王肖莉

【摘 要】 在現(xiàn)階段醫(yī)院管理的過(guò)程中，其改革的重要的內(nèi)容就是績(jī)效管理，在醫(yī)院發(fā)展的過(guò)程中，其關(guān)鍵的條件就是有效的精細(xì)化管理。早期傳統(tǒng)在應(yīng)用的分配體系雖然具有其優(yōu)點(diǎn)，能夠?qū)μ厥庑枰蜆I(yè)務(wù)能力進(jìn)行考慮，但其已經(jīng)落后于時(shí)代的發(fā)展，其弊端十分顯著，對(duì)此需要采取措施對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行創(chuàng)新和改革，將工作量、實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)作為醫(yī)院科室精細(xì)績(jī)效改革后的分配重心。本文圍繞著精細(xì)績(jī)效管理與醫(yī)院科室分配制度改革這一主題展開(kāi)了討論。

【關(guān)鍵詞】精細(xì)績(jī)效管理；醫(yī)院科室；分配制度；工作量

隨著人們?cè)絹?lái)越重視、越來(lái)越需要醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)，醫(yī)院中的各種缺點(diǎn)也都逐漸顯露了出來(lái)，原本的工作管理制度很難對(duì)醫(yī)院管理需要進(jìn)行滿足，難以兼顧效率和公平，并且難以對(duì)部門科室的價(jià)值進(jìn)行體現(xiàn)。因此，也很難將其積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。在這種情況下，醫(yī)院就需要深化改革其精細(xì)績(jī)效管理與醫(yī)院科室分配制度。

一、早期傳統(tǒng)醫(yī)院績(jī)效體系的弊端

崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資、津貼4個(gè)部分是現(xiàn)有的醫(yī)院薪酬體系的主要內(nèi)容。醫(yī)院可以以職權(quán)和工作需要為依據(jù)設(shè)置崗位，其相關(guān)部門科室有聘任的相關(guān)人員組成。一般薪酬分配的主要內(nèi)容就是崗位工資，可以以工作和出勤內(nèi)容為依據(jù)進(jìn)行績(jī)效工作的分配，以臨時(shí)性或特殊崗位需要為依據(jù)對(duì)各種津貼進(jìn)行分配，并對(duì)一些必要的生活福利進(jìn)行發(fā)放。

早期傳統(tǒng)所使用的醫(yī)院分配制度過(guò)于陳舊，在這一制度中是以崗位工資和獎(jiǎng)金分配組成各科室人員的工資收入，其中由提成比例和收支差額相乘對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行確認(rèn)。這種分配模式是早期醫(yī)院的產(chǎn)物，其過(guò)去在對(duì)勞動(dòng)報(bào)酬進(jìn)行調(diào)節(jié)，對(duì)成本進(jìn)管控的過(guò)程中具有積極的促進(jìn)作用。

隨著醫(yī)療事業(yè)以及社會(huì)的發(fā)展，在醫(yī)院管理的過(guò)程中新的要求逐漸出現(xiàn)，早期傳統(tǒng)的分配體系難以對(duì)新形勢(shì)的需要進(jìn)行滿足，因此逐漸可以看出其弊端。首先，在大環(huán)境下，早期傳統(tǒng)的分配體系沒(méi)有足夠的社會(huì)效益；其次，分配體系將工作價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值混為一談，很難將工作業(yè)績(jī)?cè)诜峙渲羞M(jìn)行體現(xiàn)，更加無(wú)法將多勞多得的原則體現(xiàn)出來(lái)。并且由于醫(yī)院的性質(zhì)較為特殊，因此必須存在政策性虧損科室，這些科室沒(méi)有很高的經(jīng)濟(jì)效益，但卻具有較大的勞動(dòng)量，因此會(huì)造成不公平的收入分配。

早期傳統(tǒng)的績(jī)效管理制度的主要內(nèi)容就是分配，其中的價(jià)值偏差十分明顯，其對(duì)經(jīng)濟(jì)利益過(guò)于追求，卻淡化了“以人為本”的理念，與此同時(shí)醫(yī)院內(nèi)部也存在不平衡。所以，需要進(jìn)行績(jī)效管理體系的深化改革和創(chuàng)新，保證其有效、操作性強(qiáng)且與醫(yī)院特點(diǎn)相符合。

