李艷錦

(河南工業(yè)大學(xué) 糧食經(jīng)濟(jì)研究中心,河南 鄭州 450001)

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基于BSC的金融機(jī)構(gòu)績效管理研究

李艷錦

(河南工業(yè)大學(xué) 糧食經(jīng)濟(jì)研究中心,河南 鄭州 450001)

主要采用定量和定性分析的研究方法開展金融機(jī)構(gòu)績效管理研究。首先明確績效管理的基本概念和管理流程，通過對比分析，得出績效管理的傳統(tǒng)方法過分強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果和忽視非財務(wù)指標(biāo)重要性的結(jié)論；然后引入平衡計分卡的管理理論和分析方法，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，使金融機(jī)構(gòu)管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長4個維度的考核績效指標(biāo)。以建設(shè)銀行為實例，針對建設(shè)銀行績效管理過程中存在的思想上績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，重短期目標(biāo)，操作中考核標(biāo)準(zhǔn)模糊難以量化等問題，通過關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的設(shè)置和量化,加快信息化建設(shè)，構(gòu)筑企業(yè)文化，加強(qiáng)內(nèi)部溝通措施，以完善建設(shè)銀行的平衡計分卡體系。

商業(yè)銀行;績效管理;平衡計分卡

商業(yè)銀行是我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的運(yùn)行中樞，績效管理是商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實施的重要保障和推動力。平衡計分卡(the Balanced Score Card，BSC)建立的績效管理模式,通過建立合理的獎懲制度和激勵約束機(jī)制，以對全體員工做出綜合的公正的評價，提升經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)股東財富最大化的目標(biāo)。

1 平衡計分卡的績效管理模式

平衡計分卡(BSC)是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，統(tǒng)籌財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長4個維度的綜合運(yùn)用，構(gòu)建戰(zhàn)略性績效體系。既強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、銀行內(nèi)部群體與外部群體的平衡，又使平衡計分卡在各個層級指標(biāo)的設(shè)定上有所側(cè)重，以達(dá)到動靜態(tài)評價相互統(tǒng)一的結(jié)果[1]。第一，財務(wù)維度。財務(wù)目標(biāo)作為常用的傳統(tǒng)績效指標(biāo)，從結(jié)果出發(fā)，反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，直接關(guān)系股東價值的實現(xiàn)和企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。根據(jù)企業(yè)所處的生命周期的不同階段制定不同的績效指標(biāo)，從而說明績效指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)。我國商業(yè)銀行正處于轉(zhuǎn)型期，由以盈利能力向以現(xiàn)金回流最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)過渡，一般采用收入增長率、不良貸款率、成本收入比作為財務(wù)維度評價的3個核心指標(biāo)。第二，客戶維度。明確“我們?nèi)绾螢榭蛻舴?wù)”，企業(yè)的經(jīng)營成果不是取決于銀行內(nèi)部的管理，而是決定于企業(yè)外部，來自于企業(yè)創(chuàng)造的價值超過其成本的部分。所以，客戶對企業(yè)的生存和壯大具有重要的價值意義。為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造深受客戶青睞的產(chǎn)品和服務(wù)越來越成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵?？蛻艟S度要求從價格、質(zhì)量、時間、服務(wù)、成本方面衡量和設(shè)置企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，如市場占有率、客戶滿意度、客戶保持率、客戶投訴率、新增客戶率等。第三，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵作用是提高企業(yè)的管理水平，一套優(yōu)秀的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程就是一個由創(chuàng)新流程、經(jīng)營流程和售后服務(wù)流程三方面組成的一個完整的價值鏈體系。主要通過新產(chǎn)品的銷售貢獻(xiàn)率、新產(chǎn)品開發(fā)周期、簽訂新訂單的頻率、產(chǎn)品的合格率、訂單完成率、服務(wù)效率、投訴率、售后服務(wù)滿意度等來衡量。第四，學(xué)習(xí)與成長維度。學(xué)習(xí)與成長流程主要從公司和個人兩個層面解決“如何不斷進(jìn)步”的問題。其關(guān)鍵績效指標(biāo)有：培訓(xùn)費(fèi)用支出情況、戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)程度，科研經(jīng)費(fèi)的支出、新產(chǎn)品的銷售收入。通過上述分析，設(shè)計一級指標(biāo)和二級指標(biāo)，根據(jù)重要程度賦值，就可構(gòu)建平衡計分卡績效管理指標(biāo)體系，詳見表1。

