謝守祥,王雅芬

(中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院,江蘇 徐州 221116)

家族企業(yè)代際傳承的相關(guān)問題理論綜述

謝守祥,王雅芬

(中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院,江蘇 徐州 221116)

我國家族企業(yè)進(jìn)入第二代傳承的高峰期。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或在位者面臨傳承繼任者的選拔和培養(yǎng)、權(quán)力繼任、傳承交接周期與交接過程、傳承前后家族企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換、傳承模式與傳承制度、傳承意愿等諸多重大現(xiàn)實(shí)問題。本文以“家族企業(yè)”成功轉(zhuǎn)型為“企業(yè)家族”為視角，全面綜述家族企業(yè)傳承前后的重大關(guān)鍵問題，為家族企業(yè)成功實(shí)施傳承計(jì)劃提供參考指導(dǎo)。

家族企業(yè);代際傳承;傳承制度;傳承繼任者

有關(guān)家族企業(yè)研究是一個(gè)新興的研究領(lǐng)域。中國民(私)營經(jīng)濟(jì)研究會家族企業(yè)研究課題組發(fā)布的《中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》[1]提出，中國85.4%的私營企業(yè)是家族企業(yè)，家族企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長的主要力量。20世紀(jì)80年代初期和90年代成長起來的第一代家族創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，大多數(shù)年齡在60歲以上，面臨家族企業(yè)如何有效傳承的現(xiàn)實(shí)選擇。實(shí)現(xiàn)由“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”的轉(zhuǎn)變。這不僅僅是家族企業(yè)內(nèi)部的問題，由于所承擔(dān)的高就業(yè)率而形成嚴(yán)重的社會問題，并引起各級政府的高度重視，為家族企業(yè)傳承人提供各種政策扶持與接班人培訓(xùn)計(jì)劃。

家族企業(yè)的相關(guān)研究，起源于20世紀(jì)60年代的西方，并成為學(xué)者們關(guān)注研究的一個(gè)熱點(diǎn)。權(quán)力繼任問題是學(xué)者們關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)問題。據(jù)Chrisman等統(tǒng)計(jì)，關(guān)于家族企業(yè)的研究文獻(xiàn)有22%將繼任問題作為首要研究課題，其他研究文獻(xiàn)中也有8%將繼任問題作為其次的研究課題[2]。目前，家族企業(yè)研究中受到特別關(guān)注的主題，主要包括繼承者(Handler，Sharma et al.)、家族企業(yè)公司治理(Miller and Le Breton-Miller)，家族企業(yè)戰(zhàn)略管理(Chrisman et al.)、家族企業(yè)代際傳承模式等。家族企業(yè)在傳承家業(yè)上面臨著管理鴻溝、文化鴻溝、情感鴻溝等三大挑戰(zhàn)，中國民間“富不過三代”的說法說明家族企業(yè)傳承之難。一組來自歐美的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)更是進(jìn)一步驗(yàn)證了家族企業(yè)成功傳承概率成極度衰減趨勢：家族企業(yè)第一代順利傳承到第二代只有30%;傳承到第三代的只有10%～12%；傳承到第四代的成功概率只有3%。甚至一些學(xué)者認(rèn)為，家族企業(yè)傳承危機(jī)比金融危機(jī)更為可怕。我國家族企業(yè)正進(jìn)入代際傳承的高峰期，家族企業(yè)的成功傳承，涉及傳承制度與計(jì)劃、接班人選擇和培養(yǎng)、家族成員的職業(yè)發(fā)展、傳承后家族企業(yè)的公司治理等諸多問題。高度關(guān)注我國家族企業(yè)的長壽基因和家族企業(yè)的成功傳承，需要引起學(xué)界的高度重視。

一、家族企業(yè)代際傳承中的基本問題

如果把家族企業(yè)看成一個(gè)生命體，代際傳承最核心問題就是家族企業(yè)傳承前后的能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)、健康、穩(wěn)定成長，重點(diǎn)培育家族企業(yè)的長壽基因就成為關(guān)鍵。就像4×100米接力競賽的交接棒一樣，需要做好家族企業(yè)傳承的交接區(qū)的整體安排。家族企業(yè)類似于生物體一樣，需要陽光、水分、營養(yǎng)、根系和較強(qiáng)環(huán)境應(yīng)變適應(yīng)能力。因此，要實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)成功傳承，最基本核心問題就是代際傳承制度、傳承給誰、如何傳承即傳承過程和方式、傳承后家族企業(yè)規(guī)范治理的四大基本問題。

