王 春，東純海，史 嫣，邱 詞

（國網(wǎng)天津市電力公司物資公司，天津 300000）

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大型電網(wǎng)企業(yè)物資專業(yè)國際對標模式研究

王 春，東純海，史 嫣，邱 詞

（國網(wǎng)天津市電力公司物資公司，天津 300000）

［摘 要］本文通過對電網(wǎng)企業(yè)開展物資專業(yè)國際對標研究，構建物資專業(yè)國際對標指標體系，探索專業(yè)層面對標模式，總結對標管理的實踐經(jīng)驗，基于國際對標提出流程改進的建議，以期提高大型電網(wǎng)企業(yè)的國際競爭力。

［關鍵詞］電網(wǎng)；物資專業(yè)；對標

0　引 言

為培育國際競爭力，電網(wǎng)企業(yè)大力推進生產(chǎn)方式變革與管理創(chuàng)新，其中生產(chǎn)業(yè)務層面的國際對標管理已成為電網(wǎng)企業(yè)渡過發(fā)展瓶頸期的重要途徑。作為電網(wǎng)企業(yè)的核心生產(chǎn)業(yè)務之一，電力物資供應鏈為電力輸送網(wǎng)絡的建設、維護、應急搶修提供各項物資保障，物資供應鏈管理水平的高低直接影響著電網(wǎng)的穩(wěn)定安全運行。然而，國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)有物資管理模式已很難滿足電網(wǎng)企業(yè)建設世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要借鑒先進的模式和理念，重新思考和設計經(jīng)營模式?？紤]到國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)的自然壟斷屬性及電力物資的特殊性，尋求先進的國際標桿實踐，開展物資管理層面的國際對標研究必將成為電網(wǎng)企業(yè)的重點研究課題。

1　電網(wǎng)企業(yè)物資專業(yè)國際對標研究背景

1.1標桿管理概述

標桿管理，又稱對標管理，源于美國施樂公司，是一種有目的、有目標的學習過程。國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)應站在全行業(yè)甚至全球視野上尋找基準，通過學習先進的模式和理念，并進行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的最佳經(jīng)營模式。通過標桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品、服務、生產(chǎn)流程和管理模式等方面的最高標準，然后作必要的改進來達到這些標準。

標桿管理為國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)提供了一個清楚認識自我的工具，便于發(fā)現(xiàn)解決問題的途徑，從而縮小自己與領先者的距離。

1.2對標管理研究現(xiàn)狀

對標管理產(chǎn)生于20世紀70年代末80年代初，施樂公司通過與日本公司全方位的對比分析，改進業(yè)務流程并重得市場。1996年世界500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)在日常管理活動中應用了標桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。

目前國內(nèi)學者針對企業(yè)管理國際對標展開了深入研究，韓城在總結國內(nèi)企業(yè)對國際對標管理存在認識誤區(qū)的基礎上，首次提出了我國企業(yè)在國際對標管理中應遵循的準則。但針對國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)物資管理開展國際對標研究尚屬空白。

1.3現(xiàn)有物資專業(yè)對標管理存在的問題

電網(wǎng)企業(yè)目前主要推行同業(yè)對標，以簽訂企業(yè)負責人責任書的模式進行管理。同業(yè)對標有利于電網(wǎng)企業(yè)對照標桿企業(yè)尋優(yōu)找差，補差提升，但是電網(wǎng)企業(yè)在物資供應鏈對標管理過程中，仍存在諸多問題，主要集中在以下幾點。

（1）現(xiàn)有指標體系大多是按部門考核，缺乏對整個流程操作過程及部門之間的協(xié)調運作的考核。這種職能型的縱向組織結構與橫向流程的組合會產(chǎn)生多次優(yōu)化行為，對流程績效產(chǎn)生負面影響，當前實行的部門導向型指標體系不利于流程改進的實施。

（2）目前電網(wǎng)企業(yè)的同業(yè)對標指標及內(nèi)部自行考核指標，大多局限于操作層面，缺少對管理層面及公司戰(zhàn)略層面的指標考核，很難從全供應鏈的高度對電力物資企業(yè)進行績效評價。

（3）電網(wǎng)企業(yè)已逐漸重視電力物資供應鏈相關業(yè)務流程的改進，但企業(yè)尚未將流程改進與績效指標有效結合起來，導致目前指標體系不能正常引導流程的改進方向，難以形成正確的流程改進提升閉環(huán)機制。

