楊建平 劉群群（上海財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院，上海 200083）

淺析浮動薪酬激勵設(shè)計

楊建平 劉群群
（上海財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院，上海 200083）

本文分析了固定薪酬和浮動薪酬兩種薪酬方式在激勵作用上的不同表現(xiàn)，由此得出浮動薪酬的激勵作用更為明顯。通過對浮動薪酬收入效應(yīng)和替代效應(yīng)的分析，描繪出組織的激勵支付曲線，得出組織實施激勵的最優(yōu)薪酬區(qū)間；最后指出在成本一定的情況下，應(yīng)該根據(jù)員工的需求特點和對薪酬彈性的接受度，設(shè)置合理的浮動薪酬比例和績效目標(biāo)，建立有效的績效傳導(dǎo)機制，充分發(fā)揮個人和團隊雙重激勵，最大限度調(diào)動員工的工作積極性，提高員工忠誠度，促進組織的和諧健康發(fā)展。

浮動薪酬;固定薪酬;激勵機制

任何一個組織成員都需要激勵,激勵需要組織承擔(dān)相應(yīng)的成本,如何在組織可承擔(dān)的成本范圍內(nèi)最大限度地調(diào)動員工工作積極性和發(fā)揮創(chuàng)造力,是人力資源管理研究的重點內(nèi)容之一。在各種激勵方式中,浮動薪酬激勵是直接與員工工作績效相關(guān)、激勵效果最明顯的激勵方式。但因不同員工所處職業(yè)發(fā)展階段及自身需求不同,浮動薪酬激勵發(fā)揮的效用也存在較大差異。如何制定科學(xué)合理的浮動薪酬激勵制度,發(fā)揮浮動薪酬激勵效應(yīng)的最大化,是任何一個組織都應(yīng)深入思考和探索的問題。

1　激勵的原則

對于一個組織,實施激勵是一種必然,可以更好地激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性。激勵方式有多種,但在組織具體選擇和實施過程中,必須注意如下幾個原則：

個體開展工作的最終目的都是為了得到預(yù)期的報酬。不同文化、經(jīng)濟背景的人理想和追求不同,對報酬目標(biāo)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)不同,所期望得到的具體報酬不會相同。報酬分為兩種,一種是物質(zhì)性的,一種是精神的。前者推崇貨幣等實物報酬,而后者更重視精神上的報酬,即勞動成果得到集體和社會的承認。任何組織在制定激勵措施時,都應(yīng)該結(jié)合員工的個體需求。

激勵可以通過設(shè)定合理的任務(wù)目標(biāo)來激發(fā)個體動機、引導(dǎo)個體行為,同時要保證個體目標(biāo)與組織目標(biāo)緊密一致,激勵個體的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。在制定具體工作目標(biāo)時,要保證績效指標(biāo)是具體可衡量、可達到、與其他目標(biāo)具有一定相關(guān)性和有明確截止期限。

適度激勵是指激勵強度要適度。激勵強度受組織財務(wù)狀況制約,其效果則取決于人們的預(yù)期。通常,激勵應(yīng)該以人的需求為基礎(chǔ),基本達到員工的心理預(yù)期,同時又保持一定的饑餓性,相比一次性滿足員工需求而言,采用逐步滿足的方法,更能幫助員工樹立合理預(yù)期,強化激勵的行為引導(dǎo)作用。除了絕對強度,還應(yīng)注意到激勵的相對強度,即和其他單位進行橫向比較,衡量激勵是否具有一定的競爭力。激勵強度是否合理可通過員工工作狀態(tài)、精神面貌以及對組織的認同感、員工行為與組織目標(biāo)的偏離度等方面進行觀察。最直觀的反映即是員工流失率。流失率過高,則在一定程度上說明激勵不到位;反之,則可能存在激勵過度。激勵不足或過度都不足取,激勵過度雖則短期增加員工對組織的認同感,增強組織凝聚力,但這也大大增加了組織激勵成本,長期看還會造成員工隊伍僵化,優(yōu)勝劣汰機制難以發(fā)揮作用,削弱員工進取心從而降低企業(yè)活力;同樣,激勵不足會打擊員工進取心和工作積極性,造成員工隊伍的不穩(wěn)定。