家族企業(yè)代際傳承制度。家族企業(yè)代際傳承制度涉及傳承前、傳承中和傳承后三個(gè)階段。傳承制度設(shè)計(jì)必須通盤考慮上述三個(gè)階段的所有決定要素和過程組織，是一個(gè)動態(tài)選擇決策過程。應(yīng)充分考慮到家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與現(xiàn)有家族企業(yè)的關(guān)系、傳承繼任者與傳承后家族企業(yè)的關(guān)系；家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與傳承繼任者的制度安排和家族企業(yè)傳承前與傳承后的產(chǎn)權(quán)安排。

在代際傳承整體制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，家族企業(yè)傳承前后的產(chǎn)權(quán)制度最為關(guān)鍵，決定了傳承后的繼任者在家族企業(yè)中的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)地位與經(jīng)營權(quán)限。家族企業(yè)是家族成員擁有的家庭式所有權(quán)[3]。Donckels和Frohlick認(rèn)為一個(gè)家族的成員持有企業(yè)60%或以上的股權(quán)。

在傳承制度中從家族企業(yè)成員關(guān)系和家族企業(yè)利益最大化視角，必須考慮到家族企業(yè)家庭的血緣、姻緣關(guān)系等，因?yàn)檫@種家庭關(guān)系已經(jīng)卷入到家族企業(yè)的管理，傳承中權(quán)力交接也是在家庭成員間以非市場導(dǎo)向的方式進(jìn)行。家族企業(yè)代際權(quán)力的交接不僅包括產(chǎn)權(quán)，還包括企業(yè)運(yùn)作和戰(zhàn)略方向的管理控制權(quán)。Handler認(rèn)為家族企業(yè)是指主要運(yùn)作和繼任決策受到在企業(yè)中擔(dān)任管理崗位或董事席位的家庭成員影響的企業(yè)[4]。家族企業(yè)成員對傳承后家族企業(yè)參與意愿方式，涉及家族成員的個(gè)人利益，直接制約和影響家族企業(yè)傳承后的公司治理和管理方式，甚至嚴(yán)重影響傳承后家族企業(yè)的經(jīng)營績效。這是在家族企業(yè)傳承制度涉及中不可回避的矛盾。

經(jīng)營控制權(quán)是家族企業(yè)的重要特征，在現(xiàn)代企業(yè)制度框架下，股東與企業(yè)之間存在多次委托代理關(guān)系，甚至股東擁有的僅僅是名義經(jīng)營控制權(quán)。家族成員是否掌握企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)顯得十分重要。管理大師Drucker認(rèn)為，家族企業(yè)就是家族控制和管理的企業(yè)[5]。Alcorn認(rèn)為家族企業(yè)是一個(gè)或者是獨(dú)資性質(zhì)，或是合伙性質(zhì)，或是公司性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。Heather和Sharon認(rèn)為家族企業(yè)就是有兩個(gè)或兩個(gè)以上的同姓擔(dān)任企業(yè)總經(jīng)理或占據(jù)企業(yè)核心管理職位，他們與企業(yè)所有者關(guān)系密切[6]。Morris等從管理者和企業(yè)管理概括了家族所有和家族管理的企業(yè)與其他企業(yè)的存在顯著區(qū)別。

家族企業(yè)代際傳承的整體制度，必須考慮到傳承后企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度、家族企業(yè)成員的合理安排以及家族企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)等核心問題。既要解決上述三者之間的權(quán)力與利益平衡，必須進(jìn)行適度妥協(xié)，又要保證傳承后的家族企業(yè)持續(xù)成長，這就構(gòu)成家族企業(yè)傳承后的多維度沖突和諸多潛在不確定性因素。

家族企業(yè)傳承給誰。在整體傳承制度框架安排范圍內(nèi)，傳承給誰是決定傳承后家族企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。由于傳承人既要受到家族傳承制度的制約，又要受到傳承繼任者的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)組織能力等因素限制，同時(shí)還受到家族企業(yè)成員的相關(guān)利益的預(yù)期制約。由于傳承繼任者關(guān)系著整個(gè)家族企業(yè)傳承后的成敗，致使傳承繼任者的具體人選難以選擇。

歸納起來，家族企業(yè)傳承給誰，取決于在任者的傳承意愿、家族因素的傳承意愿、繼任者的繼任意愿、家族企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化和壓力、繼任者的個(gè)人勝任能力等綜合因素，很難決定傳承繼任者的決定因素。

