[摘要]大多數(shù)并購(gòu)項(xiàng)目無法提供長(zhǎng)期價(jià)值增長(zhǎng)的主要原因，在于缺少一個(gè)強(qiáng)而有效的整合規(guī)劃。實(shí)際上，并購(gòu)實(shí)體在并購(gòu)交易完成后會(huì)立即經(jīng)歷一個(gè)過渡期，而且并購(gòu)實(shí)體在過渡期內(nèi)會(huì)遭到嚴(yán)苛的考驗(yàn)。因此，文章將在并購(gòu)后整合的定義和特征基礎(chǔ)上，分析并購(gòu)后的整合程序以及對(duì)整合效果的評(píng)估方法。

[關(guān)鍵詞]并購(gòu)后整合；程序；評(píng)估；變革管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.31.079

1并購(gòu)后整合的定義和特征

1.1定義

并購(gòu)后整合，是指并購(gòu)公司和被并購(gòu)公司在公司運(yùn)作的所有層面結(jié)合成一個(gè)運(yùn)營(yíng)實(shí)體的過程。并購(gòu)后整合涉及將人員的協(xié)同效應(yīng)整合到并購(gòu)后的企業(yè)文化，新的企業(yè)文化是并購(gòu)方和被并購(gòu)方企業(yè)文化的疊加或者是并購(gòu)后新的實(shí)體合并兩方企業(yè)文化中最好的部分而成。并購(gòu)后整合也是雙方運(yùn)營(yíng)體制的整合，其中包括公司的內(nèi)部通信體制、局域網(wǎng)、生產(chǎn)體系、人力資源體制、采購(gòu)體制等。

1.2特征

（1）并購(gòu)后整合的故事性。并購(gòu)后整合的第一個(gè)特征就是其在整個(gè)并購(gòu)流程中最具故事性。毫無疑問，任何一樁并購(gòu)交易的風(fēng)險(xiǎn)都很高。兩種不同甚至沖突的企業(yè)文化必須合二為一，去創(chuàng)造一個(gè)合作高效的新公司。兩股不同的力量都必須在新公司中被刻畫并且被資本化，且并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)必須在新公司中被發(fā)掘、強(qiáng)化并且制度化。

企業(yè)文化就是每個(gè)企業(yè)組織者講述的故事，而公司的員工也對(duì)這個(gè)故事有強(qiáng)烈的認(rèn)同感。在并購(gòu)后，這個(gè)故事的發(fā)展必然會(huì)發(fā)生變化，員工也會(huì)評(píng)價(jià)這個(gè)故事發(fā)展變化的好壞。如果公司員工對(duì)新的故事發(fā)展并沒有產(chǎn)生認(rèn)同感，他們便會(huì)缺乏動(dòng)力和效率下降。從我國(guó)企業(yè)的角度來看，進(jìn)行跨境并購(gòu)的最大障礙也來自于中外企業(yè)文化的巨大差異。我國(guó)的企業(yè)在境內(nèi)的成功本身就是一個(gè)有著深刻集體主義烙印的奮斗故事，這和西方成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的個(gè)人主義、自由主義以及權(quán)利意識(shí)存在較大的隔閡。這會(huì)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)帶來較大的影響，一旦我國(guó)企業(yè)將其在境內(nèi)成功的故事強(qiáng)加于并購(gòu)后的境外企業(yè)，就難免會(huì)產(chǎn)生水土不服。2004年TCL集團(tuán)收購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)成立合資公司TTE所嘗到的苦果便是典型的例子。

因此，在并購(gòu)后的整合環(huán)節(jié)中，如何把一個(gè)故事的發(fā)展變化完美地展現(xiàn)則至關(guān)重要。員工、文化和領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成了企業(yè)的故事，同樣也會(huì)解構(gòu)企業(yè)的故事。公司的利潤(rùn)來源于公司的績(jī)效，而績(jī)效主要取決于員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。大多數(shù)人認(rèn)為并購(gòu)僅是由財(cái)務(wù)人員來完成，只要想方設(shè)法增加財(cái)務(wù)上的創(chuàng)收即可，而他們卻因此忽略了公司的軟實(shí)力。殊不知，這些軟實(shí)力構(gòu)成了企業(yè)并購(gòu)故事敘述的基石。所以，并購(gòu)前的盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)需要對(duì)兩方甚至三方主體的故事有清晰的了解，從而發(fā)現(xiàn)他們能在多大程度上發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

