吳精衛(wèi)

破解零售客戶“忠誠”之困

吳精衛(wèi)

經(jīng)濟(jì)不景氣和歐美債務(wù)危機(jī)延續(xù)，疊加多個(gè)國家實(shí)施更嚴(yán)格的以消費(fèi)者監(jiān)督為內(nèi)涵的新法規(guī)，對(duì)全球銀行的盈利模式產(chǎn)生了根本性影響。美國J.D.Pow er預(yù)測(cè)至少在2016年之前，美國零售銀行的股本回報(bào)率將難以重新回到2006年的水平。2015年我國所有上市銀行業(yè)績?cè)龇蛔?0%，國有商業(yè)銀行的業(yè)績?cè)龇蛔?%。銀行可能出現(xiàn)零利率或負(fù)利率，將是大概率的事件。銀行業(yè)已經(jīng)深刻意識(shí)到生存與發(fā)展，將越來越不可或缺忠誠的客戶。

何為忠誠 問題出在哪里？

海爾首席執(zhí)行官張瑞敏在《世界（CEO）2014論壇》上回答記者提問時(shí)說，“企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立和發(fā)展客戶忠誠度的能力?！昂枴睉?yīng)該將顧客的忠誠定義為：在未來一貫重復(fù)購買偏好的產(chǎn)品或服務(wù)，不因市場(chǎng)態(tài)勢(shì)變化和競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品營銷，而轉(zhuǎn)移改變一貫的購買行為?！睋?jù)此，筆者擬可將銀行客戶忠誠度描述為：體現(xiàn)在對(duì)銀行某種產(chǎn)品與服務(wù)的認(rèn)可與購買，不因其他銀行采取的定制服務(wù)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)行為所影響。提升客戶忠誠度是銀行贏得發(fā)展的關(guān)鍵。長時(shí)間、高比例保持忠誠客戶，能夠?yàn)殂y行帶來經(jīng)營效益與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。任何一家銀行都承擔(dān)不起失去客戶造成的損失，特別是在成熟的市場(chǎng)上，因?yàn)楂@取新客戶成本十分高昂。銀行應(yīng)當(dāng)始終以客戶忠誠度為標(biāo)的，不斷提高效率，促進(jìn)業(yè)績?cè)鲩L，降低業(yè)務(wù)成本。

根據(jù)J.D.Pow er發(fā)布的《2015年世界金融、汽車、信息行業(yè)客戶滿意度、績效改善白皮書》，中國上市銀行客戶忠誠度逐漸降低，而零售銀行客戶的滿意度卻繼續(xù)上升。零售銀行客戶滿意度衡量標(biāo)準(zhǔn)包括交易辦理、產(chǎn)品供應(yīng)、賬戶信息、設(shè)施、費(fèi)用和問題解決六方面：結(jié)果顯示2015年零售銀行客戶滿意度的平均得分為787分（1,000分制），比2014年提升了34分。分值提升主要因?yàn)榭蛻魧?duì)“費(fèi)用”、“問題解決”和“產(chǎn)品供應(yīng)”的滿意度得到提升。該結(jié)果基于對(duì)我國30個(gè)城市的10461名銀行客戶的反饋統(tǒng)計(jì)，涵蓋了我國所有16家上市銀行。白皮書揭示了客戶滿意度與客戶忠誠度的相對(duì)關(guān)系，提高費(fèi)用透明度對(duì)銀行客戶滿意度產(chǎn)生了影響，但還不足以提升客戶的忠誠度。因?yàn)榭蛻舻钠谕兊酶?，具有更多的投資理財(cái)選擇，由于可供選擇的銀行眾多，忠誠度就會(huì)發(fā)生動(dòng)搖或變得更低。

