楊與肖

在中國(guó)市場(chǎng)增速放緩，全球汽車(chē)業(yè)處于技術(shù)變革的時(shí)期，一家以座椅聞名的零部件公司如何應(yīng)對(duì)新形勢(shì)？

盡管已經(jīng)過(guò)了13年，但李爾（Lear）公司副總裁兼中國(guó)區(qū)總經(jīng)理昌宏順還是能脫口而出他在浦東那家汽車(chē)門(mén)板制造廠協(xié)助處理問(wèn)題的時(shí)間：37天。

1917年成立于美國(guó)底特律的李爾，在它的歷史上，這37天恐怕是難以忘卻?；蛟S這也是后來(lái)其業(yè)務(wù)調(diào)整的一個(gè)注釋。

故事是這樣發(fā)生的。2002年10月，上海通用別克君威投產(chǎn)，李爾是其門(mén)板供應(yīng)商。3個(gè)月后，售往華南地區(qū)的一些車(chē)輛開(kāi)始出現(xiàn)門(mén)板脫膠現(xiàn)象。汽車(chē)門(mén)板的基板一般是由塑料粒子注塑而成，上面噴膠、加熱，通過(guò)真空吸塑粘上皮革，這次脫膠是皮革從門(mén)板邊緣脫離基板。

等到2003年2月，全國(guó)各地的君威陸續(xù)出現(xiàn)問(wèn)題，上海通用意識(shí)到，這是嚴(yán)重的批量質(zhì)量問(wèn)題，生產(chǎn)隨即暫停。

這是一款被通用寄予厚望的中型轎車(chē)，李爾迅速?gòu)谋泵?、歐洲和亞太區(qū)調(diào)來(lái)20多位技術(shù)專(zhuān)家，以求盡快解決問(wèn)題。這么多海外專(zhuān)家匯于一處，需要有人翻譯、協(xié)調(diào)。當(dāng)月，昌宏順在從南京出差回上海的路上接到了老板的電話，要求他前往浦東門(mén)板工廠協(xié)助工作。

昌宏順2000年4月加人李爾，負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)采購(gòu)業(yè)務(wù)。此前，他曾在通用中國(guó)工作4年時(shí)間，分別被派駐上海通用和金杯通用。后者是通用在華第二家整車(chē)合資公司，昌的主要任務(wù)是國(guó)產(chǎn)化采購(gòu)。

他感到，與上海通用相比，通用對(duì)這家企業(yè)重視度明顯有限，自己“能改變的東西也很少”。于是，當(dāng)?shù)弥顮栐谡衅覆少?gòu)負(fù)責(zé)人時(shí)，他便毫不猶豫地選擇了跳槽。

彼時(shí)，李爾在華只有5家工廠——2家座椅工廠、2家內(nèi)飾工廠和一家線束廠，一年銷(xiāo)售額僅有2000多萬(wàn)美元。位于上海的李爾中國(guó)總部共13名員工，除財(cái)務(wù)部外，其它部門(mén)基本是“一個(gè)部門(mén)一個(gè)人”。昌的采購(gòu)部只有他一個(gè)“光桿司令”，5家工廠各配一位采購(gòu)經(jīng)理。

在總部工作近兩年后，君威門(mén)板脫膠事件讓昌宏順的職業(yè)生涯就此改變。

最終，專(zhuān)家們發(fā)現(xiàn)是膠水粘性強(qiáng)度沒(méi)有達(dá)標(biāo)，需更換膠水。接下來(lái)的幾十天里，每天24小時(shí)生產(chǎn)，沒(méi)有節(jié)假日，昌宏順留在工廠，為售后召回的約5千輛汽車(chē)解決門(mén)板問(wèn)題，并協(xié)助上海通用恢復(fù)生產(chǎn)。之后，他便沒(méi)有離開(kāi)，工作內(nèi)容轉(zhuǎn)入了工廠運(yùn)營(yíng)管理。

