當(dāng)前，隨著對(duì)戰(zhàn)略管理研究的深入，關(guān)于戰(zhàn)略管理的理論越來越多，盡管對(duì)于戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵和認(rèn)識(shí)各有不同，但戰(zhàn)略管理的重要性毋庸置疑，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的廣泛共識(shí)和普遍選擇。本文結(jié)合大冶有色金屬集團(tuán)控股有限公司戰(zhàn)略管理實(shí)踐和改革發(fā)展實(shí)際，談一談筆者對(duì)于戰(zhàn)略管理的一些粗淺的認(rèn)識(shí)和體會(huì)。

樹立戰(zhàn)略意識(shí) 重視并強(qiáng)化戰(zhàn)略管理

樹立戰(zhàn)略意識(shí)，就是要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度謀劃企業(yè)發(fā)展，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃，占領(lǐng)發(fā)展先機(jī)。古語講，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，都是強(qiáng)調(diào)要提前謀劃，事實(shí)上也就是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略意識(shí)。當(dāng)前，企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境瞬息萬變，各種不確定性急劇增加，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存，謀發(fā)展，客觀上要求企業(yè)必須自覺地從實(shí)際出發(fā)，對(duì)企業(yè)發(fā)展作出總體運(yùn)籌和謀劃，制定并實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此為指引，使企業(yè)始終向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。唯有這樣，我們才能從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來，以更廣闊的視野，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)企業(yè)生存、前途命運(yùn)的重大問題。若不是這樣，企業(yè)很容易在快速變化的市場(chǎng)條件下迷失方向。在這方面，我們有過切身的體會(huì)，有深刻的教訓(xùn)和啟示。

2006年之前，大冶有色金屬集團(tuán)控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）長(zhǎng)期沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理模式，制定五年發(fā)展規(guī)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，從未提出明確的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展缺乏全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的考慮，對(duì)于外部環(huán)境帶來的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，以及企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和短板認(rèn)識(shí)不足，也就不能很好地把握發(fā)展機(jī)遇，塑造和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足，深受行業(yè)周期性波動(dòng)的影響，很大程度上就是“靠天吃飯”，始終未能進(jìn)入良性發(fā)展軌道。

2006年以來，公司強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理，結(jié)合發(fā)展實(shí)際，明確提出了“資源開發(fā)、規(guī)模提升、結(jié)構(gòu)調(diào)整、資本營(yíng)運(yùn)、人才強(qiáng)企”五大戰(zhàn)略，在對(duì)公司五年發(fā)展規(guī)劃調(diào)整和修訂的基礎(chǔ)上提出了打造千億元企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了實(shí)施五大戰(zhàn)略的措施。通過近年來的努力，五大戰(zhàn)略已取得明顯的成效，實(shí)現(xiàn)了資源占有量、生產(chǎn)能力、資產(chǎn)總額、經(jīng)營(yíng)規(guī)模“四個(gè)翻番”和“五大歷史性轉(zhuǎn)變”，2011年末與2005年相比，資源占有量由不足80萬噸增加到目前的400萬噸，陰極銅生產(chǎn)能力由20萬噸提高到40萬噸，資產(chǎn)總額由56億元增加到200多億元，年銷售收入由50億元增長(zhǎng)到406億元。實(shí)現(xiàn)了由國(guó)有單一投資主體向多元投資主體轉(zhuǎn)變，由省內(nèi)的工廠制企業(yè)向跨地域經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)變，由主要依賴初級(jí)原材料生產(chǎn)的單極增長(zhǎng)，向大規(guī)模資源綜合回收利用、貿(mào)易及相關(guān)服務(wù)業(yè)等多種產(chǎn)業(yè)多極增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變，由單純依賴銀行貸款的間接融資方式，向股權(quán)、債券等直接融資相結(jié)合的多渠道資本運(yùn)作轉(zhuǎn)變，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思維方式，向“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為中心”的經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變。企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力顯著提升，逐步邁入良性發(fā)展軌道。

戰(zhàn)略制定和選擇須符合企業(yè)實(shí)際

戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，而企業(yè)所處的環(huán)境和內(nèi)外部發(fā)展條件，是戰(zhàn)略制定和實(shí)施的基礎(chǔ)，因此好的戰(zhàn)略必然是符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的戰(zhàn)略。

