(guó)民生銀行南京分行的績(jī)效管理工作。因此，本文認(rèn)為績(jī)效管理的研究是一個(gè)循環(huán)管理的過程，應(yīng)當(dāng)始終堅(jiān)持科學(xué)合理的管理思想，對(duì)績(jī)效管理制度的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)并完善再實(shí)時(shí)更新，促進(jìn)績(jī)效管理工作可以更加規(guī)范化、科學(xué)化，并在未來的實(shí)踐中不斷完善，真正發(fā)揮其績(jī)效管理應(yīng)有的作用，為員工的發(fā)展提供廣闊的平臺(tái)，提高行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。其次，有效的績(jī)效管理制度應(yīng)該具有這些特征：與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)量的期望值、標(biāo)準(zhǔn)化、合格的考核者、公平公開的溝通交流、讓中國(guó)民生銀行南京分行所有員工及時(shí)了解考核的過程與結(jié)果。在績(jī)效管理的實(shí)施過程中，需要不斷地完善績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則、崗位管理辦法，業(yè)務(wù)流程管理辦法等一系列績(jī)效考核的管理制度。

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