表1 平衡計分卡中績效管理指標(biāo)權(quán)重與賦值

與傳統(tǒng)績效管理方法相比，平衡計分卡的優(yōu)勢主要在于可以實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡、銀行內(nèi)部群體與外部群體的平衡、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡，這有利于銀行員工的學(xué)習(xí)成長，幫助銀行與客戶間良好關(guān)系的建立和維護(hù)。所以，平衡計分卡是一種戰(zhàn)略型績效管理系統(tǒng)。但是，平衡計分卡在實際運(yùn)用過程中，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)比較困難，非財務(wù)指標(biāo)難以量化，而且同一個指標(biāo)的提升會伴隨另一個指標(biāo)的下降，造成該方法的使用效果受限。

2 我國商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國商業(yè)銀行已經(jīng)由追逐規(guī)模經(jīng)濟(jì)的粗放型經(jīng)營模式向重視平衡風(fēng)險與利潤、 重視質(zhì)量效益的集約型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變；由追求銀行價值最大化的經(jīng)營理念向以價值管理為核心的綜合效益評價逐步改變。目前，中國商業(yè)銀行還處于發(fā)展探索階段，管理上多是借鑒國外的管理經(jīng)驗，而國外的績效管理體系已經(jīng)進(jìn)入成熟階段。以中國建設(shè)銀行(以下簡稱建行)為例，從5個維度說明國內(nèi)商業(yè)銀行績效管理方法存在的問題。

2.1 經(jīng)營狀況

商業(yè)銀行經(jīng)營模式亟待調(diào)整。2014年以后，中國經(jīng)濟(jì)增速放緩并加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，去杠桿、去產(chǎn)能的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，利率市場化步伐加快，金融脫媒以及互聯(lián)網(wǎng)金融的深度發(fā)展，傳統(tǒng)盈利模式難以為繼，銀行業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。2015年建行利潤總額同比下降0.20%，營業(yè)收入中非利息收入增加，但仍以利息凈收入為主(占75.64%)。

2.2 財務(wù)維度

商業(yè)銀行成本收入比下降，但是資產(chǎn)的盈利能力下降。2014到2015年建行成本收入比降低0.8%，銀行單位收入的成本支出不斷降低；但不良貸款率上升，銀行風(fēng)險加大；平均資本回報率下降幅度較大，盈利能力堪憂。

表2 建設(shè)銀行2010-2015年年度財務(wù)指標(biāo) %

資料來源：中國建設(shè)銀行股份有限公司2010-2015年年度報告

2.3 客戶維度

客戶對商業(yè)銀行的總體滿意度高于建行服務(wù)滿意度，建行服務(wù)質(zhì)量需要進(jìn)一步的提高。高于5分的評價，總體滿意度占61.92%，服務(wù)滿意度占54.13%；從一般得分看，總體滿意度在55.30%，服務(wù)滿意度在64.22%；從最高分看，總體滿意度占13.30%，服務(wù)滿意度占8.26%(資料來源：問之星.中國建設(shè)銀行服務(wù)質(zhì)量調(diào)查問卷，http://sojump.com/report/2635455.aspx?qc=,2015.5.6)?？梢?，建行的服務(wù)滿意度一般，在服務(wù)方面，如信息化服務(wù)，柜臺服務(wù)、售后服務(wù)、金融產(chǎn)品的更新速度等需要不斷完善，以滿足客戶的多樣化需求。