2　物資專業(yè)國際對標的理論及模式研究

2.1對標管理的理論模型

平衡計分卡（Balance Score Card，BSC）克服傳統(tǒng)績效評價只注重短期財務指標的缺陷,從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和創(chuàng)新等4個方面把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為具體目標和考核目標,從而達到全面考核企業(yè)績效的目的。BSC能綜合反映供應鏈業(yè)務流程的績效和整個供應鏈的運營情況。

供應鏈運營參考模型SCOR（Supply Chain Operations Reference Model）是國際供應鏈管理協(xié)會（Supply Chain Council）于1996年底開發(fā)的一種適合于不同工業(yè)領域的供應鏈運作參考模型。SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，它集合了業(yè)務流程重組、標桿管理、最佳業(yè)務分析等多種功能，適用于多個行業(yè)。企業(yè)在SCOR模型提供的框架下，可以準確地進行問題交流，客觀地評測供應鏈性能，并確定改進的目標。

對供應鏈的績效評價在戰(zhàn)略層使用BSC模型來設定全面的平衡績效指標提供宏觀的模型框架，在業(yè)務流程維度利用SCOR模型的劃分與分解能力，以此為基礎建立BSC-SCOR績效模型，以更好地輔助建立供應鏈績效評價體系。

2.2對標管理的方法

國際對標工作采用先進的項目化管控模式，在PDCA的基礎上細分為8個階段：①前期準備：制定工作計劃及實施方案，開展國際對標工作宣貫；②指標體系構建：解讀企業(yè)戰(zhàn)略目標，收集分析資料并構建指標體系；③標桿單位選取：根據(jù)指標數(shù)據(jù)的難易程度和標桿企業(yè)業(yè)務相近性確定標桿單位和對標方式；④診斷分析：通過數(shù)據(jù)比對定位差距，分析原因并形成診斷結論；⑤改進提升：基于診斷分析結論，結合領先實踐學習與研討，確定改進提升措施和計劃；⑥效果評估：實施改進提升措施，通過指標數(shù)據(jù)的提升評估措施實施效果；⑦國際對標總結：總結對標工作經(jīng)驗；⑧持續(xù)改進：持續(xù)開展對標工作，不斷調整目標并進行相應的管理優(yōu)化。

2.3對標管理的基礎

指標體系是對標工作的管理基礎，科學構建指標體系是對標工作有效開展的前提。物資專業(yè)國際對標指標體系構建，是以提升物資專業(yè)管理水平為主線，在充分解讀現(xiàn)代國際一流企業(yè)內(nèi)涵的基礎上，結合國內(nèi)外物資管理企業(yè)現(xiàn)狀，深入解讀國際一流物資管理企業(yè)的內(nèi)涵與特征，明確物資管理國際對標方向。以理論研究和案例研究為出發(fā)點，結合電網(wǎng)企業(yè)物資專業(yè)管理實際，構建指標體系框架，從指標庫中選取與指標體系目標框架相匹配的指標，采用定量指標與定性指標相結合的方式，形成物資專業(yè)國際對標指標體系。

2.4對標管理的實踐

2.4.1比對國際標桿開展診斷分析

步驟一：標桿單位選取。以指標體系為基礎，按照采購規(guī)模、物資采購員工總數(shù)、庫存資產(chǎn)總額、供貨商數(shù)量等基礎信息收集備選單位數(shù)據(jù)與資料，同時考慮物資專業(yè)國際對標指標數(shù)據(jù)的收集和領先實踐案例的收集，綜合選取標桿單位。

步驟二：標桿單位數(shù)據(jù)收集。通過行業(yè)協(xié)會、優(yōu)秀期刊文獻或書籍、國外高校數(shù)據(jù)庫、互聯(lián)網(wǎng)以及企業(yè)官方渠道等5個途徑收集標桿單位數(shù)據(jù)。

步驟三：與國際標桿進行比對。因物資專業(yè)國際對標顆粒度較細，且專業(yè)性較強，數(shù)據(jù)收集存在困難，本次研究采用“多維對標”的方式解決數(shù)據(jù)收集瓶頸。比對工作從流程對標管理著手，即以最佳工作流程為基準進行標桿管理，從具有類似流程的公司中發(fā)掘最有效的數(shù)據(jù)。