在我國家族企業(yè)傳承中受傳統(tǒng)習(xí)俗的影響，傳承意愿中存在傳男不傳女的現(xiàn)象。家族企業(yè)中如有男女可選繼任者，是傳給勝任能力強(qiáng)的女性或是傳給勝任能力較弱的男性，則較難選擇。特殊情況下，若家族企業(yè)中只有多名女性繼承者，是傳給哪位女性，家族企業(yè)在位者往往還要考慮女性繼承者的婚姻狀況和女婿的個(gè)人勝任能力。有些家族企業(yè)在位者甚至考慮家族企業(yè)利益是否會被女婿侵占造成損失，類似的情況不時(shí)在家族企業(yè)中上演。最為特殊情況就是家族企業(yè)沒有直系繼承者，是傳承給非直系親屬還是遺留給社會，又面臨最大的道德挑戰(zhàn)。

Susanne等通過對860個(gè)繼承者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，具有專業(yè)知識和友善的家族成員更有可能成為繼承者。Haberman和Danes運(yùn)用家族FIRO理論分析代際傳承，研究結(jié)論表明女性在父子型的家族企業(yè)中會有著排斥感，這在家族成員中表征沖突較為明顯，進(jìn)而導(dǎo)致家族成員的協(xié)同性較差。在另一方面，女性在父女型的家族企業(yè)中會表現(xiàn)為更多的包容感，致使沖突會比較少，這會促使在家族成員合作之間實(shí)現(xiàn)高水平的協(xié)同[7]。Cater III和Justis分析了小家族企業(yè)繼承者的相關(guān)問題，認(rèn)為來自于長輩的子輩關(guān)系、獲取知識、長期取向、合作、繼承者角色和風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向等六個(gè)方面的關(guān)懷，有助于提升家族企業(yè)繼承者的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)[8]。

家族企業(yè)如何傳承。在確定上述傳承制度和傳承繼任者后，關(guān)鍵問題是如何傳承和執(zhí)行到位,具體包括傳承目標(biāo)、時(shí)機(jī)、計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)及其環(huán)境。也就是家族企業(yè)傳承計(jì)劃的起始時(shí)間安排,是早傳或是是晚，傳承交接的時(shí)間長短多少較為合適[9]。早些傳承給繼任者，傳承交接周期可能較長，有充裕交接觀察培養(yǎng)扶持過程，但是交接周期過長,繼任者在位的掌控能力受到制約前任的影響，而難以獨(dú)立成長和發(fā)揮作用，家族企業(yè)傳承交接期時(shí)間過短，存在繼任者上任后的傳承企業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

國內(nèi)外學(xué)者對家族企業(yè)傳承過程的研究，主要包括生命階段模型。Davis等研究交接班過程中的父與子關(guān)系，研究表明，權(quán)力轉(zhuǎn)移的最佳時(shí)機(jī)是在父輩50歲以后，而他們的子女在27～33歲的時(shí)候。對于大多數(shù)家族企業(yè)而言，傳承時(shí)機(jī)往往存在傳承時(shí)間節(jié)點(diǎn)上的矛盾[10]。三階段傳承模型Handler將繼承過程概括為三個(gè)階段，即個(gè)人發(fā)展、企業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)繼承。七階段接班模型Longenecker和Schoen認(rèn)為家族企業(yè)代際傳承的過程包括七個(gè)階段，即進(jìn)入前、初步進(jìn)入、初步發(fā)揮作用、發(fā)揮作用、發(fā)揮重要作用、接班早期和正式接班[11]。三層次代際傳承模型Stavrou等運(yùn)用了文獻(xiàn)綜述和實(shí)證分析相結(jié)合的方法，Kelin認(rèn)為家族企業(yè)傳承分為：子女進(jìn)入企業(yè)前、進(jìn)入企業(yè)、正式接班三個(gè)階段[12]。六階段模型Gerisck等將家族企業(yè)所有權(quán)的傳承過程分為：壓力積累、觸發(fā)、脫離、探索選擇方案、選擇、實(shí)施新結(jié)構(gòu)等六個(gè)階段[13]。傳承周期模型Murray在六階段模型的基礎(chǔ)上，通過對多個(gè)案例的縱向?qū)Ρ妊芯?，提出了家族企業(yè)傳承周期模型。家族企業(yè)的代際傳承是一個(gè)包含多階段的過程，整個(gè)過程需要持續(xù)3～8年的時(shí)間，并稱之為傳承周期。Litz研究了家族企業(yè)與企業(yè)家族的交疊性，提出了過程模型解釋家族企業(yè)的出現(xiàn)、存在和消亡等現(xiàn)象。Motwani等通過368家家族中小企業(yè)的調(diào)研分析，無論企業(yè)的規(guī)模大小，家族企業(yè)有一個(gè)正式的繼承計(jì)劃，篩選繼承者和為現(xiàn)任的CEO提供訓(xùn)練和指導(dǎo)是非常重要的[14]。