銀行已經(jīng)越來越意識(shí)到客戶的忠誠，對(duì)發(fā)展銀行零售業(yè)務(wù)的重要性。早在2006年國有銀行與股份制銀行開始對(duì)一線營業(yè)進(jìn)行服務(wù)轉(zhuǎn)型，客戶忠誠度成為銀行重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)之一。無論是從物理設(shè)備的支持上，還是在考核指標(biāo)的制訂上，各家銀行都力圖塑造成為顧客方便、快捷地獲取金融服務(wù)的最佳終端。那么客戶忠誠度下降的問題，根源到底出在哪里？一方面隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的高速發(fā)展，以及金融行業(yè)自身的高度電子化，銀行的銷售渠道更為多樣，面臨的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。由此各銀行試圖通過各種創(chuàng)新渠道，來加強(qiáng)對(duì)客戶的管理與維護(hù)。但是由于實(shí)際上銀行的各渠道仍然以產(chǎn)品為導(dǎo)向，造成了營銷人員更多以產(chǎn)品來匹配客戶，而并非真正尊重客戶，按需求提供服務(wù)。多數(shù)客戶所接受的是銷售為主導(dǎo)的營銷，使得客戶與銀行的關(guān)系逐步僵化，影響了銀行渠道服務(wù)體驗(yàn)度與業(yè)務(wù)成交率。另一方面回顧我國銀行成長歷程不難發(fā)現(xiàn)，政府對(duì)銀行業(yè)一直“呵護(hù)有加”，使得名為股份制上市公司、實(shí)為國有金融企業(yè)的銀行，具有某種意義壟斷市場(chǎng)的屬性，并且在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要的戰(zhàn)略地位。長期以來的高壟斷性和低競(jìng)爭(zhēng)性，使得銀行在面臨接踵而至的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，已經(jīng)形成了以品牌自居、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的工作流程，使得行業(yè)在進(jìn)行渠道整合與轉(zhuǎn)型的時(shí)候，基本上都不能擺正心態(tài)，站在客戶的角度思考問題。銀行間產(chǎn)品同質(zhì)化、服務(wù)缺乏創(chuàng)新，不能匹配客戶的需求等問題也日漸突出。

以“客戶關(guān)系”和“互動(dòng)營銷”為核心是商業(yè)銀行的經(jīng)營邏輯?？蛻羰歉骷毅y行始終爭(zhēng)取的稀缺性資源，換言之只有保持穩(wěn)定的客戶關(guān)系，建立對(duì)應(yīng)的忠誠度，才能確保平穩(wěn)發(fā)展，銀行才不會(huì)因?yàn)橥獠孔兓M(jìn)退失據(jù)。破解客戶“忠誠”之困，讓銀行成為值得將金融需求相托付的伙伴，形成無法被復(fù)制與替代的關(guān)系，除了建立以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化與服務(wù)體系，加強(qiáng)對(duì)客戶數(shù)據(jù)收集、挖掘與運(yùn)用，優(yōu)化一線營銷績效機(jī)制之外，積極開展以下方面的探索，將有助于提升客戶的忠誠度：

第一，體現(xiàn)誠意、降低成本、優(yōu)化機(jī)制。J. D.Pow er對(duì)97000位銀行賬戶所有人進(jìn)行了年度調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)通過削減成本、簡(jiǎn)化流程、創(chuàng)新業(yè)務(wù)、降低風(fēng)險(xiǎn)，銀行不僅向客戶表現(xiàn)極大誠意，而且發(fā)掘了經(jīng)營潛力。多數(shù)銀行在提升客戶忠誠度方面都擁有一定空間。

其實(shí)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)新常態(tài)以來，我國銀行業(yè)已經(jīng)嘗試從頂層設(shè)計(jì)入手，贏得了客戶忠誠度的提升。多家國有商業(yè)銀行圍繞把成本降下來，承擔(dān)盈利水平下降壓力。以為客戶帶來價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施BPR(業(yè)務(wù)流程重組)再造，進(jìn)行核心流程、增強(qiáng)流程和支持流程的整合。從降低交易成本入手，減少客戶購買產(chǎn)品或接受服務(wù)費(fèi)用，用最小成本、最簡(jiǎn)單方式獲得產(chǎn)品或服務(wù)。允許客戶向其他銀行機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品或服務(wù)，闡明不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。挽留轉(zhuǎn)移成本較高、忠誠度相對(duì)高的客戶。