二、醫(yī)院科室精細(xì)績(jī)效改革措施

精細(xì)化管理體系需要以工作量、實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)為主，質(zhì)量、效益和效率等為依據(jù)，將考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則建立起來(lái)，并促使其動(dòng)態(tài)化和體系化，將分配的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為上述三元分配機(jī)構(gòu)涉及的評(píng)價(jià)指標(biāo)量精細(xì)化，以工作量為重點(diǎn)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)所占的比例進(jìn)行調(diào)整，其中占據(jù)比例最大的應(yīng)該是工作量，從而對(duì)各部門科室工作人員起到激勵(lì)作用，對(duì)其工作績(jī)效進(jìn)行提升。

1.對(duì)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)

建立績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)和前提就是績(jī)效管理體系，在一定區(qū)域社會(huì)中醫(yī)院承擔(dān)的功能就決定了其發(fā)展目標(biāo)，但其自身的各種條件會(huì)對(duì)其發(fā)展產(chǎn)生限制。作為一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系，醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)并不是一塵不變的，而是時(shí)刻處于變化之中，這種變化會(huì)對(duì)績(jī)效管理體系具體數(shù)值的變化產(chǎn)生直接的影響。

2.構(gòu)建以工作量為中心的醫(yī)院科室精細(xì)績(jī)效模式

圍繞著發(fā)展目標(biāo)，對(duì)績(jī)效管理模型進(jìn)行建設(shè)，需要保證其可行且實(shí)際。具象化的績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)路徑、明確目標(biāo)、總體思路和整體概念的體現(xiàn)和結(jié)果就是績(jī)效管理模型。工作量為主的重要指標(biāo)和關(guān)鍵要素如服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)成本、醫(yī)療安全管理、質(zhì)量控制、科教管理、醫(yī)保物價(jià)、院感防控、崗位管理、服務(wù)對(duì)象滿意度是績(jī)效管理模型的主要內(nèi)容，需要分析其相關(guān)性，并以不同科室和部門的特點(diǎn)和實(shí)際情況為依據(jù)，進(jìn)行其考核表的制定。

在評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)后，需要對(duì)其進(jìn)行精細(xì)化和量化處理，將具體的科室考核方案制定出來(lái)。以不同科室的實(shí)際情況為依據(jù)，對(duì)其進(jìn)行分組，以其參與活動(dòng)情況、科研成果、值班時(shí)段、職務(wù)設(shè)置、出勤情況、工作態(tài)度、出勤情況、工作時(shí)間為依據(jù)，對(duì)其進(jìn)行評(píng)分，將科室內(nèi)部二次分配建立起來(lái)。除此之外，還需要以醫(yī)院工作具體情況和需要為依據(jù)，靈活的調(diào)整評(píng)分因素，從而轉(zhuǎn)移工作人員的工作重點(diǎn)，進(jìn)而充分發(fā)揮績(jī)效管理的導(dǎo)向性作用，激發(fā)其工作的熱情。

3.進(jìn)行良好的溝通，應(yīng)用考評(píng)結(jié)果

在對(duì)考核實(shí)施之后需要應(yīng)用好考評(píng)結(jié)果，并將溝通工作做好。在進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，反饋和溝通是其開(kāi)展的前提，也是主要的績(jī)效管理動(dòng)態(tài)過(guò)程的手段，其與靜態(tài)管理之間存在很大的區(qū)別，能夠?qū)⒁匀藶楸镜墓芾矸绞綄?shí)現(xiàn)。

三、結(jié)語(yǔ)

本文就精細(xì)績(jī)效管理與醫(yī)院科室分配制度改革進(jìn)行了探討，首先介紹了早期傳統(tǒng)醫(yī)院績(jī)效體系的弊端，隨后提出了醫(yī)院科室精細(xì)績(jī)效改革措施。通過(guò)措施的實(shí)行，確保醫(yī)院科室精細(xì)績(jī)效改革能夠成功，將精細(xì)績(jī)效改革的中心設(shè)定為工作量，從而在醫(yī)院的工資績(jī)效等分配的過(guò)程中做到科學(xué)合理，進(jìn)而將各部門和科室人員的工作積極性和主動(dòng)性激發(fā)出來(lái)，使其在工作過(guò)程中更加努力認(rèn)真，能夠?qū)︶t(yī)院的發(fā)展起到促進(jìn)作用。

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