2016年6月6日，在接受《汽車(chē)商業(yè)評(píng)論》獨(dú)家采訪時(shí)，昌宏順回憶說(shuō)，這件事對(duì)李爾是很大的教訓(xùn)，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中不遵守流程，造成直接損失3000多萬(wàn)元人民幣，間接損失更是不可估量。

李爾本是上海通用主要的門(mén)板供應(yīng)商，事故發(fā)生后被逐漸替換?！爱a(chǎn)品認(rèn)證過(guò)程中絕不能來(lái)半點(diǎn)虛假?！彼f(shuō)道。

2004年，李爾、韓國(guó)現(xiàn)代岱摩斯和北汽三方成立合資座椅工廠，昌宏順主動(dòng)請(qǐng)纓，領(lǐng)導(dǎo)新廠籌建，7月，北上北京，擔(dān)任合資公司總經(jīng)理。

兩年后，他升任李爾座椅北區(qū)負(fù)責(zé)人，掌管北京、沈陽(yáng)和長(zhǎng)春共4家工廠的業(yè)務(wù)。2008年5月，李爾在重慶和南昌的業(yè)務(wù)也納入其管理范疇。

2008年圣誕節(jié)前，昌宏順從北京調(diào)回到上海，管理李爾座椅事業(yè)部所有中國(guó)工廠的運(yùn)營(yíng)事務(wù)。2010年7月，他升任李爾座椅事業(yè)部總經(jīng)理，直到2013年，李爾在華電子電氣事業(yè)部也歸到他的工作范圍之內(nèi)，正式成為中國(guó)區(qū)掌門(mén)人。

本地化是李爾在華發(fā)展的重要特征，李爾（中國(guó)）投資有限公司作為亞太區(qū)及中國(guó)區(qū)總部，雇員中95%以上都是本地員工。

如今，昌宏順已經(jīng)不用再擔(dān)心當(dāng)年讓他頭疼不已的門(mén)板問(wèn)題，幾年前，李爾已經(jīng)在全球范圍內(nèi)完全剝離了門(mén)板、儀表板、頂棚、地毯、聲學(xué)元件等內(nèi)飾業(yè)務(wù)，專(zhuān)注于座椅和電子電氣系統(tǒng)的解決方案及產(chǎn)品。

正因?yàn)橛羞@樣的調(diào)整，2015年，李爾全球銷(xiāo)售收入182億美元，同比增幅僅有2.8%，但凈利潤(rùn)卻達(dá)到7.5億美元，較前一年增長(zhǎng)11%。

收購(gòu)、剝離、再收購(gòu)

某種程度上，收購(gòu)、剝離、再收購(gòu)是過(guò)去四分之一個(gè)世紀(jì)中李爾留給外界最主要的印象。

作為座椅供應(yīng)商，總部位于美國(guó)密歇根州的李爾在汽車(chē)行業(yè)內(nèi)已是久負(fù)盛名，進(jìn)入1990年代，它開(kāi)始謀求“全內(nèi)飾一站式供貨”的目標(biāo)。

從1991年到1999年，李爾通過(guò)相繼收購(gòu)Masland、Borealis Industrier、Gruppo Pianfei和Strapazzini Resine Srl、United Technologies Au-tomotive等數(shù)家汽車(chē)零部件公司，以及Dunlop Cox、Keiper Car Seating和德?tīng)柛Ｗ蔚纫幌盗凶喂?，不僅穩(wěn)固了其座椅市場(chǎng)的地位，而且成為首屈一指的汽車(chē)全內(nèi)飾產(chǎn)品系列供應(yīng)商。

1996年更名，由李爾座椅（LSC）變?yōu)槔顮柟尽?/p>

然而，每一次重大收購(gòu)就意味著公司體量的擴(kuò)張，特別是數(shù)目龐大且效率不高的制造工廠，令李爾不堪重負(fù)。1998年，稅前收入為1.15億美元，幾乎只有前一年的一半。