任何獎勵,都應(yīng)是員工通過努力工作獲取的,獎勵的基礎(chǔ)是客觀的績效評估或工作業(yè)績。組織應(yīng)該事先將獎勵制度向員工公布,以幫助員工建立合理預(yù)期,從而引導(dǎo)員工行為朝著組織預(yù)定的方向發(fā)展。科學(xué)的激勵制度應(yīng)包含一種競爭精神,通過這種制度的運行,創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境,進而形成良好的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中,組織成員能夠感受到環(huán)境的壓力,并將其轉(zhuǎn)變?yōu)榕ぷ鞯膭恿ΑＵ琨湼窭赘?Douglas M .Mc Gregor)所說：“個人與個人之間的競爭,才是激勵的主要來源之一”。

個體的工作積極性不僅與實際報酬多少有關(guān),與個體對報酬分配是否感到公平更加密切相關(guān)。個體總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較,并對公平與否做出判斷。公平感直接影響個體的工作動機和行為。公平感通常源于三個維度的比較：歷史維度的比較,自己當(dāng)期比往期工作更努力、業(yè)績更好,故得到也應(yīng)該比往期更多;同事維度的比較,在組織內(nèi)自己比他人付出多業(yè)績好,因而得到也應(yīng)該比別人多;社會維度的比較,在社會上,自己比別人付出更多,故而應(yīng)該比別人得到的更多,

組織在注重公平的同時要特別區(qū)分“公平不等同于平均”,這是因為“平均”背離了根據(jù)績效設(shè)定激勵的目的,對組織發(fā)展極為不利。激勵的公平性體現(xiàn)公正的績效考核機制以及在此基礎(chǔ)上實行合理的激勵制度,是一種不平衡式的激勵而非撒胡椒面式的平均激勵。

以上五點是在制訂激勵政策過程中應(yīng)遵循的基本原則,在制定薪酬激勵過程中應(yīng)該給予充分重視。但僅僅遵循激勵的原則還遠遠不夠,更需要在激勵的具體手段和方式上深入探討,才能更有效地發(fā)揮激勵的真正效用。

2　薪酬激勵的表現(xiàn)方式及效用

在所有激勵手段中,薪酬激勵是最基礎(chǔ)的手段。薪酬既能滿足人們對物質(zhì)利益的基本需求,又能實現(xiàn)自身價值的心理訴求,具有物質(zhì)和精神的雙重激勵作用。有效的薪酬激勵可以吸引優(yōu)秀的人才加入組織,可以使核心員工留在組織內(nèi)穩(wěn)定發(fā)展,可以促使員工高效率地開展工作。美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出“雙因素理論”,又稱為“激勵保健理論(hygiene-motivational factors)”,認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素,二是保健因素。運用于薪酬領(lǐng)域,則可進行如下界定：激勵因素是指獎金、物質(zhì)獎勵、股份等,本文亦稱為“浮動薪酬”,保健因素是指工資、固定津貼、社會強制性福利等,本文統(tǒng)稱為“固定薪酬”。

固定薪酬的作用主要在于給予員工安全感,固定薪酬的增加不一定能調(diào)動員工的工作積極性,但是如果減少,則會引起員工的不滿。例如組織每天都給員工提供午餐補貼,提供補貼時不一定能促使員工積極努力工作,但如果突然取消午餐補貼,則容易引起員工不滿。相對固定薪酬,浮動薪酬才能起到真正的激勵效用,關(guān)乎員工的滿意感,激發(fā)員工的工作積極性,提高工作效率。很多強調(diào)績效導(dǎo)向的組織,往往會給員工一些意外的獎勵,就是為了提高員工的工作滿意度,從而達到激勵的目的。