目前，關(guān)于戰(zhàn)略制定的理論、方法、工具很多，比如SWOT分析（態(tài)勢(shì)分析法）、戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣、波士頓矩陣等常見的戰(zhàn)略制定與選擇工具，但無論哪種理論，其核心內(nèi)容都是對(duì)于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，不同的理論只是分析的方法不同、側(cè)重點(diǎn)不同而已。只有對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境及自身優(yōu)劣勢(shì)條件進(jìn)行全面深入分析，才能真正搞明白我們想做什么，可以做什么，怎么做？而這些問題的答案恰恰就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

2006年，公司在提出五大戰(zhàn)略之前，對(duì)企業(yè)當(dāng)時(shí)面臨的各方面條件進(jìn)行了深入分析，力求制定的戰(zhàn)略決策盡可能符合企業(yè)實(shí)際。從當(dāng)時(shí)外部環(huán)境來看，國(guó)家正處于工業(yè)化的快速推進(jìn)階段，有色金屬產(chǎn)業(yè)作為基礎(chǔ)性的原材料產(chǎn)業(yè)有廣闊的發(fā)展前景，而且銅行業(yè)正處于主要產(chǎn)品供需兩旺、價(jià)格高位運(yùn)行的有利時(shí)機(jī)，但行業(yè)周期性波動(dòng)的規(guī)律也使整個(gè)行業(yè)的發(fā)展存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)，但總的來講發(fā)展的大形勢(shì)較好。從企業(yè)當(dāng)時(shí)的自身?xiàng)l件來看，資源儲(chǔ)量日益減少，與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的差距拉大，在行業(yè)利潤(rùn)逐步向上游礦山傾斜和集中的條件下，資源短缺的矛盾日益突出，成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素；企業(yè)利用反射爐和諾蘭達(dá)爐兩臺(tái)爐子生產(chǎn)，冶煉產(chǎn)能偏小，技術(shù)裝備水平落后，生產(chǎn)組織難度大，運(yùn)行成本高；產(chǎn)業(yè)鏈不完善，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，輔業(yè)自主發(fā)展能力不強(qiáng)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一；資金、人才短缺問題非常突出，不能有效支撐企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過分析，我們認(rèn)為整個(gè)行業(yè)的發(fā)展前景廣闊，機(jī)遇難得，而公司自身面臨的問題不少，困難很多，針對(duì)這些問題和困難，從提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力入手，我們提出了五大戰(zhàn)略，應(yīng)該說五大戰(zhàn)略的提出符合企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，這幾年的實(shí)施效果也印證了這一點(diǎn)。

戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，戰(zhàn)略制定和選擇同樣也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，因?yàn)閼?zhàn)略制定是基于對(duì)現(xiàn)狀的分析和未來的預(yù)測(cè)，而當(dāng)前無論是外部宏觀環(huán)境，還是內(nèi)部條件和因素，無時(shí)無刻不在發(fā)生變化，所以發(fā)展戰(zhàn)略也必須根據(jù)環(huán)境變化不斷優(yōu)化，及時(shí)、敏感地對(duì)環(huán)境變化作出快速反應(yīng)和調(diào)整，只有這樣戰(zhàn)略決策才能始終符合實(shí)際，趨向最優(yōu)。

我們實(shí)施五大戰(zhàn)略的過程，同時(shí)也是對(duì)五大戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化的過程。2006年以來，我們按照科學(xué)發(fā)展的要求，應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的需要，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，不斷完善戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整各階段戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)，不斷豐富各項(xiàng)戰(zhàn)略的內(nèi)涵。比如，資源開發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)涵由礦產(chǎn)資源向再生資源領(lǐng)域延伸，規(guī)模提升戰(zhàn)略由冶煉規(guī)模提升向經(jīng)營(yíng)規(guī)模提升轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的提檔升級(jí)和新興產(chǎn)業(yè)板塊的拓展，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，上市工作完成后資本運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)也及時(shí)向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)、資金運(yùn)作和資本創(chuàng)利轉(zhuǎn)變等等。今后，我們還將根據(jù)形勢(shì)變化和發(fā)展需要，持續(xù)調(diào)整優(yōu)化五大戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略實(shí)施與控制應(yīng)與目標(biāo)管理相結(jié)合

戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。企業(yè)在完成戰(zhàn)略制定之后，戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)就必然轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略實(shí)施，再好的戰(zhàn)略若束之高閣，不予實(shí)施，就只是紙上談兵，沒有任何意義。筆者認(rèn)為實(shí)施戰(zhàn)略管理應(yīng)與實(shí)施目標(biāo)管理相結(jié)合，從某種意義上甚至可以說二者相輔相成，缺一不可。因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)相對(duì)宏觀，若不進(jìn)行分解量化，必然失之于空，與此同時(shí)離開了戰(zhàn)略管理從宏觀上的指引，目標(biāo)管理就會(huì)方向不明，而且顯得過于瑣碎。二者的有效結(jié)合，可將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，形成目標(biāo)體系，并作為考核評(píng)價(jià)的依據(jù)，使戰(zhàn)略實(shí)施的過程得到有效管控，避免戰(zhàn)略實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的方向偏差，有效促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

從公司此前的實(shí)踐來看，以往公司制定五年發(fā)展規(guī)劃后，很少對(duì)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分解落實(shí)，缺少相應(yīng)的保障措施，更未進(jìn)行有效的考核評(píng)價(jià)，往往使得發(fā)展規(guī)劃落空。為避免再次出現(xiàn)這種情況，確保五大戰(zhàn)略落實(shí)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們實(shí)施了目標(biāo)管理，實(shí)行戰(zhàn)略管理與目標(biāo)管理的有效結(jié)合，具體的做法就是將五大戰(zhàn)略的總體目標(biāo)分解到年度目標(biāo)并納入績(jī)效考核，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)情況進(jìn)行量化考核，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題及時(shí)進(jìn)行分析解決，必要時(shí)作出相應(yīng)的優(yōu)化調(diào)整。目前，我們正按照既定的計(jì)劃，持續(xù)深入推進(jìn)五大戰(zhàn)略，各戰(zhàn)略目標(biāo)也基本上達(dá)到了目標(biāo)要求。

戰(zhàn)略管理必須強(qiáng)調(diào)全員參與原則

全員參與是戰(zhàn)略管理的重要原則之一。由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個(gè)制定、實(shí)施、控制和修訂的全過程，因此戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都必須參與，只是不同階段，員工的參與程度不一樣而已。在戰(zhàn)略制定和選擇階段，盡管主要強(qiáng)調(diào)高層管理者在決策過程中的工作和責(zé)任，但若離開其他層次員工的廣泛參與，必將失去群眾基礎(chǔ)，難以得到認(rèn)同和理解，戰(zhàn)略的科學(xué)性、合理性值得懷疑；在戰(zhàn)略實(shí)施階段，盡管更強(qiáng)調(diào)中層、基層管理人員和員工的執(zhí)行和落實(shí)，但若沒有高層管理者對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行管控，很容易偏離方向，戰(zhàn)略目標(biāo)也難以達(dá)成。因此，必須始終堅(jiān)持全員參與原則，鼓勵(lì)和引導(dǎo)全體員工參與戰(zhàn)略管理全過程。

公司在提出五大戰(zhàn)略之前，在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行了深入的分析研究，充分吸收了各層面員工的集體智慧，既有助于我們更好地把握當(dāng)時(shí)公司面臨的形勢(shì)，作出符合實(shí)際的、科學(xué)的戰(zhàn)略決策，也使得五大戰(zhàn)略一經(jīng)提出就得到廣大員工的廣泛認(rèn)同和支持。五大戰(zhàn)略提出后，我們將五大戰(zhàn)略寫入工作報(bào)告提交職代會(huì)討論，并通過開展形勢(shì)任務(wù)教育、企業(yè)文化宣貫等多種方式，鼓勵(lì)和引導(dǎo)全體員工積極投身五大戰(zhàn)略的實(shí)施和公司的改革發(fā)展，并從2008年以來持續(xù)開展全員參與的管理主題活動(dòng)，對(duì)五大戰(zhàn)略的實(shí)施提供了有力的保障和支撐。

以上就是筆者對(duì)戰(zhàn)略管理的一點(diǎn)認(rèn)識(shí)和體會(huì)。