家族企業(yè)傳承前后的制度銜接。家族企業(yè)公司的治理，又是決定家族企業(yè)傳承后能否成功的一個(gè)關(guān)鍵要素。主要家族企業(yè)傳承前后治理模式，分別與傳承前在任者和傳承后繼任者的個(gè)人勝任稟賦特征高度相關(guān)。集權(quán)式的在任者與分權(quán)式的繼任者對傳承前后的家族企業(yè)治理模式選擇存在較大差異。公司治理是在一個(gè)公司中擁有股權(quán)的各方之間權(quán)利與責(zé)任的結(jié)構(gòu)，正確處理好家族企業(yè)所有者、利益相關(guān)者包括家族企業(yè)成員利益與家族企業(yè)的控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)和利益分配等責(zé)任關(guān)系，需要全面綜合進(jìn)行平衡設(shè)計(jì)。

家族企業(yè)的所有者偏好傾向創(chuàng)造出不同形式的公司價(jià)值，決定家族企業(yè)獨(dú)特的治理屬性，包括賦予家族企業(yè)的優(yōu)勢開發(fā)、維持和挪用公司的價(jià)值，來自特定的屬性如家庭文化或企業(yè)長期生存的強(qiáng)有力的承諾和社會情感財(cái)富。這些事實(shí)的存在，使家族企業(yè)管治和治理結(jié)構(gòu)給予所有者或家族企業(yè)的管理者擁有高水平的自由支配權(quán)。在委托代理理論視角下的我國家族企業(yè)制度，家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是指控制權(quán)下私有收益。可以圍繞非財(cái)產(chǎn)的控制權(quán)下私人收益并不以犧牲利潤為代價(jià)，來構(gòu)架家族企業(yè)的繼承與規(guī)范治理，確保公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對外部投資者或利益相關(guān)者不造成侵害。

二、家族企業(yè)繼任者與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)繼承或權(quán)力交接，要求在位的領(lǐng)導(dǎo)者交出權(quán)力甚至退位。關(guān)鍵是家族企業(yè)的繼任者只有一位，為了避免家族企業(yè)短命，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者位置可能出現(xiàn)個(gè)人繼承位置或多個(gè)繼承團(tuán)隊(duì)，這是因?yàn)榧易迤髽I(yè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者是繼任后家族企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。這也是為了避免繼承者在傳承之后出現(xiàn)能力危機(jī)，繼承者在繼承前和繼承后都需要加強(qiáng)自身組織領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。

按照社會網(wǎng)絡(luò)理論，繼任者作為家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，可以被看做是在領(lǐng)導(dǎo)、社會、組織環(huán)境之間復(fù)雜相互作用所形成的領(lǐng)頭人。領(lǐng)導(dǎo)是所代表家族企業(yè)解決一個(gè)復(fù)雜問題的方式。為解決這些問題，領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)一些技能和技能應(yīng)該具備的相關(guān)知識。領(lǐng)導(dǎo)者知識創(chuàng)造過程是通過非正式的、內(nèi)部和組織間的網(wǎng)絡(luò)，以及在正式的戰(zhàn)略過程中融入的非正式社會活動之間的互動。繼任者的領(lǐng)導(dǎo)勝任能力或領(lǐng)導(dǎo)力，是可以通過接觸新的和挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會、接受指導(dǎo)、適當(dāng)培訓(xùn)和解決相關(guān)問題的經(jīng)驗(yàn)來獲取的?？梢詾榧易迤髽I(yè)繼任者在提供一套系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)方法去促進(jìn)獲得某些知識、解決實(shí)際問題能力和培養(yǎng)系統(tǒng)技能。

家族企業(yè)繼任者選擇。家族企業(yè)繼任者有個(gè)人繼任者、團(tuán)隊(duì)繼任者或機(jī)構(gòu)繼任者。個(gè)人繼任者是傳給某一個(gè)具體人，來行使家族企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)和家族企業(yè)控制權(quán)，傳承后家族企業(yè)的管控由繼任者來全權(quán)安排。家庭繼承個(gè)人在加入家族企業(yè)之前應(yīng)從其他企業(yè)獲得商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，繼承人的能力被認(rèn)為具有更大的客觀性。通過從事基層工作或早期接觸公司從而獲得寶貴的經(jīng)驗(yàn)，鼓勵繼承者獲得公司的先驗(yàn)知識，包括對公司的性質(zhì)、公司的員工的熟悉程度，并為公司發(fā)展儲備了必備的特定能力。并強(qiáng)化公司重要的各種關(guān)系，使繼任者在正式加入公司之前被賦予社會化或職業(yè)化角色。