1998年末，李爾在全球范圍內(nèi)關(guān)閉了18間工廠，削減4%的勞動(dòng)力。1999年，它將United Tech-nologies Automotive下屬的電機(jī)業(yè)務(wù)以3.1億美元的價(jià)格賣(mài)給江森電子。盡管如此，李爾仍然沒(méi)有擺脫公司擴(kuò)張中產(chǎn)生的沉重債務(wù)，2001年，再度關(guān)閉21家工廠裁員6%。

事情到2003年發(fā)生了轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)年，李爾接下通用汽車(chē)8億多美元的大額訂單，公司狀況才日漸良好。

過(guò)山車(chē)式的轉(zhuǎn)換令李爾意識(shí)到必須調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)方向。一番研究和權(quán)衡過(guò)后，李爾決意放棄盈利能力較弱的內(nèi)飾業(yè)務(wù)。2006年，李爾和私募WL Ross & Co成立艾馳公司（IAC），將全球的內(nèi)飾業(yè)務(wù)納入其中，隨后將其出售，公司財(cái)務(wù)狀況得到徹底的改善。

很難說(shuō)是巧合，還是先見(jiàn)之明，正是這次出售為李爾相對(duì)順利地度過(guò)2008年的金融危機(jī)提供了基礎(chǔ)。當(dāng)然，作為供應(yīng)商，李爾無(wú)力對(duì)抗整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)的蕭條，2009年7月份申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)，但于11月便快速完成了破產(chǎn)重組，公司業(yè)務(wù)也基本沿著先前制定的戰(zhàn)略——集中精力于座椅和電子電氣，繼續(xù)前行。

與當(dāng)初做出“全內(nèi)飾供貨”決策后立即開(kāi)展大規(guī)模收購(gòu)相似，當(dāng)李爾制定了新的戰(zhàn)略后，它同樣迅速展開(kāi)了行動(dòng)。

2012年，李爾兼并了紡織面料公司Guilford Mills，使其座椅業(yè)務(wù)向上游得以衍生，隨后，它又在骨架、發(fā)泡、面套等部件上有所布局和調(diào)整。2015年1月，李爾花費(fèi)8.5億美元收購(gòu)皮革公司鷹革沃特華。

至此，李爾成為全球汽車(chē)座椅縱向一體化最為深入的一家供應(yīng)商，理論上，抗風(fēng)險(xiǎn)能力也位居行業(yè)首位。

回顧李爾過(guò)去十年的剝離內(nèi)飾、加大座椅與電子電氣投入的歷程，與當(dāng)下流行的健康瘦身方式——減掉多余脂肪、增加肌肉比重，以期身體達(dá)到良好運(yùn)行狀態(tài)，頗為相似。

而事實(shí)上，除了在業(yè)務(wù)線方面，關(guān)于全球區(qū)域的調(diào)整，李爾同樣遵循著這一原則。

2013年6月，蔣孔克（Jay Kunkel）從大陸集團(tuán)轉(zhuǎn)戰(zhàn)李爾，擔(dān)任亞太區(qū)總裁及集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)成員。亞太區(qū)的規(guī)格得到提升，蔣孔克直接向集團(tuán)CEO負(fù)責(zé)。此前，李爾亞太區(qū)總裁向集團(tuán)負(fù)責(zé)全球座椅和電子電氣的總裁分別匯報(bào)工作。

昌宏順說(shuō)，導(dǎo)致這次調(diào)整的原因主要有二：第一，當(dāng)下全球汽車(chē)行業(yè)的增長(zhǎng)主要來(lái)自亞洲地區(qū)，特別是中國(guó)，提升區(qū)域地位顯示出總部對(duì)亞太區(qū)的支持；第二，減少層級(jí)和管理流程，賦予亞太區(qū)更多的自由和本地化權(quán)力，加速業(yè)務(wù)發(fā)展。