步驟四：開展診斷分析。通過流程比對和數(shù)據(jù)比對工作，結合企業(yè)物資管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)物資管理存在優(yōu)勢指標和差距指標，如準時供貨率、合同履約完成率等指標均優(yōu)于標桿單位；庫存周轉率、倉庫利用率等指標與標桿單位基本持平；而國際供應商比率、資產(chǎn)全壽命周期管理覆蓋率等指標則與標桿單位存在較大差距。造成差距的原因除外部環(huán)境、地方政策外，還與企業(yè)的管控模式等相關。

2.4.2基于國際對標提出的流程改進建議

基于國際對標的診斷分析結果，結合領先實踐的優(yōu)秀做法，提出多項優(yōu)化提升舉措。由于篇幅所限，特以資產(chǎn)全壽命周期成本管理為例加以介紹。對于電網(wǎng)企業(yè)而言，最關鍵也是最迫切需要解決的問題是如何在保障設備可靠性和提高供電質量的同時,盡可能地提高資產(chǎn)的投入產(chǎn)出比，降低運行和維修成本，提高資金使用效率，使企業(yè)在資產(chǎn)管理上實現(xiàn)績效、風險和成本的最優(yōu)。而通過對供應鏈關鍵業(yè)務進行比對，發(fā)現(xiàn)該電網(wǎng)企業(yè)物資管理中的資產(chǎn)全壽命周期成本（LCC）管理應用較差，原因是企業(yè)以最低釆購費用為優(yōu)先原則，對后期運行維護和退役等成本考慮不足。而標桿單位的做法是以資產(chǎn)綜合效益最優(yōu)為出發(fā)點，從整個生命角度出發(fā)，在保證可靠性的前提下尋求LCC最優(yōu)方案。因此國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)的改進方向為調整采購原則，對資產(chǎn)進行統(tǒng)籌考慮。對此筆者提出以下改進措施。

（1）在規(guī)劃設計階段，進行全面的LCC分析，決策出最優(yōu)LCC設計方案。

（2）在資產(chǎn)采購階段，除了考慮設備的購買價格外,還需綜合衡量設備在整個生命周期內(nèi)的總成本,包括建設安裝、生產(chǎn)運維、改造更換以及退役報廢的各階段成本。

（3）建立統(tǒng)一的資產(chǎn)電子標簽系統(tǒng)，通過電子標簽實現(xiàn)資產(chǎn)全壽命周期管理。

3　對標管理的思考

3.1加強對標理念宣傳，形成全員參與態(tài)勢

對標管理需要企業(yè)全員參與，共同學習，共同改進。企業(yè)要充分利用媒體優(yōu)勢加大對標工作的宣傳，積極開展對標管理培訓、交流與研討活動，形成企業(yè)的國際對標“智庫”。

3.2拒絕“拿來主義”

開展國際對標是學習和借鑒國際先進理念與做法，但是這些領先實踐并非直接拿來就適用，要考慮到本地政策、文化和市場的差異，將其“本土化”。若是生搬硬套很有可能適得其反。

3.3與其他管理活動相結合

國際對標工作要與企業(yè)同步開展的“同業(yè)對標”“專業(yè)機構對標”“標準化”等其他管理活動相結合，開展跨行業(yè)、跨地域的對標學習，多管齊下，相輔相成，幫助企業(yè)改進自身管理短板，使企業(yè)物資管理向國際領先水平不斷邁進。

4　結 語

對標管理是一項持續(xù)開展的工作。國際對標的目標并非一成不變，因此在每一個階段性的目標達成之后，都應重新檢查指標體系和國際標桿設置的合理性，并及時做出調整，保證與企業(yè)發(fā)展的目標一致，從而真正實現(xiàn)降低成本、提高效率，不斷提高企業(yè)核心競爭力。

主要參考文獻

［1］韓城.試論我國企業(yè)在國際對標管理中應遵循的準則［J］.生態(tài)經(jīng)濟,2010(8).

［2］余順坤，吳秩群.供電企業(yè)績效力動態(tài)多指標評價體系研究［J］.華北電力大學學報,2011(3).

［3］周萍.職能導向與流程導向組織績效影響因素研究［J］.山東大學學報:哲學社會科學版,2008(2).

［4］李海嬌.基于BSC-SCOR模型的供應鏈績效評價研究［D］.鎮(zhèn)江:江蘇大學,2009.

［5］江韜.基于全生命周期相關理論的輸變電設備資產(chǎn)管理研究［D］.長沙:中南大學,2013.

［收稿日期］2015-12-04

［中圖分類號］F273

［文獻標識碼］A

［文章編號］1673-0194(2016)02-0099-02

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.02.081