繼任者選擇團(tuán)隊(duì)繼任。對規(guī)模較大的家族企業(yè)，個(gè)人繼任者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較大，可以選擇團(tuán)隊(duì)或班子繼任。家族企業(yè)在位者提前安排好繼任團(tuán)隊(duì)，包括繼任團(tuán)隊(duì)的成員結(jié)構(gòu)、數(shù)量、運(yùn)作方式、權(quán)力結(jié)構(gòu)等制度安排。可以將家族成員或非家族成員進(jìn)行統(tǒng)籌合理安排，也可以以家族成員為主。這種制度安排，要求團(tuán)隊(duì)繼任者模式提前進(jìn)行培訓(xùn)和運(yùn)轉(zhuǎn)，確保在正式交接繼任后的問題規(guī)避與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對機(jī)制，充分發(fā)揮社會化專業(yè)人才在家族企業(yè)發(fā)展過程的作用。

機(jī)構(gòu)繼任者。在很多情況下，家族企業(yè)內(nèi)部成員不足以勝任繼任領(lǐng)導(dǎo)者的位置，或繼任者不愿意子承父業(yè)和接手家族企業(yè)的傳承。無奈的選擇情況下，可以通過設(shè)立家族企業(yè)基金的形式，將家族企業(yè)委托給專業(yè)的基金公司進(jìn)行管理，這種家族基金在國外采用較多，即使最成功的家族企業(yè)，有很好的傳承繼任者，也采用家族基金作為傳承的輔助形式。

繼任者領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。要發(fā)揮繼任者的領(lǐng)導(dǎo)才能，繼承者不僅必須在加入公司之前接受培訓(xùn)，還要在家族企業(yè)的整個(gè)職業(yè)生涯中不斷地進(jìn)行培訓(xùn)。通過接觸并提供新的和具有挑戰(zhàn)性的問題和任務(wù)、工作輪換和參與其他組織利益相關(guān)者等活動，促進(jìn)繼任者的領(lǐng)導(dǎo)技能的開發(fā)。家族企業(yè)中前輩的作用是可以創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，這個(gè)環(huán)境鼓勵繼承者學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和接受自己的錯(cuò)誤，并在開發(fā)自信和管理自主性方面取得顯著進(jìn)展。避免發(fā)生前一代領(lǐng)導(dǎo)者過多和不恰當(dāng)?shù)膮⑴c組織，引起家族企業(yè)的社會混亂和更高層次的沖突。繼承者考慮到創(chuàng)始者對企業(yè)文化、公司發(fā)展進(jìn)程有重大影響，從而減少繼承者抵抗前任者的參與行為。因?yàn)榧彝ヌ卣髑闆r影響了前任者和繼任者之間關(guān)系的質(zhì)量，也影響了家族對企業(yè)的承諾水平。

父子關(guān)系的質(zhì)量是很重要的,因?yàn)樗苡绊懙角叭晤I(lǐng)導(dǎo)者教導(dǎo)和培訓(xùn)兒子的能力。這種能力被認(rèn)為是高層領(lǐng)導(dǎo)人的一個(gè)關(guān)鍵特征。繼任者大多數(shù)管理有效性的關(guān)鍵技能，很大程度上依賴于隱性知識和能力，具備這樣特質(zhì)知識和能力，可以加深繼任者對其家族企業(yè)特定的業(yè)務(wù)和組織環(huán)境的理解。

對繼任者的指導(dǎo)關(guān)系是一種在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中采用的在職培訓(xùn)形式。理想導(dǎo)師可以是家族企業(yè)在位者或外聘的專家人士，主要培養(yǎng)繼任者傾聽和溝通技巧,耐心組織和加深行業(yè)知識,能閱讀和理解他人開展誠實(shí)和誠信活動。

