鄭宇

摘要：績效管理是當前醫(yī)院管理改革的趨勢和重要內(nèi)容，有效的精細化的績效管理醫(yī)院發(fā)展的必要條件。現(xiàn)有分配體系有其明顯的優(yōu)點，既能顧及一般情況又能兼顧業(yè)務能力與特殊需求。然而，就現(xiàn)階段而言，其弊端也是明顯的，主要在于這一體系的量化實施方面。因事置宜的動態(tài)精細化績效管理是現(xiàn)有績效管理體系改革的方向。精細績效管理以科學的考核標準與合理的分配體系為基礎和依據(jù)，以此建立靈活動態(tài)的分配與管理模式。醫(yī)院績效管理是一個涉及醫(yī)院幾乎所有方面的復雜系統(tǒng)，精細化與信息化必不可少。

關鍵詞：精細績效管理；醫(yī)院科室；分配制度；改革

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.21.047

0引言

近年來，隨著改革的深入與社會對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)需求的增加，醫(yī)院各項管理中固有的弊端也日益顯現(xiàn)。舊有的工資制度越來越難以滿足醫(yī)院管理的需要，很難實現(xiàn)公平與效率二者兼顧，很難體現(xiàn)不同科室部門的真正價值以調動各方面的積極性。醫(yī)院系統(tǒng)對相關制度改革的探索方興未艾，醫(yī)院績效管理作為當前醫(yī)院管理工作的有益嘗試已在較大范圍鋪開實踐。

1精細績效及其量化考核體系

“績效”由業(yè)績和效率兩個部分組成，是工作過程和結果的統(tǒng)一?？冃Э己嘶蚩冃Ч芾恚褪且罁?jù)相關原理，借助于系統(tǒng)的方法，建立科學合理的測評體系，在既定的目標下，制定特定的標準和指標，對測評對象的工作行為與工作結果進行評價考量，以此引導并促進對象的工作。其要素包括管理部門、目標和任務、考核標準、考核方法體系、考核對象、考核內(nèi)容等。按照考核層次主要有部門內(nèi)部考核和單位整體考核，相應的分配體系也包括單位一次分配和部門內(nèi)部二次分配兩個層面，兼顧一般與特殊情況。其目的在于實現(xiàn)公平與效率的平衡與統(tǒng)一，實現(xiàn)績效考核與管理的根本目標。

績效管理是一個動態(tài)系統(tǒng)。首先其涉及的主體部門不僅僅是人力資源部門。由于績效管理的結果以績效考核為基礎，而考核應當以各部門作為評價主體更為妥當。其次，績效考核是績效管理的重要內(nèi)容，但并非全部?？冃Ч芾硎且钥冃Э己藶榛A所進行的一系列管理活動的過程。再次，績效考核的目標也不是一成不變的。績效考核的目標是系統(tǒng)內(nèi)部根據(jù)其職能與權限所確定的，實行績效管理所以達成的目的，是評價標準確定的依據(jù)和績效管理的基礎?？冃繕艘话憧煞譃椴煌膶蛹墶？冃Ч芾砟繕说闹贫S著測評單位職能、任務以及目標的改變而不斷變化，具有動態(tài)性特征。

目前較為流行的績效管理體系普遍存在一些較為常見的問題與缺陷。首先，績效管理普遍被作為內(nèi)壁薪資管理來使用，缺乏與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的關聯(lián)至少是關聯(lián)度不高?？冃Ч芾淼哪繕巳狈Ω镜囊罁?jù)與明確可操作的長遠規(guī)劃。其次，績效管理體系的制定，缺乏系統(tǒng)性。其管理過程相對靜態(tài)孤立，難以獲得系統(tǒng)內(nèi)部其他組成部門的支持與協(xié)作。再次，現(xiàn)有績效管理模式過多的看重績效考核，甚至將績效管理等同于績效考核，過多關注靜態(tài)的結果?？冃Ч芾韮H僅作為傳統(tǒng)薪酬考核制度的翻版，是一種新瓶舊酒的形式。這種簡單將績效管理定位為薪酬管理的簡單做法在很大程度上加深了管理者與被管理者之間的對立情緒。再有，目前的績效管理模式制約了勞動人事管理的轉型。現(xiàn)有績效管理缺乏必要的溝通，有效的溝通方式的確實造成了工作與管理方法的簡單粗放，造成上下級之間仍然是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系。