與之相應(yīng)，亞太區(qū)域各國(guó)家負(fù)責(zé)人的工作范圍也作出了調(diào)整，比如昌宏順就從單純掌管座椅，變?yōu)樽魏碗娮与姎鈨蓷l業(yè)務(wù)線的總負(fù)責(zé)人，升格成為李爾中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。

在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整同時(shí)，蔣孔克提出亞洲增長(zhǎng)計(jì)劃（APGP），對(duì)不同市場(chǎng)和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)化分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品、技術(shù)在現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)問(wèn)存在的差距，進(jìn)行調(diào)整，從而保持李爾的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

—組數(shù)字可以看出李爾總部為亞太區(qū)“增肌”的效果：2013年該區(qū)域的銷(xiāo)售額為46億美元，2015年增加到了52億美元。

“哪怕冒一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)也要建立自己的能力”

在亞洲諸國(guó)的發(fā)展中，中國(guó)無(wú)疑是重中之重，過(guò)去三年，李爾在華銷(xiāo)售額增幅連續(xù)達(dá)到了兩位數(shù)，是全球發(fā)展最快的地區(qū)。

1993年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的李爾，如今在22座城市建有42家工廠在上海擁有2個(gè)研發(fā)中心，共22000多名員工，去年?duì)I業(yè)收入達(dá)到38億美元。

盡管如此，昌宏順仍然感到壓力不小。一方面，江森自控、佛吉亞、豐田紡織、麥格納、現(xiàn)代岱摩斯等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)發(fā)力，另一方面，中國(guó)市場(chǎng)自身也在不斷發(fā)生變化。

中國(guó)汽車(chē)行業(yè)進(jìn)入低增長(zhǎng)時(shí)代已經(jīng)不可避免，李爾判斷到2030年整個(gè)行業(yè)的年均增長(zhǎng)率將降到4%以下。如果主機(jī)廠發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，行業(yè)利潤(rùn)下滑，零部件公司必然受到影響，在這種形勢(shì)下，“準(zhǔn)確定位”至關(guān)重要。

昌宏順?biāo)^的“準(zhǔn)確定位”即“跟對(duì)產(chǎn)品”、“跟對(duì)客戶”，前者指的是銷(xiāo)量大，或者具有未來(lái)指引性的產(chǎn)品，后者則指在競(jìng)爭(zhēng)中能夠生存下去的贏家企業(yè)?！镀?chē)商業(yè)評(píng)論》了解到，不久前，李爾得到了一汽—大眾青島工廠座椅項(xiàng)目，以及奇瑞捷豹路虎新能源電子電氣系統(tǒng)項(xiàng)目的訂單。

除產(chǎn)品本身外，新形勢(shì)下，李爾亦采取了更加靈活的建廠策略。

比如，在接到電子電氣訂單后，它并不急于建設(shè)新廠，因?yàn)檫@類(lèi)產(chǎn)品可以集中生產(chǎn)，運(yùn)輸成本也不高，而是根據(jù)日后產(chǎn)量再定奪是否投資建廠。相較之下，因?yàn)檩^高的運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)成本，座椅制造廠一般都需要布局于主機(jī)廠30公里范圍內(nèi)。為節(jié)約成本，對(duì)于座椅的核心零部件，李爾采用集中生產(chǎn)管理，再運(yùn)輸至其他工廠進(jìn)行裝配。

與此同時(shí)，昌宏順也坦言，即便增速放緩，與其他地區(qū)相比中國(guó)市場(chǎng)的增量還是會(huì)相當(dāng)可觀，“無(wú)論主機(jī)廠，還是零部件都負(fù)擔(dān)不起在中國(guó)的失敗，哪怕冒一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)也要建立自己的能力”。研發(fā)便是李爾現(xiàn)階段在中國(guó)投入的重點(diǎn)領(lǐng)域。

今年6月6日，李爾簽署了擴(kuò)建亞太區(qū)總部和技術(shù)中心的協(xié)議，內(nèi)容包括：建立新的產(chǎn)品和研發(fā)中心、擁有最先進(jìn)的工程和測(cè)試設(shè)備的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、建立李爾亞洲創(chuàng)新工作室等。