提高薪酬的激勵作用通常有兩種方法：一種是提高薪酬總額,但此方法會持續(xù)增加組織的經(jīng)營成本,導(dǎo)致組織的薪酬策略失去靈活性;另一種是在薪酬總額不變的前提下,改變固定薪酬與浮動薪酬的結(jié)構(gòu),將人們的努力程度與一定比例的薪酬聯(lián)系起來,從而激發(fā)他們的工作熱情。后一種方法能在不增加組織經(jīng)營成本的情況下,調(diào)動員工的工作積極性,因而受到多數(shù)組織的青睞,這種做法被稱為“基于績效的薪酬”或“浮動薪酬”。與固定薪酬相比,浮動薪酬具有彈性,能夠隨個體、群體或者組織績效的變化而變化。組織可根據(jù)總體目標(biāo)的需要,結(jié)合勞動者的需求差異,針對不同的個體設(shè)置不同的浮動薪酬結(jié)構(gòu),充分發(fā)揮薪酬激勵的最大效用。

3　浮動薪酬激勵機制分析與思考

浮動薪酬具有風(fēng)險性和未知性的特點。浮動薪酬激勵下的個體最終能夠得到的薪酬與經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)狀況、競爭程度、個人努力等多個要素相關(guān),所以個體承擔(dān)的未知風(fēng)險和未知收益都相對較大。采用浮動薪酬的方式是否能夠起到激勵的效果,這與個體的風(fēng)險偏好意愿及風(fēng)險承受能力直接相關(guān)。風(fēng)險偏好型個體通常風(fēng)險承受意愿和能力都較強,愿意嘗試浮動薪酬方式獲得更高的收益,而風(fēng)險厭惡型個體則往往比較排斥浮動薪酬方式,喜歡接受具有穩(wěn)定預(yù)期收益的激勵方式,哪怕收益的總量相對有所下降。

薪酬具有收入效應(yīng)和替代效應(yīng)。為簡化分析,假定組織按勞動時間向勞動者支付報酬。在勞動經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域,收入效應(yīng)是指隨著工資的提高,勞動者會增加勞動時間以獲取更高的收入;替代效應(yīng)是指隨著工資上漲,單位時間所獲得的收入增加,勞動者可用更少勞動時間投入獲得相同的收入水平,從而減少勞動時間供給。在任何時點,薪酬的收入效應(yīng)和替代效應(yīng)同時發(fā)揮作用,共同影響勞動者的勞動供給行為。

短期內(nèi),對于組織而言,在成本約束的前提下,薪酬調(diào)節(jié)主要是通過浮動薪酬來實現(xiàn);對于個體來講,薪酬的收入效應(yīng)和替代效應(yīng)主要是通過浮動薪酬的變動體現(xiàn)。根據(jù)上述描述,勞動者的勞動供給(勞動時間)與薪酬的關(guān)系,得出激勵的支付曲線,如下圖所示。

圖1　激勵支付曲線圖

其中,橫軸表示工資水平Y(jié),縱軸表示勞動供給T。圖中曲線表示隨著工資Y的上漲,勞動者愿意付出的勞動時間。

假定X表示激勵支付曲線的斜率,即;

當(dāng)X≤0時,斜率為負,表示收入效用為負,提高工資,勞動供給不但沒有增加反而減少。原因系工資水平很高,勞動者收入可觀,對于他來講增加的工資效用低于需用額外投入工作時間的效用,也即對于富人而言更看重閑暇。此時增加工資水平,勞動者可以投入更少的勞動時間保持甚至提高收入水平,因而不但不投入更多勞動時間工作反而會減少工作時間,如圖中收入高于C點的區(qū)域4。