（2）并購(gòu)后整合需要有遠(yuǎn)景和溝通。成功的并購(gòu)整合在開始之前，需要有一個(gè)成功的遠(yuǎn)景規(guī)劃。然而，很多并購(gòu)后的整合行動(dòng)，由于缺乏一個(gè)整體有效的整合規(guī)劃，一開始就注定了失敗。有效的整合規(guī)劃需要結(jié)合并購(gòu)后的發(fā)展遠(yuǎn)景和持續(xù)不斷的溝通。

遠(yuǎn)景意味著對(duì)并購(gòu)后的公司有一個(gè)整體的概觀和解構(gòu)。這需要盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)識(shí)別并購(gòu)雙方的最主要特質(zhì)，并且能夠通過整合流程使這些特質(zhì)一直保持活力。而并購(gòu)后的溝通，意味著需要在整個(gè)整合過程中和所有的利益相關(guān)者保持信息的暢通和共享。這些利益相關(guān)者包括公司內(nèi)部的最高管理層、董事會(huì)以及合作伙伴和外部的公司股東和客戶。一旦這些利益相關(guān)者的信息不對(duì)稱甚至相互矛盾，那么誤解、恐慌以及整合信心缺失等問題就會(huì)接踵而至。因?yàn)椋瑢?duì)人類來講，一旦出現(xiàn)部分信息的真空，我們就會(huì)極盡我們所能的猜想去填補(bǔ)這個(gè)真空。而大多數(shù)員工猜想到的往往是他們的處境會(huì)變?cè)?，被裁員或者降低福利等悲觀的一幕。

2并購(gòu)后整合的程序和評(píng)估

2.1整合程序

整合的程序由并購(gòu)企業(yè)計(jì)劃和實(shí)施并購(gòu)整合的相關(guān)步驟組成。并購(gòu)后的公司管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由從并購(gòu)方和被并購(gòu)方精心挑選的團(tuán)隊(duì)帶頭人、人力資源負(fù)責(zé)人以及運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人組成。這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要一直領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)整合過程，并保持和利益相關(guān)方的溝通、聽取員工的反饋意見、解決員工的困難，保證其在整合過程中發(fā)揮作用。

①建立員工整合計(jì)劃。規(guī)定不同時(shí)段由不同的人負(fù)責(zé)完成計(jì)劃的具體事項(xiàng)。②實(shí)施人力資源盡職調(diào)查評(píng)估。這首先需要對(duì)被并購(gòu)公司的人力資源情況進(jìn)行詳細(xì)了解，包括員工激勵(lì)計(jì)劃、工會(huì)的組織情況等。③比較雙方的利益并且分析其價(jià)值。具體來說就是比較并購(gòu)雙方不同的利益訴求。④比較并購(gòu)雙方不同的補(bǔ)償需求并分析其價(jià)值，即分析比較并購(gòu)雙方員工補(bǔ)償?shù)臉?gòu)成和方法。⑤建立員工整合中利益分配和補(bǔ)償?shù)牟呗?。⑥決定領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)分配。這一步驟需要從整合程序中整個(gè)遠(yuǎn)景的審視開始。任務(wù)的具體分配取決于整合的目標(biāo)、合適的整合團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、候選人的評(píng)估。⑦功能重疊問題的解決。大多數(shù)情況下，并購(gòu)雙方可能存在功能重疊的部門。因此，并購(gòu)團(tuán)隊(duì)需要直面難題將不合適的部門直接剔除。⑧合適的員工溝通機(jī)制。整合團(tuán)隊(duì)需要時(shí)刻用各種方法保持和員工的溝通，傾聽員工的不同訴求。⑨決定過渡期數(shù)據(jù)指標(biāo)要求。并購(gòu)后整合團(tuán)隊(duì)需要在整合過程中建立檢測(cè)整合進(jìn)程及其結(jié)果的指標(biāo)表來引導(dǎo)整個(gè)整合過程。⑩建立員工留用策略。員工留用的程序?qū)⒈ＷC員工在整個(gè)整合過程中保持積極性。