股份制銀行的積極嘗試也取得成效。招行的全渠道客戶服務(wù)，通過建立以事件為主導(dǎo)的服務(wù)機(jī)制，分析客戶與銀行產(chǎn)生聯(lián)系的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，將生命周期理念與客戶服務(wù)結(jié)合起來，形成了主動(dòng)參與體系。推出的“家庭成長”組合，基于不同事件為即將到來的教育、婚禮、度假存入資金，匹配不同的還款期限和還款額度。通過階梯式削減成本，實(shí)現(xiàn)操作程序化，提升效率和便利。在互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新方面，光大銀行在客戶最需要的“時(shí)刻”，獲得對(duì)應(yīng)的授信額度，提供最出色的體驗(yàn)贏得“驚嘆”，產(chǎn)品簡(jiǎn)單方便、無紙化申請(qǐng)、即時(shí)批準(zhǔn)，客戶10分鐘之內(nèi)辦理完畢。華夏銀行在改善交易環(huán)境方面，對(duì)服務(wù)態(tài)度、交易秩序、文化氛圍、等候時(shí)間進(jìn)行規(guī)范。分析客戶關(guān)系管理最有價(jià)值時(shí)間段，將銀行業(yè)務(wù)關(guān)系與客戶生活相關(guān)的場(chǎng)景聯(lián)系起來。從客戶事件識(shí)別，到銀行服務(wù)配置，再到市場(chǎng)營銷與銷售流程執(zhí)行，形成連貫過程，客戶聯(lián)系的節(jié)點(diǎn)并非由銀行安排確定，而是取決于客戶所處的境況。該行的做法已經(jīng)為更多的銀行所引進(jìn)。

第二，通過授權(quán)，增強(qiáng)體驗(yàn)、深化一線服務(wù)。客戶忠誠的前提取決于員工對(duì)銀行忠誠。浙江銀行同業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)中小銀行與客戶的一項(xiàng)調(diào)查顯示“員工——客戶——銀行利益”的模式，是銀行成長壯大的良方，員工的滿意提高5%，客戶滿意度連帶提升1.3%，銀行業(yè)績因此提高0.5%。在困境中堅(jiān)持民主管理，增強(qiáng)主人翁意識(shí)，收獲的將是客戶對(duì)銀行的忠誠度。

有效的客戶服務(wù)與產(chǎn)品銷售，建立于行之有效的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)一線員工合理授權(quán)，是零售業(yè)務(wù)管理營造服務(wù)體驗(yàn)的重要手段。合適的授權(quán)能增強(qiáng)員工對(duì)服務(wù)的參與感、責(zé)任感和主人翁意識(shí)。授權(quán)包括兩個(gè)方面，一方面是員工參與制訂客戶管理計(jì)劃，一方面是員工具有適度的費(fèi)用或禮品支配權(quán)。前者讓員工把日常服務(wù)細(xì)節(jié)納入銀行的計(jì)劃之中，以減少可能出現(xiàn)的抵觸情緒，提升對(duì)服務(wù)計(jì)劃的參與度。后者讓員工具有相應(yīng)的自助裁決空間，應(yīng)對(duì)常見類型的客戶事件。加強(qiáng)對(duì)客戶經(jīng)理考核，明確崗位職責(zé)，推動(dòng)以客戶為中心的工作的落實(shí)。建立以客戶滿意為宗旨的銀行文化。

招商銀行2015年推出“驚喜服務(wù)推廣季”，通過賦予一線網(wǎng)點(diǎn)適當(dāng)?shù)臋?quán)利，增強(qiáng)員工“以客戶為中心”的服務(wù)意識(shí)，為客戶創(chuàng)造驚喜服務(wù)，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)靈活性，提升客戶體驗(yàn)。驚喜事件歸類為“升級(jí)”、“優(yōu)先”、“延伸”、“驚喜”、“特別獎(jiǎng)勵(lì)”、“前置安慰”六類，分別應(yīng)對(duì)VIP客戶體驗(yàn)、弱勢(shì)群體服務(wù)、上門服務(wù)、客戶生日、客戶建議、客戶安慰網(wǎng)點(diǎn)常見的客戶事件，并輔以相應(yīng)授權(quán)額度，鼓勵(lì)員工主動(dòng)為客戶創(chuàng)造驚喜的客戶服務(wù)，提升客戶體驗(yàn)。二是加強(qiáng)人力資源管理，不斷提高員工的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。堅(jiān)持提高客戶忠誠度，滲透銀行的文化之中。

