堅(jiān)持 專(zhuān)注讓“德國(guó)制造”走向輝煌的恰恰是那些“慢公司”和“笨公司”

一個(gè)個(gè)德國(guó)的“小公司”、“慢公司”甚至“笨公司”默默地堅(jiān)持自己的目標(biāo)，專(zhuān)注地在某個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，獲得穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)，進(jìn)而成就了德國(guó)經(jīng)濟(jì)的輝煌。這或許是如今我們特別需要向德國(guó)人學(xué)習(xí)的一點(diǎn)。

2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，歐洲經(jīng)濟(jì)一蹶不振甚至深陷債務(wù)危機(jī)，唯有德國(guó)率先走出泥潭，一枝獨(dú)秀。2010年，德國(guó)GDP增長(zhǎng)3.6%，在七大工業(yè)強(qiáng)國(guó)中位列第一，失業(yè)率也由2007年的8.6%下降至6.9%。

然而就在10年前，西班牙、英國(guó)和愛(ài)爾蘭等國(guó)在國(guó)際金融領(lǐng)域大展拳腳，風(fēng)光一時(shí)無(wú)兩；德國(guó)卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時(shí)代。

一場(chǎng)金融風(fēng)暴后，形勢(shì)逆轉(zhuǎn)。西班牙和愛(ài)爾蘭等國(guó)紛紛陷入債務(wù)危機(jī)，穩(wěn)健的德國(guó)一躍成為歐洲經(jīng)濟(jì)火車(chē)頭。2010年，德國(guó)占整個(gè)歐元區(qū)GDP增長(zhǎng)份額的60%，在2000年時(shí)這個(gè)數(shù)字僅為10%。

德國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中發(fā)揮了重要作用。當(dāng)倫敦和華爾街沉迷于次級(jí)債和抵押債時(shí)，德國(guó)企業(yè)專(zhuān)注于制造業(yè)。不僅僅對(duì)諸如寶馬和西門(mén)子這樣擁有國(guó)際知名度的大公司而言如此，對(duì)成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。盡管德國(guó)產(chǎn)品的勞動(dòng)力成本很高，但是因?yàn)榘l(fā)貨期有保證、產(chǎn)品性能高以及良好的售后服務(wù)，客戶(hù)還是源源不斷。2010年，德國(guó)出口增長(zhǎng)14.29%，依然傲視其他發(fā)達(dá)國(guó)家。

多年來(lái)，人們一直關(guān)注和學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)，而忽略了德國(guó)企業(yè)。究竟是什么樣的特點(diǎn)使德國(guó)企業(yè)能

在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中脫穎而出？中國(guó)企業(yè)又能從德國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)些什么？

1、產(chǎn)品專(zhuān)注創(chuàng)新，打造高附加值

德國(guó)人根深蒂固的實(shí)業(yè)觀念造就了德國(guó)企業(yè)超強(qiáng)的制造能力。德國(guó)制造與中國(guó)制造的區(qū)別在于：中國(guó)制造依靠的是低勞力成本，德國(guó)制造依靠的是創(chuàng)造具有高附加值的產(chǎn)品。

汽車(chē)制造業(yè)是德國(guó)高附加值制造的典范。無(wú)論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時(shí)捷，一臺(tái)德國(guó)車(chē)的價(jià)格都要比普通車(chē)高出5到10倍。在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產(chǎn)商碧然德出產(chǎn)的一個(gè)小小的凈水濾芯就要近百元人民幣。在西北部小鎮(zhèn)固特斯洛，美諾出品的洗衣機(jī)，一臺(tái)售價(jià)接近萬(wàn)元，是普通洗衣機(jī)的3倍多。

在慕尼黑機(jī)場(chǎng)里，幾乎每個(gè)返程的中國(guó)游客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價(jià)格是中國(guó)生產(chǎn)鍋具的幾十倍，但它優(yōu)異的性能讓擅長(zhǎng)制造日用品的中國(guó)人都自嘆弗如。很多人不知道，“德國(guó)制造”曾經(jīng)就像今天的“中國(guó)制造”是廉價(jià)、低質(zhì)的代名詞。為了與德國(guó)商品做出區(qū)別，英國(guó)還特地要求德國(guó)產(chǎn)品在出口時(shí)打上“德國(guó)制造”的標(biāo)簽。但如今的“德國(guó)制造”已成為高品質(zhì)的代言詞。德國(guó)企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品的精益求精源于一種獨(dú)特的商業(yè)文化，即一種努力創(chuàng)造持久永恒產(chǎn)品的手工業(yè)文化。手工業(yè)文化使得德國(guó)企業(yè)能夠保持一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，專(zhuān)注于企業(yè)最初的目標(biāo)，并一以貫之，即使在艱難的時(shí)刻，也不會(huì)忘記既定的方針。