2.4 內(nèi)部流程維度

目前建設(shè)銀行的績效管理體系只是進(jìn)行了部分的修補(bǔ)和完善，并沒有進(jìn)行徹底的變革?？冃Ч芾砟Ｊ桨殡S經(jīng)濟(jì)模式、經(jīng)營模式的改革而發(fā)生相應(yīng)的改革，逐漸形成層級、條線互為補(bǔ)充的績效管理體系。即總行對一級行，一級分行對二級分行進(jìn)行層級的績效考評，二級分行規(guī)整所有資源后再對下屬部門按條線進(jìn)行員工的考核。首先，一級分行大致用兩種方法對二級分行進(jìn)行考評，即“分行對條線進(jìn)行績效考核”和“條線直接進(jìn)行績效考核”[2]。其次，二級分行擁有較為健全的經(jīng)營管理職能機(jī)構(gòu)，可以基本按照平衡計分卡的原理進(jìn)行績效管理指標(biāo)的設(shè)計；但商業(yè)銀行分行內(nèi)部沒有統(tǒng)一的規(guī)范制度的要求，績效考核的指標(biāo)設(shè)置及考核的形式迥然不同，過度強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)和方法，并未考慮定性方面的問題，如學(xué)習(xí)與成長維度中企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的情況，客戶維度中優(yōu)質(zhì)客戶的情況，也未考慮的企業(yè)文化、信息化程度、員工的崗位職責(zé)等。

2.5 學(xué)習(xí)與成長維度

在崗職工的學(xué)歷水平偏低，能夠勝任多個職務(wù)的復(fù)合型人才偏少。近年來，建設(shè)銀行大力加強(qiáng)人力資源的開發(fā)利用，使建設(shè)銀行的人力資源狀況發(fā)生了顯著變化，人力資源規(guī)模不斷擴(kuò)大。目前，建設(shè)銀行全口徑員工總量為36 9183人。其中，有大學(xué)本科以上學(xué)歷的23 1474 人，占62.70%，碩士生以上學(xué)歷者僅占在崗職工的8.54%，本科或大學(xué)?？茖W(xué)歷約占91.46%。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)前臺工作人員大部分為大專及以下學(xué)歷且非金融業(yè)務(wù)相關(guān)專業(yè)居多。所以，建行還必須堅持人力資源的有效使用，加強(qiáng)崗位員工的培訓(xùn)，挖掘員工潛力，提升員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力。

3 商業(yè)銀行績效管理存在的問題

3.1 思想觀念上的問題

3.1.1 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫軌

商業(yè)銀行的績效管理未形成完整體系，框架結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，設(shè)置的績效管理目標(biāo)不能充分展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與改進(jìn)管理的訴求。目前，在我國大多數(shù)商業(yè)銀行的績效管理中這種問題出現(xiàn)的比較普遍，國內(nèi)商業(yè)銀行各個部門、各個崗位在制定績效管理指標(biāo)時，多是根據(jù)上級部門要求或者本部門工作內(nèi)容的需要和利益關(guān)系進(jìn)行規(guī)劃的，往往并不根據(jù)銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃[3]。因此，我國商業(yè)銀行績效管理在目標(biāo)分解這一環(huán)節(jié)存在一定問題，使戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部循環(huán)機(jī)制被遏制。例如：個人、部門和公司的績效管理不能有效結(jié)合起來。

3.1.2 重短期利益，輕長期發(fā)展

商業(yè)銀行重視財務(wù)指標(biāo)的考核，忽略非財務(wù)指標(biāo)的使用；重視短期目標(biāo)的制定，忽視長期目標(biāo)的建設(shè)；重視內(nèi)部經(jīng)營管理，忽略外部環(huán)境的影響；重視目標(biāo)分解，忽略長期戰(zhàn)略。這四個方面共同作用，破壞了國內(nèi)商業(yè)銀行的長效發(fā)展機(jī)制。隨著商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型額的不斷深入，傳統(tǒng)的績效管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)代商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展?fàn)顩r[4]。目前，我國商業(yè)銀行更多地關(guān)注短期增長，忽視自身的持續(xù)發(fā)展。過分重視短期目標(biāo)，為了實現(xiàn)短期規(guī)劃，任意更改長期計劃，不利于商業(yè)銀行的未來發(fā)展，不利于價值最大化的實現(xiàn)。隨著金融全球化和利率市場化，如果不能透徹地認(rèn)識和分析外部環(huán)境，那么就很難融入國際競爭的大軍，可能隨時被淘汰。