第三，精確定位渠道，實(shí)現(xiàn)效能最大化?？蛻襞c銀行互動(dòng)，已經(jīng)進(jìn)入跨渠道溝通時(shí)代，需要銀行根據(jù)客戶不同需求，選擇不同渠道進(jìn)行溝通聯(lián)系，使各渠道在客戶最需要的時(shí)候，最好地滿足客戶需求，發(fā)揮渠道服務(wù)潛力最大化。銀行注重對(duì)各渠道的目標(biāo)定位，為客戶與銀行接觸各環(huán)節(jié)提供最佳支持。同樣具有增強(qiáng)客戶忠誠度的功效。

對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行定位，實(shí)現(xiàn)服務(wù)功能最大化。細(xì)化定位可以實(shí)現(xiàn)不同渠道互相補(bǔ)充：網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行著重發(fā)揮信息化與標(biāo)準(zhǔn)化的交易功能，使其核心任務(wù)固定在自動(dòng)運(yùn)行的直通式處理中，給客戶提供高效率的結(jié)算體驗(yàn)；微信銀行與各微信公眾號(hào)著重發(fā)揮內(nèi)容傳播與客戶營銷功能，增強(qiáng)銀行的“吸客”、“黏客”作用；物理網(wǎng)點(diǎn)著重客戶的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)與咨詢，讓網(wǎng)點(diǎn)人員騰出時(shí)間專注于服務(wù)與銷售，使員工專業(yè)技能發(fā)揮最大化。

平安銀行2015年推出微銀行，搭建社區(qū)微信互動(dòng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上、線下全渠道協(xié)同，采取“1.1平臺(tái)”，對(duì)微銀行客戶群體進(jìn)行“小而全”個(gè)性服務(wù)，為線下社區(qū)微銀行打造全方位線上服務(wù)，提升網(wǎng)點(diǎn)“最后100米”覆蓋度。成立客戶訊息部門，分析相關(guān)信息制定產(chǎn)品策略，為實(shí)現(xiàn)渠道精確定位提供保障。通過收集分析客戶信息，建立銀行與客戶接觸點(diǎn)溝通策略，對(duì)應(yīng)渠道了解客戶需求與個(gè)人喜好?？蛻粲嵪⒉块T參與銷售與項(xiàng)目管理，監(jiān)督客戶信息的使用和任務(wù)完成，識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)與客戶動(dòng)向。建立閉路反饋體系，監(jiān)控關(guān)鍵接觸點(diǎn)，邀請(qǐng)客戶參加調(diào)研，對(duì)服務(wù)做出反饋。便于銀行24小時(shí)內(nèi)跟進(jìn)，恢復(fù)、加強(qiáng)與客戶關(guān)系，識(shí)別需要解決的系統(tǒng)化問題，為一線服務(wù)提供反饋，將洞察轉(zhuǎn)變?yōu)橼A得客戶的行動(dòng)。將調(diào)動(dòng)組織轉(zhuǎn)化為解決問題的行動(dòng)。

第四，基于客戶需求，打造跨界合作平臺(tái)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和金融脫媒背景下，銀行已不再是客戶投資理財(cái)首選渠道。新浪財(cái)經(jīng)發(fā)布的最新報(bào)告顯示，互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)使用率占比已經(jīng)超過40%，與傳統(tǒng)銀行儲(chǔ)蓄理財(cái)方式形成抗衡。2015年12月華夏銀行與螞蟻金服簽訂合作計(jì)劃，將芝麻信用相關(guān)分析數(shù)據(jù)，應(yīng)用到華夏銀行的信用卡、小微貸款等領(lǐng)域，既提高了業(yè)務(wù)效率和風(fēng)險(xiǎn)控制水平，又?jǐn)U大了螞蟻金服的應(yīng)用范圍。此舉拉開了銀行打造跨界合作平臺(tái)，提升了銀行與客戶的信任合作水平。

