尹龍華

學習經(jīng)濟學只需要掌握兩件事，一是供給，二是需求。在微觀經(jīng)濟層面，實現(xiàn)企業(yè)有效供給、創(chuàng)造客戶需求是企業(yè)的核心戰(zhàn)略。當然，要實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，競爭者是必不可少的因素。在今天這個供給普遍大于需求的時代，需求導向要讓位于競爭導向，或者說要站在競爭者的角度找客戶需求。

而戰(zhàn)略定位體系就是企業(yè)在供給、需求、競爭三者之間找到一個最佳品牌定位，從而實現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)先供給效用，在客戶心智中創(chuàng)造需求，建立起品牌差異化競爭優(yōu)勢體系。

簡而言之，戰(zhàn)略定位體系包括競爭體系、產(chǎn)業(yè)體系與市場體系三大部分。三大體系一體同步，就像三個輪盤旋轉(zhuǎn)，構(gòu)建系統(tǒng)的戰(zhàn)略定位分析框架與體系，并可形成多達4×4×4=64種動態(tài)戰(zhàn)略定位組合，即“戰(zhàn)略定位三角輪”體系。

以競爭的角度定目標

不同于SPT（市場細分——目標市場——定位）市場定位法，戰(zhàn)略定位從一開始就要界定你的競爭對手，并根據(jù)品牌在客戶心智中的位置建立定位。因為基于現(xiàn)有市場定位企業(yè)擺脫不了同質(zhì)化競爭的命運。

首先，市場細分回避了競爭對手只考慮市場單一維度的因素。假定市場是現(xiàn)存的，不需要創(chuàng)造，企業(yè)按若干相同變量的原則細分（人口/地理/行為/心理等變量），就難以發(fā)現(xiàn)差異化的潛在市場與需求。如果按市場細分，瓷磚只能在現(xiàn)有的瓷磚市場上分蛋糕。而它的成功，正是將大理石而非瓷磚作為競爭對手，開創(chuàng)出了大理石瓷磚的新市場與新需求。

如果企業(yè)僅僅是通過三種選擇策略（差別性市場/無差別性市場/集中性營銷市場），以相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)來確定目標市場，就沒辦法建立起自己的市場競爭優(yōu)勢，因為它沒有考慮到是否在客戶心智占據(jù)一個定位。如今的客戶之所以越來越挑剔，并不是需求下降或消失，而是競爭者的加劇，讓他們有了更多的選擇。

而建立品牌差異化競爭優(yōu)勢的第一要務(wù)，就是找到自己的競爭對手。這個對手可以是行業(yè)中的領(lǐng)導品牌，也可以是行業(yè)的某一品類，還可以來自行業(yè)之外，如美國西南航空則是把公路客運作為對手，從而建立低價客運航空戰(zhàn)略定位。企業(yè)資源實力不同，行業(yè)競爭狀況不同，競爭對手也會有所不同。那么，我們?nèi)绾斡行У卣覝矢偁帉κ帜?？有一種界定對手的分析工具可以幫助我們——“功能——形式”。（功能：事物或方法所發(fā)揮的有利作用與效能。

形式：事物的形狀、結(jié)構(gòu)等外形與表現(xiàn)的方式。）它包含了四種界定競爭對手的組合：

1. 功能與形式都相同。

通常是同屬一個市場或同一個戰(zhàn)略集團的直接競爭對手，共性大于差異性。所以，找到差異性是關(guān)鍵。如寶馬PK奔馳、百事可樂PK可口可樂。

2. 功能相同形式不同

東阿阿膠將滋補功能相同但外在形式不同的人參、鹿茸作為競爭對手，奠定了自己滋補養(yǎng)顏的領(lǐng)導地位。

3. 功能不同形式相同

與所有將同行作為競爭對手不同，Swatch將飾品作為間接競爭對手，帶給人們一種全新的觀念。手表不只是一件奢侈品或者計時工具，而是一件“戴在手腕上的時裝”。

4. 功能與形式都不同，但服務(wù)的客戶群相同

電動汽車與游艇無論是外在形式還是內(nèi)在功能都不同，但在硅谷科技新貴眼中，它們都只不過是件玩具而已。

界定競爭對手之后，企業(yè)需要進一步研究競爭對手在客戶心智中占據(jù)的位置與強勢。從而避開競爭對手在客戶心智中的強勢，確立自己的優(yōu)勢位置。

以產(chǎn)業(yè)的高度搭架構(gòu)