績效考核的核心內(nèi)容方面也存在明顯問題。薪酬制度是績效管理的主要內(nèi)容與手段，是績效管理目的得以實現(xiàn)的基本工具。合理有效的薪酬制度是實現(xiàn)績效管理目標的杠桿和基礎?，F(xiàn)有績效管理的薪酬制度普遍存在如下兩個方面的問題。一方面薪酬標準過于單一化，績效獎金平均化趨勢明顯。一般薪酬制度實行崗位一致原則，同崗位薪酬標準基本一致，很少區(qū)分工作負荷、工作難度的差異。其獎金也相差有限。另一方面薪酬等級體系僵硬化，缺乏競爭導向。

此外，醫(yī)院系統(tǒng)現(xiàn)行的績效考核方法大多源自于企業(yè)。這類體系在目前的醫(yī)院日常管理中的效果已有較滿意的顯現(xiàn)，但同時也其問題也日漸暴露。這在很大程度上源之于醫(yī)院管理的特殊性，以往對績效管理的引入缺乏必要的調試與專門性改革。醫(yī)院績效管理較之企業(yè)等更應當注重量化程度的精細化問題，提升績效考核體系精細化程度。

2現(xiàn)有醫(yī)院績效體系的特點與弊端

現(xiàn)有通行的醫(yī)院薪酬體系主要由崗位工資、績效工資、津貼以及福利四個部分組成。醫(yī)院根據(jù)工作及職權需要進行崗位設置，根據(jù)條件聘任相關人員組成相關科室部門。一般將崗位工資作為主要的薪酬分配方式，再根據(jù)其出勤與工作具體內(nèi)容分配績效工資，根據(jù)特殊崗位或臨時性需要分配各種津貼，輔之以必要的生活福利待遇。

現(xiàn)有醫(yī)院分配制度多沿用根據(jù)1997年的國家政策制定的方案。這一方案中，各科室工作人員的工資收入一般由崗位工資加獎金分配構成，其中獎金由收支差額乘以提成比例來確定。這一分配模式是早起醫(yī)院分配制度改革的最初產(chǎn)物，曾經(jīng)在管控成本、調節(jié)勞動報酬等方面發(fā)揮了積極作用。

隨著社會和醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院管理工作為分配制度提出了新的要求，原有分配體系越來越難以適應新形勢的需要，其弊端日漸顯現(xiàn)。首先，從大的方面說，對外則原有分配體系缺乏社會效益。其次，對內(nèi)則混淆“經(jīng)濟價值”和“工作價值”，分配難以體現(xiàn)工作業(yè)績，不能體現(xiàn)績優(yōu)酬、多勞多得的基本原則。再次，由于醫(yī)院的特殊性質，政策性虧損科室的存在是必要的。但是這些科室一般勞動量較大而經(jīng)濟效益不高，由此造成收入分配的顯著不公平。

造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理機制問題。體制問題涉及面較大，受到上至領導層面的認識，下至醫(yī)務工作人員的價值觀；從科室部門的執(zhí)行能力到醫(yī)院文化氛圍等因素的影響。從本質上說，績效管理應當更為細化，且各個科室應差異化管理。而在具體方面，相關科室一般醫(yī)生的底薪是醫(yī)院工資體系的主體，缺乏多維度、多角度、多方面的衡量標準，醫(yī)務工作人員的腦力勞動與體力勞動、工作性質與責任以及貢獻大小難以差別對待，難以體現(xiàn)不同醫(yī)療崗位的勞動投入和勞動價值。因此不利于激發(fā)員工積極性。另一方面，現(xiàn)有績效考核缺乏應有的合理公正性。這方面最具代表的問題是相應監(jiān)理崗位考核制度的缺失，有待完善。醫(yī)院與醫(yī)護工作是一個比較特殊的行業(yè)，其內(nèi)部系統(tǒng)較為復雜，造成醫(yī)院績效考核制度難點在于量化指標的確定與實施。規(guī)范醫(yī)院具體崗位的量化考核標準十分困難。再有，一直以來，醫(yī)院管理中存在諸多問題。員工工作多與醫(yī)院整體目標相脫節(jié)，導致績效考核流于形式難以實現(xiàn)總體目標；科室與部門職能劃分過于刻板，而在績效管理中的界定卻不清晰；有效溝通方式的缺失，既是現(xiàn)有績效管理流于形式的原因，也是其不足之處所在。

總體而言，現(xiàn)有的績效管理制度以分配為主要內(nèi)容，存在明顯的價值偏差，過于片面地追求經(jīng)濟利益，“以病人為本”的理念十分淡化，而醫(yī)院內(nèi)部科室之間的不平衡。因此，制定符合醫(yī)院工作自身特點而又具有可操作性的行之有效的績效管理體系，要求必須根據(jù)實際情況，將量化考核內(nèi)容進行細化建模，并將其貫徹于醫(yī)院管理的整個系統(tǒng)中，而不能僅僅作為工資發(fā)放的簡單憑證。