2、員工培養(yǎng)技能，要求忠誠(chéng)

德國(guó)企業(yè)成功的另一個(gè)重要原因在于擁有一批高素質(zhì)的員工，而打下這一基礎(chǔ)的是德國(guó)職業(yè)教育系統(tǒng)一直沿襲的“學(xué)徒制”。

在德國(guó)的“學(xué)徒制”下，選擇職業(yè)教育的16歲學(xué)生必須當(dāng)3至4年的學(xué)徒。在此期間，一半時(shí)間在工廠“做工”，另一半時(shí)間返校學(xué)習(xí)理論。工會(huì)在450個(gè)行業(yè)里也強(qiáng)制規(guī)定：勞工必須通過(guò)學(xué)徒制才能被公司聘用。因?yàn)橛?xùn)練完整、實(shí)際、專(zhuān)業(yè)，德國(guó)藍(lán)領(lǐng)工人平均每小時(shí)的薪資也遠(yuǎn)高于英、法、美、日等國(guó)。

位于柏林市中心的KPM陶瓷廠已有250年的歷史。在現(xiàn)代化廠房里，工匠們?nèi)酝ㄟ^(guò)手工打造每一件產(chǎn)品。他們所生產(chǎn)的每一件瓷器都價(jià)值不菲，且至少要經(jīng)過(guò)9道制作程序。只要一環(huán)出錯(cuò)，就要重頭來(lái)過(guò)。所以，每個(gè)工匠都要從學(xué)徒開(kāi)始，沒(méi)有5年以上的經(jīng)驗(yàn)是無(wú)法直接在產(chǎn)品線(xiàn)上工作的。對(duì)于美國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“有需要就招人，有負(fù)擔(dān)就裁員”稀松平常，但在德國(guó)這并不是傳統(tǒng)的做法。在金融危機(jī)來(lái)臨之時(shí)，與美國(guó)不同，大多數(shù)德國(guó)企業(yè)都通過(guò)減少工作時(shí)間或減少利潤(rùn)來(lái)保住多余的勞力。而與之對(duì)應(yīng)，“忠誠(chéng)”則成為德國(guó)企業(yè)主對(duì)員工最期待的品質(zhì)。

3、管理扁平化思維，雙委員會(huì)制度保險(xiǎn)

德國(guó)人守舊是出了名的。在企業(yè)管理上，德國(guó)人一直堅(jiān)守著雙委員會(huì)制度的老規(guī)矩。德國(guó)企業(yè)法規(guī)定，公司董事會(huì)下必須設(shè)有執(zhí)行委員會(huì)和監(jiān)事委員會(huì)兩個(gè)系統(tǒng)，即使是在德國(guó)大型跨國(guó)企業(yè)里，等級(jí)制度也并不明顯，德國(guó)人務(wù)實(shí)、注重效率，喜歡用最簡(jiǎn)單的方式解決問(wèn)題。德國(guó)企業(yè)更傾向于一種扁平化的管理模式。

慕尼黑北部奧林匹克中心邊上屹立著慕尼黑市標(biāo)志性建筑——寶馬總部大樓。從1973年籌建開(kāi)始，寶馬就把“溝通結(jié)構(gòu)”放在辦公室建筑規(guī)劃首位。在這座由四個(gè)圓柱組成的大廈內(nèi)除了財(cái)務(wù)和總裁辦公室外，沒(méi)有單獨(dú)辦公室，員工們都在敞開(kāi)環(huán)境下工作。1959年當(dāng)寶馬遇到歷史上最大的財(cái)務(wù)困難時(shí)，是股東、經(jīng)銷(xiāo)商和員工在年度大會(huì)上表現(xiàn)出的信任，使得公司放棄了奔馳公司的收購(gòu)，堅(jiān)持自主經(jīng)營(yíng)，最終渡過(guò)難關(guān)。寶馬歷史上銷(xiāo)售最好的車(chē)—3系Touring引擎也是由一位普通員工在自家車(chē)庫(kù)里研發(fā)出來(lái)的。從寶馬的經(jīng)驗(yàn)里可以看出，扁平化的思維方式不僅使得企業(yè)高效，也在很大程度上縮短了管理層與股東、員工以及客戶(hù)之間的距離，增強(qiáng)了彼此間信任。在德國(guó)媒體上，很少有像喬布斯、扎克伯格一樣的明星級(jí)企業(yè)家出現(xiàn)。相較于“領(lǐng)導(dǎo)力”，德國(guó)企業(yè)家們更關(guān)注的是“管理力”。因?yàn)榈聡?guó)人更認(rèn)同彼得·德魯克的說(shuō)法：“好的管理者首先問(wèn)自己：這對(duì)公司有什么好處？而不是這對(duì)我有什么好處。而且他們總是說(shuō)‘我們’而不是‘我’?！蓖?quán)并非德國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的榮耀，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作才值得驕傲。