品牌差異化競爭優(yōu)勢在企業(yè)供給方面體現(xiàn)在某一供給物（產(chǎn)品或服務(wù)）的領(lǐng)先性，只有領(lǐng)先才能體現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢。這里的“領(lǐng)先”指的是客戶認知上的領(lǐng)先。波特的三種競爭戰(zhàn)略（總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略）實質(zhì)上也體現(xiàn)的是某一戰(zhàn)略供給物的領(lǐng)先，但除了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略外，后兩種戰(zhàn)略都缺乏可操作性。

當企業(yè)面向大眾市場或成本在行業(yè)是核心競爭優(yōu)勢時，就需要首先考慮總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法通常有3種：1.規(guī)模制勝，這比較適用于行業(yè)的龍頭企業(yè)，如沃爾瑪。2.簡化產(chǎn)品及運營，中小企業(yè)的成本創(chuàng)新可以從這方面入手。比如，如家酒店成立之初便只聚焦于“住”，砍掉與住宿無關(guān)的餐飲、娛樂等傳統(tǒng)酒店服務(wù)，成為中國經(jīng)濟型酒店的領(lǐng)導品牌。3.搶占空白大眾市場，格蘭仕正是因此得以奠定了自己在微波爐市場的大王地位。

隨著中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，個性化、多樣化消費逐漸成為主流，企業(yè)提供產(chǎn)品領(lǐng)先供給物是釋放消費潛力，建立競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略舉措。但如今，企業(yè)提供單一的產(chǎn)品供給物已不能有效創(chuàng)造客戶與競爭優(yōu)勢了。而以無形的服務(wù)與有形的產(chǎn)品相結(jié)合的服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，更具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。

當下，劇烈的商業(yè)競爭、進步的科學技術(shù)催生出了許多新產(chǎn)業(yè)與新產(chǎn)業(yè)形態(tài)，企業(yè)可以通過產(chǎn)業(yè)發(fā)展演進趨勢，去界定產(chǎn)業(yè)邊界、發(fā)現(xiàn)與搶占產(chǎn)業(yè)制高點。而每一種領(lǐng)先供給物則是產(chǎn)業(yè)分化、融合、關(guān)聯(lián)、跨界等四種頂層產(chǎn)業(yè)模式設(shè)計運作的結(jié)果。

分化是推動商業(yè)發(fā)展的重要動力，能夠率先把握產(chǎn)業(yè)分化趨勢的企業(yè)，基本都取得了成功。如飲料業(yè)分化出果汁產(chǎn)業(yè)；汽車業(yè)分化出電動汽車產(chǎn)業(yè)；酒店業(yè)分化出經(jīng)濟酒店產(chǎn)業(yè)。當分化的子產(chǎn)業(yè)代表品牌數(shù)量，超過人們所能記憶的7個，乃至出現(xiàn)二元品牌主導格局時，產(chǎn)業(yè)就趨于成熟了，將可能出現(xiàn)進一步分化的趨勢。

與產(chǎn)業(yè)分化相對立的是產(chǎn)業(yè)融合，對于這點，我們需要辯證來看。分化之中有融合，而融合是分化之下的融合。例如，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)分化出移動互聯(lián)網(wǎng)，但也可以看成是移動通信產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)相融合所形成的，而智能手機就是移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)物。

企業(yè)如果從產(chǎn)業(yè)融合的視角出發(fā)，會看到更多創(chuàng)新的機會。但產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間也不是孤立的，而是存在某種有效的關(guān)聯(lián)。如果企業(yè)能夠找到這種產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)，將會產(chǎn)生強大的乘積效應(yīng)。目前，按內(nèi)容與形態(tài)來看，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)可分為四種類型：

1. 核心輻射型

企業(yè)掌握占據(jù)產(chǎn)業(yè)科技的制高點，然后將這種核心能力輻射到產(chǎn)業(yè)鏈的下游與相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。如三星芯片、內(nèi)存、面板等一系列核心零部件的全球領(lǐng)先優(yōu)勢，輻射到下游的手機、平板電腦、電視、電腦等成品，使其在終端產(chǎn)品的供貨、質(zhì)量和價格方面可以步步占優(yōu)。

2. 串聯(lián)型

以影視動漫、文學等優(yōu)勢文化知識產(chǎn)權(quán)等，串聯(lián)到游戲、主題公園、相關(guān)衍生品市場等，泛娛樂、休閑文化產(chǎn)業(yè)當中。迪斯尼可以說是這一產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)整合成功的典范。