在家族企業(yè)繼任者的培養(yǎng)中,必須考慮到父子關(guān)系會表現(xiàn)出一定程度的矛盾。一方面，繼任者會向父親證明自己，自己像父親一樣有能力;但另一方面，父子傳承關(guān)系中可能存在嫉妒和競爭。源于兒子在童年時(shí)期與父親爭奪母親的情節(jié)，對繼承者來說，前任者的父親與繼承者的兒子之間的導(dǎo)師關(guān)系比非導(dǎo)師關(guān)系更加難處理。在互補(bǔ)、相互尊重、理解和欽佩等方面，前任的父親和繼承者的兒子之間關(guān)系的質(zhì)量能夠促進(jìn)接班人的培訓(xùn)過程和提高在家族企業(yè)中未來的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。

繼任者接受自身的進(jìn)步和父親對繼任者存在疑慮的現(xiàn)實(shí)。當(dāng)繼承者與高層關(guān)系變得很親密時(shí)，將會存在過度依賴的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榧易迤髽I(yè)其他人會厭惡這種關(guān)系并質(zhì)疑繼承者自主執(zhí)行的能力。非家族式管理者作為導(dǎo)師的角色是支持接班人的一種方式，并鼓勵繼任者拓寬自己的視野。作為顧問的非家族經(jīng)理人被認(rèn)為是支持繼承者和鼓勵他們開闊視野的的一種方式。

繼承者的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，可以是家族企業(yè)在位者如父親作為導(dǎo)師、也可以是非家族管理者或顧問作為繼任者的導(dǎo)師。繼任者的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的成效與繼任者的承諾高度相關(guān)。繼任者承諾是指繼承人愿意接管公司，它被認(rèn)為是在家族企業(yè)成功傳承的關(guān)鍵因素。繼任者堅(jiān)定承諾結(jié)果是當(dāng)子女要加入公司和選擇是否加入家族公司時(shí)，是自己想要加入并歡迎繼任者加入，不是被父母推到高管或接班人的位置。

家族企業(yè)繼承人的成功和公司對繼任者具有吸引力有關(guān)，吸引新一代參與家族企業(yè)公司經(jīng)營很重要。繼承者在變成總經(jīng)理以后被公司的前輩或者其他前輩的新一代制約，而產(chǎn)生利己行為。傳承者的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)有必要考慮繼任者動機(jī)、滿足需求、利益的期望等因素。繼任者成就預(yù)期、動機(jī)控制及所行使影響力的能力是成為一個(gè)有效領(lǐng)導(dǎo)者的兩個(gè)關(guān)鍵變量。

繼任者領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是一個(gè)復(fù)雜的過程。繼任者導(dǎo)入到家族企業(yè)管理過程和培養(yǎng)對家族企業(yè)的責(zé)任感、培養(yǎng)與家族成員的親和力是非常重要的，有助于培養(yǎng)繼任者在家族企業(yè)中的威信和威望，有利于提高繼任者提升自己領(lǐng)導(dǎo)力的熱情。繼任者的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力結(jié)構(gòu)，包括對家族企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、對下屬員工的管理能力、執(zhí)行推進(jìn)能力和選人用人能力等，需要在不斷通過提高傳承人認(rèn)知水平來得到解決。

三、家族企業(yè)傳承后公司治理

家族企業(yè)的成功傳承，必須做好傳承起點(diǎn)和傳承結(jié)束點(diǎn)的合理傳承期計(jì)劃，同時(shí)做好家族企業(yè)傳承交接期內(nèi)的過程組織，最為重要的關(guān)鍵點(diǎn)在于做好傳承后家族企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)和傳承后的權(quán)力結(jié)構(gòu)安排。一般統(tǒng)稱為傳承后的公司治理，最好的方式是將財(cái)務(wù)傳承與事業(yè)傳承進(jìn)行分離，使“家族企業(yè)”轉(zhuǎn)型為“企業(yè)家族”，這是解決家族企業(yè)長壽基因密碼的成功所在，也是考驗(yàn)家族企業(yè)成員變動時(shí)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵所在。

家族企業(yè)傳承后的公司治理，與家族企業(yè)的家族文化高度相關(guān)。開放包容的家族企業(yè)文化，可以選擇規(guī)范的公司制的治理模式，廣泛吸收社會精英參與家族企業(yè)的管理活動；和諧有序的家族或擁有優(yōu)秀宗族文化基因的家族企業(yè)，一般選擇家族內(nèi)成員廣泛參與的企業(yè)傳承治理模式；以親情和血緣關(guān)系為紐帶的家族企業(yè)，更多采用子承父業(yè)的傳承，習(xí)慣于采用家長式的公司管理和治理方式。在我國龐大的家族企業(yè)群中，真正建立起完善系統(tǒng)的家族企業(yè)治理機(jī)制的還是很少。

