穆勝

懂得迎接變革的HR們將離開固有的身份，放棄一些無用的“專業(yè)工作”，轉(zhuǎn)型到真正操盤人力資源為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值的角色。那么，HR們究竟應(yīng)該放棄哪些工作？保留哪些工作？增加哪些工作？

德勤最近的一項針對CEO的調(diào)查顯示，人力資源管理被視為反應(yīng)最緩慢的職能。在德勤與CFO群體的交流中，受訪對象認(rèn)為難以同HR合作。有超過50%的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，HR并沒有做好引領(lǐng)公司發(fā)展的準(zhǔn)備。甚至HR自己也認(rèn)同這一點，在德勤的一次全球調(diào)查中，HR領(lǐng)導(dǎo)者給自己的總體表現(xiàn)打了C-，有77%的受訪者認(rèn)為，他們需要重新規(guī)劃和提升HR職能的能力，并將這項工作作為最優(yōu)先的事項之一。

這個時代的變革是由外而內(nèi)的，商業(yè)模式、戰(zhàn)略的變化已經(jīng)在倒逼組織和人力資源管理的變革。但是，相對一部分深切感受到壓力，愿意擁抱變化的HR高層，另一部分HR大眾卻作繭自縛，拒絕變化。這可能和他們陷于日常事務(wù)性工作有關(guān)，拒絕變化的策略看似保住了HR的專業(yè)，實則使他們快速被“邊緣化”。這個時代，HR們與其固步自封，還不如去思考如何轉(zhuǎn)型。

一、極簡人力資源管理

人力資源管理的那些標(biāo)準(zhǔn)流程和模塊被HR們奉為金科玉律，但在這個變革的時代，我們需要問一問，企業(yè)的業(yè)務(wù)真的需要HR這樣的支持嗎？

事實上，HR們已經(jīng)悲觀地發(fā)現(xiàn)，市場的力量強(qiáng)大得足以摧毀自己那些引以為傲的“專業(yè)”，正在推動人力資源管理走向“極簡化”。

傳統(tǒng)的人力資源管理異常復(fù)雜，有“選用育留”的“流程說”，有“招聘、調(diào)配、薪酬、績效、培訓(xùn)、員工關(guān)系”的“模塊說”，甚至連人力資源規(guī)劃和崗位分析等職能也進(jìn)入了這個體系。的確，這種復(fù)雜的設(shè)計似乎為HR們建立了“技術(shù)剛性”，使得其他人對于人力資源管理望而卻步。但是，毫無疑問也增加了巨大的管理成本，更因為“管理”而約束了資源的自由流動。在這個商業(yè)邏輯快速迭代的時代，這種僵化的玩法似乎必須要有所改變了。

一切看起來都如此美好，只是，隨著人力資源管理的極簡化，HR們還會有舞臺嗎？

二、組織能力是目的

一部分HR們信奉人是需要“管理”的，讓充滿私欲的他們自由行動未免也太荒謬了。另一個牽強(qiáng)的邏輯是，用人力資源管理的職能依然存在來佐證人力資源管理不會改變。大多數(shù)HR混淆了手段與目的，把人力資源管理的手段目的化，才會造成這種“無意義的堅守”，這恰恰讓他們放棄了一個廣闊的未來。

在House模型中，當(dāng)組織模式建立，并獲得來自支持系統(tǒng)和評估系統(tǒng)的支持時，員工就會按照組織模式的要求形成固定的“行為慣性”，這種慣性一旦被堅持，就會形成組織記憶。這就是組織能力，這是互聯(lián)網(wǎng)帶來的不確定性中，企業(yè)成功突圍的唯一籌碼。修房子是形式，組織能力的提升才是目的。修房子需要若干的人力資源實踐（Human Resource Practice， HRP），每個企業(yè)的情況不同，需要的人力資源實踐組合也不同。所以，人力資源實踐組合至少要考慮三個層面的契合：

第一，戰(zhàn)略契合，即為企業(yè)的業(yè)務(wù)提供戰(zhàn)略層級的支持。HR們面對完全基于外部視角提出的戰(zhàn)略，往往需要對其進(jìn)行二次解讀，明確其對于人力資源管理的具體需求。這一過程中，并不存在明確的邏輯，完全需要HR對于戰(zhàn)略和人力資源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一個電商企業(yè)提出了差異化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，HR應(yīng)該明白，在同質(zhì)性的市場競爭者中，差異化即是要創(chuàng)造獨特的客戶體驗，因此，應(yīng)該增加內(nèi)部的組織柔性，擴(kuò)大試錯空間。