3以科室為單位的精細績效改革

因事置宜的動態(tài)精細化績效管理是現(xiàn)有績效管理體系改革的方向。獨立于財政撥付，建立量化精細的規(guī)范績效考核體系。公立醫(yī)院是我國醫(yī)院系統(tǒng)的主體，其基本分配來源于財政開支。但是由于當前財政系統(tǒng)對醫(yī)療系統(tǒng)的財政撥付實行補償機制，不能承擔醫(yī)療事業(yè)的全部費用且不夠完善。在很大程度上，醫(yī)院系統(tǒng)實行的是有限的自負盈虧。這就要求醫(yī)院具有相當?shù)淖晕已a償能力。進行成本管理提高經(jīng)濟效益，是醫(yī)院分配制度的一個重要內(nèi)容。在新的績效管理模式下，這種分配體系或可完全取消。

精細績效管理以科學的考核標準與合理的分配體系為基礎和依據(jù)，以此建立靈活動態(tài)的分配與管理模式。堅持以人為本，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標，構建以個人綜合要素確定基本工資、業(yè)績量確定效率分配、成本確定效益分配為主要內(nèi)容的三元結構工資體系。首先，根本不同情況確定基本工資分配的額度，全院統(tǒng)籌、統(tǒng)一分配，力求公平。需要說明的是，基本工資分配并非固定的數(shù)額，而同樣是一個體系。其次，將效率作為重要考核內(nèi)容，作為科室二次分配的主要依據(jù)。這是績效管理改革的主要構成部分，因此，應當在收入分配中占據(jù)較大比重。將收入分配與實際業(yè)績相掛鉤，充分體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則。

具體而言，精細績效管理體系就是要根據(jù)效率、效益和質量等指標建立考評規(guī)則與標準，并將其體系化、動態(tài)化，將上述三元分配結構所涉及的評價指標量精細化作為最終的分配標準，根據(jù)實時的工作重點調整各類指標權重，激勵各科室部門人員提高工作績效。

首先，確立醫(yī)院發(fā)展目標。這是績效管理體系建立的根本前提和基礎。醫(yī)院的發(fā)展目標首先取決于其在一定區(qū)域社會中所承擔的功能，同時受制于其自身的各種條件。醫(yī)院發(fā)展目標本身就是個動態(tài)體系，處于不斷變化之中。這直接影響績效管理體系中具體數(shù)值的變化。

其次，以發(fā)展目標為中心，構建切實可行的績效管理模型。績效管理模型是將績效管理整體概念和總體思路、明確目標和實現(xiàn)路徑進行具象化的結果和體現(xiàn)。該模型主要包括量化的核心要素和關鍵指標，并對其進行相應的相關性分析，以此制定適用于不同部門和科室的考核表。

確定相應的評分標準并進行量化與精細化處理，制定具體科室考核方案。按照不同科室的具體情況進行類別分組，根據(jù)職務設置、工作時間、值班時段、出勤情況、科研成果以及工作態(tài)度與有關活動參與情況進行評分，建立科室內(nèi)部二次分配方案。需要說明的是，上述各評分因素應當根據(jù)醫(yī)院工作需要進行必要的靈活調整，以此帶動全體工作人員的工作重點的轉移，使得績效管理的終極導向性作用得以發(fā)揮。

最后，在實施考核之后要做好溝通與考評結果的應用。溝通與反饋是做好績效管理工作的基礎，也是績效管理動態(tài)過程的主要手段，更是區(qū)別于以往靜態(tài)管理的重要方式，是“以人為本”的管理方式的根本途徑。

此外，有效的績效管理制度的事實過程必須有相應的制度保障和技術支撐。一方面，要建立起以醫(yī)院最高行政領導為首，由多名業(yè)務骨干人員參與的“績效管理與分配委員會”，領導和監(jiān)督相關部門的執(zhí)行；另一方面，要充分利用新技術條件，開發(fā)標準化的績效管理信息系統(tǒng)。

參考文獻

[1]孫統(tǒng)達，陳健爾，張秀娟等.公立醫(yī)院績效評價指標體系的構建[J].中國農(nóng)村衛(wèi)生事業(yè)管理，2009，（29）：12.

[2]韓翠娥，郎淑敏等.關于醫(yī)院科室績效考核的研究與實踐[J].中國衛(wèi)生人才，2013，（02）.

[3]魏晉才.醫(yī)院績效管理[M].北京：人民衛(wèi)生出版社，2010.

[4]何瑜，譚旭.我國公立醫(yī)院績效量化變革評估研究[J].會計師，2014，（11）.