傳統(tǒng)銀行業(yè)依靠資金實(shí)力與業(yè)務(wù)架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的發(fā)展與客戶的擴(kuò)張，需要投入巨大人力、物力、財(cái)力，并非所有銀行可以承受?；诳蛻粜枨?，打造跨界合作平臺(tái)已經(jīng)成為越來越多中小銀行的選擇。跨界合作可以分為如下幾類：銀行服務(wù)渠道合作體現(xiàn)在一是經(jīng)營領(lǐng)域的合作。常見的包括傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)合作，基于客戶的金融需求，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁有的數(shù)據(jù)，達(dá)成零售信貸或供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域的合作，實(shí)現(xiàn)銀行、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與客戶的三贏。

二是銀行與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作。不僅節(jié)省網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營費(fèi)用降低運(yùn)營成本，提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，還能讓銀行專注優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)提升專業(yè)度。百度與中信銀行合作成立百信銀行平臺(tái)，發(fā)揮百度和中信雙方的核心優(yōu)勢(shì)，致力于技術(shù)創(chuàng)新和金融創(chuàng)新，面向企業(yè)和個(gè)人提供金融解決方案取得了積極成果。

三是銀行與傳統(tǒng)渠道合作。渠道合作不限于互聯(lián)網(wǎng)，如以華潤銀行“店中店”為代表，與大型跨國連鎖商超合作，在超市或便利店中開設(shè)小型網(wǎng)點(diǎn)或自助網(wǎng)點(diǎn)。平安集團(tuán)與碧桂園聯(lián)姻，對(duì)應(yīng)地產(chǎn)商業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，進(jìn)行保險(xiǎn)以及健康養(yǎng)老社區(qū)服務(wù)、投資理財(cái)業(yè)務(wù)的多重合作。

四是形成新型銀企利益共同體。跳出銀行固有思維，以互聯(lián)網(wǎng)思維設(shè)計(jì)運(yùn)營產(chǎn)品。比如招商銀行互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品“員企同心”計(jì)劃，通過企業(yè)平臺(tái)開通業(yè)務(wù)功能，企業(yè)員工掃碼加入計(jì)劃參與招商銀行“小企業(yè)E家”理財(cái)項(xiàng)目，收益隨著加入計(jì)劃的員工數(shù)量正向增長；銀行與企業(yè)員工加入“員企同心”，可獲得現(xiàn)金紅包及企業(yè)投資帶來的收益，同時(shí)可享受招商銀行“小企業(yè)E家”投資項(xiàng)目、信用消費(fèi)等服務(wù)優(yōu)惠。在產(chǎn)品創(chuàng)新合作方面，引入合作伙伴的優(yōu)勢(shì)經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)渠道，進(jìn)行針對(duì)性的產(chǎn)品創(chuàng)新，比如余額寶走紅之后，各銀行推出的寶寶類貨幣型基金產(chǎn)品，就是典型的產(chǎn)品創(chuàng)新合作范例。

圍繞客戶忠誠度的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，有利于夯實(shí)銀行經(jīng)營基礎(chǔ)。伴隨著利率市場(chǎng)化進(jìn)程的推進(jìn)，銀行已經(jīng)告別黃金成長周期。零售業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)面臨多元化趨勢(shì)，既包含著銀行同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，也包含非金融機(jī)構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界滲透，對(duì)銀行的競(jìng)爭(zhēng)策略提出更高要求。能否理順零售業(yè)務(wù)經(jīng)營思路，實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型形成主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，將決定銀行的生存格局。未來幾年銀行面臨的挑戰(zhàn)將更加嚴(yán)峻，期間也將帶來機(jī)遇和變化。銀行將展開激烈競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)取客戶情感、理智和錢包。不同銀行在競(jìng)爭(zhēng)中具有各自優(yōu)勢(shì)，股份制銀行需要對(duì)成本結(jié)構(gòu)加以控制，國有銀行則繼續(xù)發(fā)揮的基礎(chǔ)上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，最終都離不開贏得客戶忠誠度，從而奠定自己的地位。

欄目主持：邵慶義

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