第二，組織契合，即HR必須考慮人力資源政策實踐是否與組織環(huán)境匹配。企業(yè)內(nèi)部權(quán)力格局、利益分配和文化傳統(tǒng)都會影響人力資源政策實踐的實施效果。比如，面對高端人才的巨大缺口，顯然應(yīng)該強(qiáng)調(diào)外部招聘，但如果在一個強(qiáng)調(diào)“圈子文化”的國有企業(yè)，這種引入大量空降兵的做法顯然就是不合宜的。

第三，系統(tǒng)契合，即人力資源政策實踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢企業(yè)采用了大量使用應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘模式，其培養(yǎng)系統(tǒng)卻并未提供足夠的支持，績效管理上也對人均營收、回款率等結(jié)果指標(biāo)給予狂熱支持，結(jié)果自然是造成員工失去方向感并大量流失。

正因為打造組織能力是一個復(fù)雜的定制化過程，其需要太多的專有信息，外部市場上顯然不能輕易“購買到”這種服務(wù)，這也正是企業(yè)的HR們存在的重要意義。

三、人力資源部新四角色模型

制定人力資源實踐組合前，HR們首先應(yīng)該對自己有所定位。人力資源實踐的干預(yù)對象極廣，組織模式、支持系統(tǒng)、評估系統(tǒng)，都可以設(shè)置相應(yīng)的實踐來進(jìn)行影響。我們可以把企業(yè)的人力資源實踐組合進(jìn)行分類，不同的實踐背后即是HR不同的角色。依然是從兩個維度劃分出四個角色：

1、維護(hù)市場秩序——守夜人政府

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部市場開始形成，人力資源部應(yīng)轉(zhuǎn)型為“小政府”，以“守夜人”的身份維護(hù)企業(yè)內(nèi)部市場秩序。HR成為市場規(guī)則的制定者和違規(guī)行為的處罰者，他們應(yīng)該知道只要市場秩序是好的，市場對于資源的配置就一定會保持高效率。

2、組織能力打造——全能政府

當(dāng)市場形成以后，市場機(jī)制對于資源的調(diào)配仍然會出現(xiàn)“失靈”，例如，耗竭性地使用人力資源，造成員工“工作—生活”失去平衡。這類行為在短期內(nèi)是符合市場規(guī)則的，但從長期來說，卻不利于打造組織能力。總之，人力資源部應(yīng)該高度關(guān)注組織能力的目標(biāo)，以終為始逆推人力資源管理實踐，對自由市場進(jìn)行有效干預(yù)，平衡員工作為經(jīng)營者的短期行為和組織的長期利益。

3、基礎(chǔ)平臺建設(shè)——平臺建設(shè)者

除了從組織能力建設(shè)的角度出發(fā)干預(yù)市場之外，人力資源部應(yīng)該直接進(jìn)行人力資源基礎(chǔ)平臺建設(shè)，這實際上是在打造資源云臺（人力資源、激勵資源和支持資源）。任何云臺都是因為其累積的資源才存在，所以，人力資源部應(yīng)該致力于將更多的資源數(shù)據(jù)化，并上傳到云臺上。這些工作只能由人力資源部來完成，因為在內(nèi)部市場內(nèi)，市場主體的逐利行為和人力資源部的宏觀調(diào)控行為都不會導(dǎo)致基礎(chǔ)設(shè)施自動產(chǎn)生。

4、專業(yè)咨詢服務(wù)——咨詢專家

當(dāng)企業(yè)成為了內(nèi)部市場后，創(chuàng)造價值的起點是從“前臺”往“后臺”走。正如海爾，其接觸客戶的產(chǎn)品型號經(jīng)營體、市場經(jīng)營體等一線部門成為一級經(jīng)營體，成為商業(yè)價值的創(chuàng)造者；營銷平臺、研發(fā)平臺和質(zhì)量管理平臺等則成為二級經(jīng)營體，為一級經(jīng)營體服務(wù)；人力、財務(wù)、戰(zhàn)略、信息化則成為三級經(jīng)營體，為二級經(jīng)營體服務(wù)。這種結(jié)構(gòu)中，上一級經(jīng)營體作為客戶，向下一級經(jīng)營體購買服務(wù)，如此一來，價值從客戶向最低級的經(jīng)營體傳導(dǎo)，每一個環(huán)節(jié)都能確保創(chuàng)造了價值。在這種關(guān)系中，人力資源部成為了一個普通的內(nèi)包服務(wù)商，只能憑借自己的專業(yè)能力獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。所以，HR們不妨把自己當(dāng)作咨詢師，這是推動組織轉(zhuǎn)型的有效渠道，也會使自己憑借專業(yè)能力贏得業(yè)務(wù)部門的尊重。

所以，HR們大可不必抱殘守缺，即使在極簡的人力資源管理模式中，他們?nèi)匀粚⑹俏磥淼闹鹘?，無論是作為管理者還是服務(wù)商，但前提是，他們首先要意識到自己的角色已經(jīng)開始不同了！