3.1.3 員工學(xué)習(xí)與成長重視程度不夠

建設(shè)銀行客戶滿意度不高，員工的服務(wù)能力和水平需要進(jìn)一步提高。傳統(tǒng)的績效考核缺乏對員工的培訓(xùn)，過分重視績效結(jié)果，對員工工作過程不予考慮，忽視員工學(xué)習(xí)和成長的重要性[5]。人力資源的管理是績效管理體系的核心部分，但在我國商業(yè)銀行的績效管理體系中員工的學(xué)習(xí)和成長生涯沒有被很好地體現(xiàn)出來，銀行管理者只關(guān)注目標(biāo)的完成情況，對員工的職業(yè)生涯沒有規(guī)劃更沒有監(jiān)督。人才是企業(yè)的生命線，對員工學(xué)習(xí)與成長的重視既是對人才的尊重，也是培養(yǎng)人才的過程，更是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。

3.2 實際操作中的問題

3.2.1 先進(jìn)管理理念還沒有深入人心

現(xiàn)代商業(yè)銀行工作人員對績效管理的認(rèn)識還不到位。盡管績效管理體系不斷完善，但并沒有付諸實際行動。大部分銀行唯計劃而行的思想根深蒂固，上行下效，忽略績效管理對于提升企業(yè)創(chuàng)造價值能力的作用[6]。盡管績效指標(biāo)能夠高效完成，但公司效益指標(biāo)不高，考評結(jié)果也不理想。

3.2.2 考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，難以量化

目前，我國商業(yè)銀行績效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性，存在績效考核指標(biāo)單一或是繁雜、缺失或是溢出并存的現(xiàn)象，大大降低了績效制度的可操作性。此外，由于各個績效指標(biāo)間的相互關(guān)系往往被忽視，因此績效指標(biāo)對銀行績效管理目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度低、支持力度小?？冃Э己酥笜?biāo)的明確和量化對各部門團(tuán)體、工人的工作業(yè)績的考評更公正，有利于促進(jìn)商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展。僅依靠機(jī)械的、單一的績效管理指標(biāo)考評商業(yè)銀行內(nèi)部所有部門和崗位人員的業(yè)績，問題必然層出不窮。這樣，績效管理的目的也很難達(dá)到。因此，績效管理理念必須具有系統(tǒng)性、策略性和發(fā)展性。

3.2.3 績效激勵機(jī)制不合理

我國商業(yè)銀行在績效管理應(yīng)用過程中，傾向于短期激勵，重視營業(yè)崗位員工的績效獎勵；忽視長期激勵和非營銷崗位員工的勞動價值?？冃Э己藱C(jī)制缺乏動態(tài)考核設(shè)計，激勵機(jī)制不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，反而拉大了員工間工資的差距，致使銀行、部門和個人行為的短期化。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行對支行的績效管理、管理層對員工的績效管理都過于注重短期目標(biāo)的實現(xiàn)，缺乏長期和整體目標(biāo)考核的統(tǒng)籌設(shè)計。另外，過于關(guān)注營銷崗位員工的績效評價及績效獎勵，沒有體現(xiàn)其他崗位員工的工作業(yè)績和社會價值，二次分配不公，挫傷非營業(yè)崗位職工的積極性，詳見圖1。

圖1 我國商業(yè)銀行績效考核結(jié)果的使用

資料來源問之星.中國銀行績效管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷，http://www.sojump.com/report/14565 14.aspx?qc=，2015.5.16

3.2.4 信息化程度不高

中國建設(shè)銀行所使用的信息系統(tǒng)不統(tǒng)一，容量偏小，兼容性差，因此信息化程度不高。目前，績效考核指標(biāo)較多，業(yè)務(wù)體系和客戶群龐大，每個系統(tǒng)數(shù)據(jù)間關(guān)聯(lián)性密切且不能兼容，更不能進(jìn)行智能化的評定，很易導(dǎo)致計算結(jié)果不精確[7]。只有提高信息化，才能使信息被充分利用?；ヂ?lián)網(wǎng)金融時代，電子銀行在生活中的應(yīng)用范圍更加廣泛，信息化程度也影響客戶對銀行的滿意度和使用。