研發(fā)上，李爾全球的原則都是“從來(lái)沒(méi)有限制，只要需要，我們都會(huì)投入”，昌宏順表示。

李爾推出了一款自適應(yīng)智能座椅，將芯片放入座椅中，通過(guò)感應(yīng)壓力分布，自動(dòng)調(diào)整駕駛員坐姿，緩解長(zhǎng)時(shí)間駕駛的疲勞感，提升安全性。同時(shí)，采用李爾專(zhuān)有的Theramet-ric分析技術(shù)，并將此技術(shù)應(yīng)用于李爾My Seat APP中，消費(fèi)者輸入個(gè)人信息，即可獲得根據(jù)這些數(shù)據(jù)信息提供的推薦座椅設(shè)置，并持續(xù)進(jìn)行跟蹤、反饋及調(diào)整。

當(dāng)然，這項(xiàng)技術(shù)尚屬前瞻性開(kāi)發(fā)，安全性、輕量化和舒適性仍是李爾座椅持續(xù)提升的方向。李爾的中國(guó)新規(guī)劃中便包含了一個(gè)投資至少一億元人民幣的碰撞實(shí)驗(yàn)室，兩年內(nèi)投入使用。

新能源方面，李爾的優(yōu)勢(shì)是提供全套充電系統(tǒng)、配電系統(tǒng)及能源管理系統(tǒng)解決方案，通用沃藍(lán)達(dá)的充電系統(tǒng)和電池組線路等就是由其提供。李爾亞洲總部的擴(kuò)建方案中還包括一個(gè)新能源展示中心，它希望借此能夠拿到中國(guó)本土車(chē)企的訂單。

新能源僅是李爾電子電氣事業(yè)的一部分，它還掌握著先進(jìn)的配電系統(tǒng)、端子與連接器，以及無(wú)線技術(shù)、照明等技術(shù)，其明星產(chǎn)品“智能接線盒”，不僅可以把不同接線端整合其中，減少空間，更能降低錯(cuò)誤發(fā)生率?？梢栽谲?chē)型設(shè)計(jì)初期介入，幫助主機(jī)廠優(yōu)化整體構(gòu)架是李爾電子電氣的優(yōu)勢(shì)。

李爾全球座椅與電子電氣銷(xiāo)售額的比例約為3：1。2015年，兩者銷(xiāo)售額分別為141億美元和41億美元，前者同比增長(zhǎng)6%，后者則下跌了7%。

個(gè)中壓力不言自明。昌宏順告訴《汽車(chē)商業(yè)評(píng)論》，汽車(chē)行業(yè)正處于技術(shù)快速轉(zhuǎn)變時(shí)期，只有積極參與到這場(chǎng)革命中，推出合適的產(chǎn)品，才不會(huì)被這一波浪潮淘汰。

李爾推出的互聯(lián)網(wǎng)關(guān)模塊，在傳統(tǒng)網(wǎng)關(guān)模塊基礎(chǔ)上增加4G、GPS系統(tǒng)、WIFI和藍(lán)牙系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)車(chē)輛ECU網(wǎng)絡(luò)間的數(shù)據(jù)與信號(hào)安全傳輸，及ECU軟件的遠(yuǎn)程升級(jí)。2015年，它又收購(gòu)了美國(guó)汽車(chē)通信技術(shù)供應(yīng)商Autonet和Arada System，以加強(qiáng)其在汽車(chē)互聯(lián)領(lǐng)域的能力。

很快這些成果將會(huì)在中國(guó)展開(kāi)應(yīng)用。有消息稱(chēng)，多家自主品牌汽車(chē)制造商正在與李爾就車(chē)聯(lián)網(wǎng)方面的合作進(jìn)行談判。毫無(wú)疑問(wèn)，車(chē)聯(lián)網(wǎng)也已成為李爾“增肌”的關(guān)鍵步驟。