4、服務(wù)以客戶(hù)為中心，為消費(fèi)者帶來(lái)更大的利益

以客戶(hù)為中心也是德國(guó)企業(yè)成功的原因之一。位于魯爾區(qū)哈根小鎮(zhèn)的卡爾倍可就是一家有177年歷史的潤(rùn)滑油制造企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)內(nèi)，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩(wěn)定增長(zhǎng)。一個(gè)關(guān)鍵因素就是，卡爾倍可有一支專(zhuān)門(mén)為客戶(hù)服務(wù)的工程師隊(duì)伍。一旦客戶(hù)遇到問(wèn)題，一個(gè)電話(huà)、一封郵件，工程師就會(huì)馬上飛到現(xiàn)場(chǎng)幫助解決。這種為客戶(hù)提供的“一對(duì)一”服務(wù)是BP、Shell等國(guó)際大型企業(yè)做不到的。不僅如此，每三年，卡爾倍可還會(huì)組織一次大型研討會(huì)，邀請(qǐng)所有的客戶(hù)、合作伙伴一起聯(lián)誼、交流。與BP、貝殼等大石油公司引領(lǐng)的原油市場(chǎng)不同，卡爾倍可還專(zhuān)注于細(xì)分市場(chǎng)，所以尋找特殊的潤(rùn)滑油解決方案是卡爾倍可的專(zhuān)長(zhǎng)。為滿(mǎn)足客戶(hù)的不同需要，卡爾倍可已經(jīng)研發(fā)出800種產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的小小變化就可以有150種應(yīng)用。為了生產(chǎn)出能滿(mǎn)足特殊要求的潤(rùn)滑油，卡爾倍可每一條生產(chǎn)線(xiàn)都是自己研發(fā)、自己制造。

啟示 中國(guó)企業(yè)向德國(guó)學(xué)什么？

在不同歷史階段、不同環(huán)境下，要照搬某國(guó)經(jīng)驗(yàn)很難。我們不敢說(shuō)，中國(guó)直接引進(jìn)“學(xué)徒制”就能解決專(zhuān)業(yè)技能人員缺乏問(wèn)題；或者直接復(fù)制雙委員會(huì)管理系統(tǒng)，就能讓中國(guó)企業(yè)少走彎路。德國(guó)企業(yè)之所以成功有它的歷史和環(huán)境原因，而這些經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)稍有變形可能就不會(huì)奏效，甚至適得其反。然而，這并不意味著德國(guó)經(jīng)驗(yàn)就不值得借鑒。那么中國(guó)企業(yè)究竟能向德國(guó)學(xué)習(xí)什么呢？

我們的答案是：德國(guó)企業(yè)提供了某些新的關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)甚至個(gè)人發(fā)展的價(jià)值觀。過(guò)去幾十年，中國(guó)企業(yè)受美國(guó)商業(yè)文化影響較深，成功變得簡(jiǎn)單粗暴，似乎上市就是成功，進(jìn)入全球企業(yè)500強(qiáng)就是偉大。在急功近利的社會(huì)大環(huán)境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時(shí)間獲得最大的利益。近期出現(xiàn)的許多社會(huì)和商業(yè)事件就是這種思維方式造成的后果?；仡^看看很多成功的德國(guó)企業(yè)，它們不像中國(guó)人所追捧的Google、Facebook能在一夜間迅速積累財(cái)富，也不像微軟、GE那樣富可敵國(guó)。它們往往偏安一隅，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專(zhuān)注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來(lái)是“笨公司”，但穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)表明它們絕不是“差公司”。

文楊佩昌（留德學(xué)者、經(jīng)濟(jì)史博士）

摘編自微信公眾號(hào)“德意志”(ID: ago-dyz)