3.2.5 缺乏有效溝通和反饋

員工在商業(yè)銀行績效管理中的地位日漸重要，他們是商業(yè)銀行績效管理的主要對象，對績效管理的認(rèn)識和踐行程度決定了績效管理的有效性。實際上，我國商業(yè)銀行員工不了解現(xiàn)行的績效管理制度，往往只從意識層面認(rèn)為它是跟工資、獎金、升職相關(guān)的管理制度。商業(yè)銀行管理層必須激勵員工積極主動參與公司決策。從某種意義上說，管理者需要幫助員工設(shè)置個人目標(biāo)，加強(qiáng)溝通，讓個人目標(biāo)和部門目標(biāo)系統(tǒng)一致?？冃Ч芾碛媱澋闹贫ā⒛繕?biāo)的分解、方案的實施以及績效考核都離不開有效的溝通和反饋，溝通是為發(fā)現(xiàn)問題，反饋是為更好地解決問題。現(xiàn)實中，商業(yè)銀行管理者總是忽略員工的意見，導(dǎo)致自上而下考核理念的偏離，長期目標(biāo)向短期指標(biāo)分解不暢等，都需要增加與員工的溝通，實現(xiàn)及時反饋。

圖2 客戶選擇銀行服務(wù)方式

4 完善商業(yè)銀行績效管理的策略

4.1 建立平衡計分卡的績效管理體系

4.1.1 建立平衡計分卡領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)小組

由商業(yè)銀行的組織組成基于平衡計分卡的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)小組，結(jié)合銀行“分行對條線進(jìn)行考核”和“條線直接進(jìn)行績效考核”的層級考核模式，由總行設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)小組，負(fù)責(zé)分析和制定銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)；由分行領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任小組組長，審查各個部門的工作目標(biāo)的制定、平衡計分卡的實施，主要是協(xié)調(diào)和溝通；而各部門管理者擔(dān)任小組成員，負(fù)責(zé)監(jiān)督員工的實施情況，反饋平衡計分卡運(yùn)行中的優(yōu)缺點(diǎn)，推進(jìn)平衡計分卡的不斷完善。

4.1.2 完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，建立外部監(jiān)管機(jī)制

商業(yè)銀行績效管理是一個系統(tǒng)工程，是關(guān)于個人、部門和企業(yè)整體的利益，關(guān)系短期目標(biāo)和長期發(fā)展的一套管理體系。商業(yè)銀行應(yīng)通過建立平衡計分卡領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)小組，綜合分析內(nèi)部運(yùn)作環(huán)境和外部宏觀條件對自身的影響等，制定合理的績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)。還要通過平衡長短期目標(biāo)，完善內(nèi)部治理和建立外部監(jiān)管機(jī)制同步進(jìn)行，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，發(fā)揮內(nèi)部管理和外部監(jiān)督的導(dǎo)向作用，指導(dǎo)和敦促商業(yè)銀行建立合理有效的績效管理體系[8]。SWOT分析方法將銀行的內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合起來分析，能清楚認(rèn)識銀行的優(yōu)劣勢以及面對的機(jī)會和威脅。

4.1.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)量化要科學(xué)

關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目的是通過權(quán)重高低對指標(biāo)分層，體現(xiàn)管理者的關(guān)注點(diǎn)和價值引導(dǎo)。權(quán)重高低的設(shè)置對績效結(jié)果沒有直接的影響，主要是通過權(quán)重設(shè)置能看出績效考核的關(guān)鍵點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)。以定量分析和定性分析的方法進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重設(shè)置，突出目標(biāo)的重點(diǎn)，體現(xiàn)管理者的價值觀念和引導(dǎo)意圖，因此，需要多次討論、修正，以保證指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置合理、科學(xué)。

4.2 加快信息化建設(shè)

平衡記分卡衡量指標(biāo)非常多,需要充足的準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。銀行的大部分業(yè)務(wù)都需要處理大量數(shù)據(jù)和信息,必須依賴數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘等信息技術(shù)來提高信息處理和傳遞的速度和效率。銀行產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,相應(yīng)的風(fēng)險管理需要先進(jìn)的信息技術(shù)配合,通過對客戶和金融產(chǎn)品的營利性分析進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新,只有先進(jìn)完善的信息技術(shù)不才能提供準(zhǔn)確及時的信息支持。金融風(fēng)險的管理,也要緊緊依靠信息技術(shù),關(guān)鍵是建設(shè)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)。