在家族企業(yè)的公司治理中，勁霸男裝采用家族大會、家族委員會的治理結(jié)構(gòu)；華茂集團(tuán)采用家族協(xié)議方式；新光集團(tuán)采用家族委員會、家族憲法和家族創(chuàng)業(yè)基金等；步長集團(tuán)制定家規(guī)和家族辦公室管理企業(yè)；方太集團(tuán)實(shí)行“職業(yè)經(jīng)理人”到“事業(yè)合伙人”轉(zhuǎn)型，淡化家族企業(yè)屬性，捐贈2000萬元給浙江大學(xué)管理學(xué)院，作為家族傳承教育，大力引進(jìn)職業(yè)精英，實(shí)行“身股制”，每年拿出5%的利潤分配給工作滿2年以上的員工,實(shí)行人走股退,另外實(shí)行“三會治理”，即董事會、監(jiān)事會(家族會)、經(jīng)理會，實(shí)現(xiàn)方太集團(tuán)傳承后的公司規(guī)范治理。

最為典型的是大午集團(tuán)首創(chuàng)“私企立憲制”。大午集團(tuán)創(chuàng)始人孫大午，2003年經(jīng)歷牢獄之災(zāi)后逼出的家族企業(yè)的治理制度。其核心內(nèi)涵是“所有權(quán)、決策權(quán)、治理權(quán)”三權(quán)分立，設(shè)立相對應(yīng)的“監(jiān)事會、董事會、理事會”三層治理結(jié)構(gòu)，除監(jiān)事會成員以家族企業(yè)成員為主以外，董事長、總經(jīng)理、董事和候補(bǔ)董事全部由民主產(chǎn)生，投票權(quán)全部由工作滿10年以上的員工投票產(chǎn)生。實(shí)行家族企業(yè)“私有、共享、共治”。所謂私有是家族繼承產(chǎn)權(quán)一體，不分割傳承股權(quán)，最大限度避免了家族企業(yè)股權(quán)傳承后引起的利益和權(quán)力糾紛；公司決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)面向非家族企業(yè)開發(fā)，通過“私企立憲制”規(guī)定制度和流程，以民主投票方式產(chǎn)生，避免了家族企業(yè)家長制的治理方式，董事長不再是強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者，12年的成功運(yùn)行，保持公司快速成長。

家族企業(yè)傳承后的治理涉及所有權(quán)、管理經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的三個(gè)基本問題的治理結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)所有權(quán)要不要進(jìn)行股權(quán)分割，涉及家族企業(yè)成員的基本利益和權(quán)力。傳承股份分割越多，傳承后股東之間會出現(xiàn)爭奪家族企業(yè)控制權(quán)之爭，繼而引發(fā)家族企業(yè)的矛盾沖突，甚至嚴(yán)重影響家族企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。家族企業(yè)管理經(jīng)營權(quán)，是家族企業(yè)成員擔(dān)任或是外部專業(yè)人士擔(dān)任，決定了家族企業(yè)的后續(xù)繼任者是否具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)勝任能力和經(jīng)營才能，選擇管理經(jīng)營者失誤就會造成家族企業(yè)災(zāi)難性的后果。監(jiān)督權(quán)的選擇決定誰來維護(hù)家族企業(yè)所有者的權(quán)益，由家族成員擔(dān)任或是外部人士擔(dān)任監(jiān)督者角色，消除代理人無效代理行為，確保家族企業(yè)所有者的權(quán)益不受到侵害。既要維護(hù)家族企業(yè)所有者的權(quán)益，又要保證家族企業(yè)經(jīng)營管理者的行為使家族企業(yè)利益最大化。因此必須選擇有能力的經(jīng)營者，同時(shí)對經(jīng)營者的違法行為進(jìn)行有效監(jiān)督和化解經(jīng)營者的控制權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。三者之間的治理結(jié)構(gòu)和平衡制約至關(guān)重要，這是家族企業(yè)傳承后走向成功的必然選擇。