當(dāng)0＜X≤1時,表明薪酬的收入效應(yīng)為正,但低于替代效應(yīng),即收入增長的幅度小于勞動供給增長幅度,如圖中的1和3區(qū)。然而1區(qū)和3區(qū)表示的意義對于勞動者而言是兩種截然不同的情況：1區(qū)工資水平較低,薪酬的收入效應(yīng)低于替代效應(yīng),勞動者不愿為增加的額外收入付出更多勞動,例如可以通過利用這些時間用其他的方式取得更高的收入,因此隨著收入增長勞動者會付出更多時間用于工作,但工作時間的增長幅度低于收入的增長幅度;而3區(qū)表示高工資水平的勞動者開始更加珍視閑暇。

當(dāng)x＞1時,表明薪酬的收入效應(yīng)高于替代效應(yīng),收入增加對勞動者有著較強的吸引力,人們愿意為更高的收入付出更多的勞動時間,如圖中區(qū)域2。

當(dāng)工資水平低于A點時,增加工資的數(shù)額對勞動者的效用很低,勞動者會試圖尋找其他工作的機會而不愿為本組織多花時間工作;而當(dāng)工資水平持續(xù)提高至高于A點后,收入效應(yīng)明顯提高,增加工資能解決勞動者很多需求問題,勞動者開始工作積極性得到很大提高,愿意為組織貢獻更多,此區(qū)域,浮動薪酬激勵效率最高,是組織制訂薪酬激勵政策的最佳區(qū)域;在激勵支付曲線中的2區(qū),必然有一點是曲線斜率最大點,從量化分析的角度,收入效應(yīng)最大而替代效應(yīng)最小,是激勵的最佳點;當(dāng)工資水平繼續(xù)提高,至超過B點進入3區(qū)后,勞動者的工資水平已經(jīng)很高,以至于更加關(guān)注工作以外的休閑,從而以更多時間投入獲得更高收入的意愿開始下降;當(dāng)工資提高至C點,收入效應(yīng)為0,表示再增加工資對于組織和個體都沒有意義,沒有勞動者會再增加勞動時間投入,因此4區(qū)是無效激勵區(qū)間。

故從激勵支付曲線可得出結(jié)論,組織對員工激勵的合理區(qū)間為2區(qū),在該區(qū)間內(nèi)激勵的收入效應(yīng)高于替代效應(yīng),收入的增加對員工具有較強的吸引力,組織可以付出較少激勵成本而取得較好的激勵效果。

4　浮動薪酬激勵設(shè)計

如何以最低的成本獲得最大的激勵效果,是任何一個組織在采用浮動薪酬激勵機制時所面臨的重點及難點。通常,浮動薪酬激勵機制在設(shè)計過程中應(yīng)注意如下問題：

通常,人們更愿意接受具有一定彈性的薪酬,這種彈性是體現(xiàn)多勞多得,多貢獻高收入上,區(qū)別在于不同個體或同一個體在不同時期,對工資彈性的需求不盡相同,這對浮動薪酬的彈性設(shè)置提出了嚴格要求。

浮動薪酬的獲得,需要個體付出一定的努力,可能是通過付出時間辛勤工作獲得,也可能是付出超出他人的智力獲得。為不同的努力程度設(shè)定一個所能獲得的浮動薪酬數(shù)量,這個努力程度要設(shè)置得合理,不能唾手可得也不能遙不可及。設(shè)置過高,容易打消工作積極性;設(shè)置過低,很容易實現(xiàn),徒增組織激勵成本。

浮動薪酬的獲取并非輕而易舉,需要員工承擔(dān)一定程度風(fēng)險,特別是在外部競爭性強的行業(yè)或崗位,需要勞動者付出額外的努力和心智,雖承受風(fēng)險,但可能獲得額外的高收入,這在一定程度上要將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)進行捆綁,才易于激發(fā)個人的工作熱情和投入。