2.2整合評(píng)估

對(duì)并購(gòu)后整合的評(píng)估需要規(guī)定一系列硬性的指標(biāo)。整合的評(píng)估并不是在整合的最后給出一個(gè)成功或失敗的結(jié)果。相反，整合的評(píng)估是一個(gè)不斷監(jiān)測(cè)并實(shí)時(shí)反饋的過程。對(duì)這些反饋的分析可以強(qiáng)化我們之前實(shí)施的正確的整合策略，且這些策略的實(shí)施可以不斷塑造新公司的文化。

一個(gè)非常實(shí)用的評(píng)估方式就是有計(jì)劃地定期舉行整合匯報(bào)會(huì)議，可以是一周或者一個(gè)月幾次，而且相關(guān)的管理團(tuán)隊(duì)、員工以及外部助理都可以參加，這樣能使大家對(duì)整合中的進(jìn)程和事項(xiàng)進(jìn)行充分的討論并找到解決辦法。對(duì)并購(gòu)整合過程中前期設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行定期的檢視和記錄，也是評(píng)估整合實(shí)施情況的一種實(shí)用工具。我們可以根據(jù)整合前事先設(shè)定每個(gè)階段的目標(biāo)和需完成的具體事項(xiàng)，然后定期對(duì)比相關(guān)事項(xiàng)是否完成，這樣就可以對(duì)整個(gè)整合進(jìn)程一目了然。

另外，對(duì)并購(gòu)整合團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人定期進(jìn)行調(diào)查，也可以得到整合進(jìn)程的相關(guān)信息。如果并購(gòu)整合的匯報(bào)會(huì)議或者整合目標(biāo)檢測(cè)表是對(duì)整合進(jìn)程的定量評(píng)估的話，對(duì)負(fù)責(zé)人的相關(guān)調(diào)查和訪談則是定性的評(píng)估，可以從中得到整合具體事項(xiàng)完成后對(duì)整個(gè)并購(gòu)的影響或者其未完成的原因，從而對(duì)整合的過程有更深的認(rèn)識(shí)。

3整合中的變革管理

管理的變革在完成整合中處于最重要的地位。變革管理是管理學(xué)科中的概念，指的是當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩、內(nèi)部不良問題叢生以及越來越無法適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略、對(duì)內(nèi)部層級(jí)以及企業(yè)文化進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，促成企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。在并購(gòu)后整合中，并購(gòu)后的公司由于融入了兩種不同的企業(yè)文化，很多問題因此產(chǎn)生，公司需要一個(gè)詳細(xì)應(yīng)對(duì)并購(gòu)后變化的計(jì)劃，這樣才能主動(dòng)地掌握整合的進(jìn)程。變革管理曲線包含三個(gè)時(shí)期的變化，即認(rèn)識(shí)階段、接受階段以及適應(yīng)階段。

在變革管理的認(rèn)識(shí)階段，管理層特別需要提醒公司注意相關(guān)變化。員工對(duì)變革的到來經(jīng)常是否定、焦慮的態(tài)度，甚至對(duì)變革的發(fā)生感到震驚。這時(shí)員工的精神面貌以及工作效率會(huì)直線下降。管理層需要員工明白公司新的發(fā)展方向以及如果他們消極應(yīng)對(duì)將會(huì)帶來怎樣的后果，以降低員工面對(duì)變革時(shí)的消極情緒。

在接受階段，員工面對(duì)變革將會(huì)做出他們自己的決定，他們將決定他們的工作規(guī)劃。這些決定可能造成員工與公司關(guān)系的緊張，也會(huì)影響其在公司的發(fā)展。這一階段，員工的趨避行為非常普遍，他們的精神面貌和工作效率可能會(huì)達(dá)到最低點(diǎn)，但是一旦過了這個(gè)階段將會(huì)快速恢復(fù)。

最后在適應(yīng)階段，積極的面貌以及重新煥發(fā)的激情將取代懷疑，員工新的工作習(xí)慣將會(huì)逐步形成，公司的使命、分工合作等將會(huì)逐步成熟并穩(wěn)定，公司將跨越過渡期進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期。

[作者簡(jiǎn)介]陳慧（1993—），女，漢族，碩士，深圳大學(xué)法學(xué)院。研究方向：國(guó)際法。