表3 關(guān)鍵績效指標(biāo)重新賦值

4.3 構(gòu)筑績效管理企業(yè)文化

提升企業(yè)文化競爭力，優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和積淀是貫穿商業(yè)銀行績效管理全過程的精髓。企業(yè)文化是商業(yè)銀行核心競爭力的重要內(nèi)容,是商業(yè)銀行成長的關(guān)鍵。在同業(yè)競爭中，同等的服務(wù)卻因不同的企業(yè)文化魅力而形成不同的特色，使顧客擁有不同的感受，從而使顧客對產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生認(rèn)同感進(jìn)而達(dá)成或維持交易。得到全體員工認(rèn)同的企業(yè)核心文化，會引導(dǎo)員工積極的思維模式和規(guī)范的行為，逐漸養(yǎng)成積極的行為方式，甚至是思想態(tài)度。我國商業(yè)銀行要重視塑造企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化的積極作用，完善企業(yè)文化的管理機(jī)制，使先進(jìn)的管理理念深入人心。由員工對建行相關(guān)知識的了解可知，目前建行的大部分員工對企業(yè)文化不重視、不了解，文化的作用沒有發(fā)揮到位。

4.4 加強(qiáng)內(nèi)部溝通

有效的溝通是銀行績效管理的關(guān)鍵所在，應(yīng)建立全過程的績效管理溝通機(jī)制。首先，要完善績效管理體系，使績效考核指標(biāo)明確、完整，考核方法因人而異。針對績效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性，績效考核指標(biāo)單一或是繁雜、缺失或是溢出并存的現(xiàn)象，應(yīng)加強(qiáng)溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題并完善考核指標(biāo)。其次，績效管理溝通機(jī)制應(yīng)保持系統(tǒng)性和循環(huán)性。中國的四大國有商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)遍布全國，甚至在海外市場也有眾多網(wǎng)點(diǎn)，地域分布廣，業(yè)務(wù)種類復(fù)雜，員工眾多，這就需要一套完整的高效的溝通制度，堅持溝通的連貫性和持續(xù)性。

[1] 張春燕.商業(yè)銀行績效考評機(jī)制研究:國外經(jīng)驗及中國政策[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊,2007(11)：20-22.

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[8] 游磊，劉堅.商業(yè)銀行信用卡客戶經(jīng)理酬薪激勵優(yōu)化路徑研究[J].重慶科技學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版)，2015(12)：78-81.RESEARCH ON PERFORMANCE MANAGEMENT OF FINANCIAL INSTITUTIONS BASED ON BSC

LI Yanjin

(CommissariatEconomicResearchCenter,HenanUniversityofTechnology,Zhengzhou450001,China)

The paper mainly adopts the research methods of quantitative and qualitative analysis to study the performance management of financial institutions.First it defines the basic concept of performance management and management process,and through a comparative analysis,draws the conclusion that the traditional method of performance management puts too much emphasis on the evaluation results and ignores the importance of non-financial indicators.Then it introduces the management theory and analytical method of Balanced Scorecard and translates the management objectives of financial institutions into the 4 dimensions of the assessment performance indicators of finance,customers, internal processes,learning and growth via decomposing the strategic objectives of the enterprise at all levels.Taking China Construction Bank as an example in view of the following problems existing in the process of Construction Bank Performance Management like:inwardly,the performance management is out of line with the strategic objectives,takes seriously the short-term goal,the appraisal standard is not clear and difficult to quantify,the article advances the ideas of establishing and quantifying key performance evaluation indicators,accelerating information construction,building corporate culture, and strengthening internal communication measures in order to improve the construction of the bank’s balanced scorecard system.

commercial bank;performance management;balanced scorecard

2016-04-22

2014年河南省科技廳自然科學(xué)項目(142300410135)

李艷錦(1979-),女，河南葉縣人，碩士，講師，主要研究方向：金融風(fēng)險管理。

1673-1751(2016)02-0091-05

F830.33

A