組織在具體管理實踐中,可以參照如下內(nèi)容設(shè)立合理的浮動薪酬激勵機制,以期最大程度地發(fā)揮浮動薪酬的激勵作用：

首先,為員工帶來高收入的浮動薪酬必須與績效相關(guān),并且隨著績效的變動而大幅變動。有些組織雖實施了浮動薪酬,但每年支付給員工的獎金數(shù)額幾乎不變,導(dǎo)致激勵支付曲線趨向平緩,白白浪費了高額的激勵成本而無法取得預(yù)期的激勵效果;而且,因為激勵效應(yīng)隨時間遞減,即使較高的激勵投入,所起的作用也在不斷弱化。

其次,兼顧合理的績效目標(biāo)。在浮動薪酬激勵方案設(shè)計過程中,必須充分考慮績效目標(biāo)的合理性,然后根據(jù)目標(biāo)達成情況,設(shè)計相應(yīng)的薪酬浮動。同時,還要注意績效目標(biāo)只有在員工可接受的范圍內(nèi),才能激發(fā)出員工的工作積極性,否則,員工沒有動力去追逐組織所期望的工作目標(biāo),也就起不到相應(yīng)的激勵作用。

再次,兼顧績效傳導(dǎo)機制。績效傳導(dǎo)機制即每一個體的收入不但和個體的付出相關(guān),還必須和組織整體的績效相關(guān),建立起內(nèi)在利益驅(qū)動機制,加強個體與其他員工的合作,自覺調(diào)整個體行為以促進組織目標(biāo)的實現(xiàn),杜絕個體不顧組織整體利益只考慮自己目標(biāo);同時組織目標(biāo)達成也不再是組織最高管理者一個人的事情,而是組織整體都需要面對的考驗。

最后,兼顧團隊激勵機制。當(dāng)代的勞動關(guān)系是一個協(xié)作分工的網(wǎng)狀關(guān)系,任何個人價值的實現(xiàn)都不是一個人單打獨斗所能完成,需要團隊的通力配合,所以組織在設(shè)置浮動薪酬機制時,不但要考慮對個人的激勵,還應(yīng)考慮個人所在團隊的激勵,只有做到了績效共享,利益共分,個人才不至于孤立于團隊,團隊也會變得更加和諧,才會促進個人、團隊乃至組織目標(biāo)的達成。

[1] 張錦喜.薪酬：既要“保健”更需“激勵”[J].人力資源開發(fā)與管理,2004(6).

[2] 范水清.試論企業(yè)人力資源管理中的激勵機制[J].中國科技投資,2012(10).

[3] 景光儀,陳井安.科技企業(yè)需因人而異搞激勵[J].中國人力資源開發(fā),2005(4)：45-49.

[4] 余宏俊,達慶利. 科研院所人力資源管理中的“4P”環(huán)節(jié)[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報(社科版),2001(5)：495-497.

[5] 韋艷.跨國公司激勵機制的經(jīng)驗借鑒及啟示[J].商業(yè)時代, 2009(20)：45-47.

Research on the design of floating salary incentive

Yang Jianping Liu Qunqun

This thesis aim to analyze the performance of the regular salary and floating salary on exciting function and draw a conclusion that the floating salary shows obvious incentive effect. The payment incentive curve for organization was described and optimal payment range was proposed by analyzing the income effect and substitution effect of floating salary. The paper finally points out that, in case of labor input costs limited, the organization should set the reasonable proportion of floating salary as well as performance goals, establish advisable performance transmission mechanisms, and give full play to the functions of the double incentives in both individual and team according to specific conditions like the acceptability of staffs for risk, demand for floating salary and so on. That’s the way to mobilize the enthusiasm of the staff, create employee loyalty and promote harmonious and healthy development of organization.

floating salary; regular salary; incentive mechanism

F272.92

A

本文是上海財經(jīng)大學(xué)課題“商學(xué)院人力資源管理模式探討(課題編號：2015110066)”的研究成果之一。

楊建平,上海財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院院長助理,行政部主任,碩士;劉群群,上海財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院人力資源總監(jiān),碩士。