在家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)選擇中，最難把握的是家族企業(yè)成員的利益相關(guān)者與公司利益相關(guān)者之間所產(chǎn)生的利益沖突和權(quán)利沖突。家族企業(yè)成員是以家族企業(yè)整體利益為重還是成員個(gè)人的利益為重，決定家族企業(yè)傳承后的公司走向。在這種背景下，在家族企業(yè)成員與家族企業(yè)利益之間，可以采用長期合約制的形式，來強(qiáng)調(diào)和規(guī)范家族企業(yè)個(gè)人成員與家族企業(yè)之間的利益關(guān)系，同時(shí)約定家族企業(yè)成員之間的利益責(zé)任和權(quán)力關(guān)系，構(gòu)建基于契約的家族企業(yè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)關(guān)系，使家族企業(yè)“所有權(quán)、公司財(cái)務(wù)權(quán)、利益分享權(quán)、公司經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督控制權(quán)、處罰退出權(quán)”等形成有機(jī)整體，確保家族企業(yè)發(fā)展利益最大化與家族企業(yè)成員個(gè)人利益最大化相一致，在促進(jìn)企業(yè)快速成長的同時(shí)家族企業(yè)成員的利益最大化。事實(shí)上，家族企業(yè)傳承后的治理結(jié)構(gòu)受到創(chuàng)業(yè)者或在位者的傳承意愿的制約。富有遠(yuǎn)見的在位者在傳承給繼任者之前，需要洞察家族企業(yè)在傳承后可能因治理結(jié)構(gòu)不合適給家族企業(yè)造成的后果，使家族企業(yè)傳承的公司治理最大限度滿足傳承后家族企業(yè)健康發(fā)展的要求。

[1] 中國民(私)營經(jīng)濟(jì)研究會家族企業(yè)研究課題組.中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告2011[M].北京:中信出版社,2011.

[2] Chrisman J J,Chua J H,Sharma P.Current trends and future directions in family business management studies:Toward a theory of the family firm[J].Coleman White Paper Series,2003:1-62.

[3] Gersick L E,Davis J A.Generation to generation: Life cycles of the family business[M].Cambridge:Harvard Business School Press,1997.

[4] Handler W C.Methodological issues and considerations in studying family businesses[J].Family Business Review,1989,2(3):257-276.

[5] Hague D C,Drucker P.Management:Tasks,responsibilities,practices[J].The Economic Journal,1975,85(337):195.

[6] Haberman H,Danes S M.Father-daughter and father-son family business management transfer comparison:Family FIRO model application[J].Family Business Review,2007,20(2):163-184.

[7] 竇軍生,賈生華. 家族企業(yè)代際傳承研究演進(jìn)探析[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理, 2007, 29(11):45-50.

[8] Cater J J,Justis R T.The development of successors from followers to leaders in small family firms:An exploratory study[J].Family Business Review,2009,22(2):109-124.

[9] 張焱,劉進(jìn)平,韓永青,等.轉(zhuǎn)變本土品牌負(fù)面刻板印象的媒介傳播戰(zhàn)略研究[J].中國礦業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)(社會科學(xué)版),2015,65(4):76-82.

[10] Davis J A,Tagiuri R.The influence of life stage on father-son work relationships in family companies[J].Family Business Review,1989,2(1):47-74.

[11] Longenecker J G,Schoen J E.Management succession in the family business[J].Journal of Small Business Manegement,1986,16(3):1-6.

[12] Gersick K E,Lansberg I,Desjardins M,et al.Stages and transitions:Managing change in the family business[J].Family Business Review,1999,12(4):287-297.

[13] Santoro F,Baldoni M,Simion M,et al.The succession transition process:A longitudinal perspective[J].Family Business Review,2003,16(1):17-33.

[14] Motwani J,Levenburg N M,Schwarz T V,et al.Succession planning in SMEs:An empirical analysis[J].International Small Business Journal,2006,24(5):471-495.

Related Issues of Intergenerational Inheritance of Family Firm

XIE Shouxiang, WANG Yafen

(School of Management, China University of Mining and Technology, Xuzhou 221116, China)

The family business in China is entering the peak of inheritance of the second generation. The entrepreneurs and incumbents of the family firm are facing many important and practical problems in terms of the selection and training of successors, power succession, the period and process of the inheritance handover, the transformation of corporate governance structure of family firm before and after inheritance, the pattern, system and intention of the inheritance etc. This paper takes the successful transformation of the family business to enterprise family as a perspective to comprehensively review the major and key issues before and after the succession of family business, which has prominent reference value for family firmto successfully carry out the succession plan.

family firm; intergenerational inheritance; inheritance system; inheritance successors

2016-09-14

教育部人文社會科學(xué)研究規(guī)劃基金項(xiàng)目“民營家族企業(yè)代際傳承影響因素及傳承制度研究(項(xiàng)目編號：14YJA630073)。

謝守祥(1963—)，博士，中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，研究方向?yàn)楣緫?zhàn)略管理、項(xiàng)目管理等。

F276

A

1009-105X(2017)01-0066-06