3. 環(huán)狀型

一個閉環(huán)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。如阿里巴巴，從交易平臺、市場推廣、大數(shù)據(jù)、云計算、金融服務(wù)再到移動平臺，它形成的是一個環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)電商生態(tài)系統(tǒng)。而劉永行的東方希望集團則以飼料起家，形成的是從飼料、賴氨酸、火電，到電解鋁、氧化鋁等各產(chǎn)業(yè)相互依存下的鋁業(yè)王國。

4. 三明治型

在IT產(chǎn)業(yè)界，將硬件（產(chǎn)品）層、軟件（平臺）層、服務(wù)（內(nèi)容）層三個產(chǎn)業(yè)鏈層面整合成一個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的類型，就像一塊三明治一樣。蘋果與IBM是三明治型產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)類型的成功典范。

值得注意的是，產(chǎn)業(yè)跨界是將一個產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢嫁接到另一個產(chǎn)業(yè)，形成企業(yè)在這個產(chǎn)業(yè)中的品牌優(yōu)勢，但并不是品牌在不同產(chǎn)業(yè)的延伸。

從市場的廣度注血液

品牌差異化競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在創(chuàng)造哪些差異化的客戶與需求，只有相對競爭對手的差異化才能建立品牌競爭優(yōu)勢。根據(jù)客戶與需求這兩個差異化變量，我們可得出四種客戶需求的差異化類型：

異客異需

不同客戶的不同需求。相對于麥當勞的孩子及家庭的消費群體，肯德基的目標客戶群是年齡偏大的年輕人，需求上更偏愛炸雞及雞肉漢堡。而杰克縫紉機有別于同行普遍以大廠為主的做法，聚焦的是中小服裝企業(yè)。

異客同需

不同客戶的相同需求。比如，加多寶涼茶之防上火、老板抽油煙機之大吸力，沒有明顯的客戶細分。

同客異需

相同客戶的不同需求。如同一客戶群體既愛吃老壇酸菜面，又愛吃紅燒牛肉面。

同客同需

相同客戶的相同需求，但提供方式不同。京東與天貓基本上是服務(wù)于同類型的客戶，只是兩者在提供方式上有所不同。

在界定客戶需求類型后，你還需要確定自己的品牌將具體服務(wù)于哪些客戶？滿足哪些需求？ 根據(jù)選擇客戶的范圍大小與移動的方向，我們可以分為客戶聚焦、客戶整合、客戶升級、客戶轉(zhuǎn)移四個細分象限。

反之，根據(jù)需求滿足程度與需求位移方向的不同，我們可以分為需求不足、需求過度、需求升級與需求轉(zhuǎn)移四個象限。

需求不足就是客戶需求得不到充分滿足，一旦有更好的需求出現(xiàn)，客戶就會做出新的選擇。如何有效挖掘出未能滿足的需求呢？我們可以結(jié)合馬斯洛五層次需求與買方體驗周期來分析，縱向為五層次需求，橫向所列的為買方體驗周期的六個階段。從橫豎兩個方向交叉分析，找到可以填補空白的需求，如名門靜音門鎖，它填補的正是靜音門鎖這一潛在需求。

與需求不足相反的是需求過度，即客戶花費了很多冤枉錢購買了不必要的需求。如果要贏得此類客戶，只需消除不必要的成本，提供適度的需求即可。

從追求經(jīng)濟型、數(shù)量型需求轉(zhuǎn)變?yōu)榍嗖A高品質(zhì)與享受優(yōu)質(zhì)生活是需求升級的消費動力。

把握需求升級打造高端品牌有三種方法可以借鑒：1.品類的開創(chuàng)者更容易把握需求升級成就高端品牌；2.與高端品牌PK，形成另一極高端品牌；3.搶占空白高端市場。

需求轉(zhuǎn)移是指品牌從相對競爭者的共性需求點，轉(zhuǎn)移到一個屬于自身的個性化需求點。需求轉(zhuǎn)移往往跨越不同的戰(zhàn)略集團、商業(yè)形態(tài)、生態(tài)系統(tǒng)與行業(yè)，以非線性的需求出現(xiàn)。比如，美體小鋪把化妝品這樣感性需求驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)移到強調(diào)功能型、自然樸實無華的化妝屋；而席夢思從行業(yè)舒適需求，轉(zhuǎn)移到個性化的健康睡眠系統(tǒng)。

不同的客戶需求類型形成不一樣的市場，從更宏觀市場廣度來看，基本的差異化市場按價格高低與市場規(guī)模大小大致可分為四個象限：高端市場、大眾市場、利基市場與主流市場。從宏觀四個市場模塊到微觀客戶需求類型依次觀察，能讓我們的戰(zhàn)略視野更為寬廣。