閆龍躍

摘 要：當(dāng)前，鐵路企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻，有效的優(yōu)化人力資源配置，直接關(guān)系到企業(yè)是否能在困境中走出一條新出路，本文將以太原鐵路局為例，探討鐵路企業(yè)在經(jīng)濟(jì)下行的形勢(shì)下，如何通過(guò)優(yōu)化人力資源配置找到一條發(fā)展的新路。

關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè)；人力資源；管理

中圖分類(lèi)號(hào)： F532.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）12-8-2

1 人力資源管理面臨的形式和問(wèn)題

1.1 面臨的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)嚴(yán)峻

隨著經(jīng)濟(jì)蕭條和傳統(tǒng)煤炭、鋼鐵產(chǎn)業(yè)的去產(chǎn)能化，造成煤炭貨源流向的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，直接導(dǎo)致了路局運(yùn)量下滑，而國(guó)家提出的以供給側(cè)改革促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，則意味著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)將面臨相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期的調(diào)整和陣痛，如何適應(yīng)這種經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)，并在這種環(huán)境中發(fā)展和壯大，是路局能否保持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)奉I(lǐng)先無(wú)法逃避的事實(shí)。

1.2 人力資源配置存在的問(wèn)題

1.2.1 職工隊(duì)伍龐大，在全路用人水平偏低

受制于歷史原因，以往對(duì)政策性接收復(fù)轉(zhuǎn)軍人幾乎是來(lái)者不拒，造成路局職工隊(duì)伍龐大，全局職工11萬(wàn)多人，僅運(yùn)輸主業(yè)從業(yè)人員數(shù)量就比定員超出2.5萬(wàn)人，平均每百營(yíng)業(yè)公里用人24人，遠(yuǎn)高于全路每百營(yíng)業(yè)公里17人的用人平均水平。

1.2.2 職工年齡老化，整體素質(zhì)偏低

截至2015年末，全局45歲以上的職工占比超過(guò)45%，整體偏大的年齡結(jié)構(gòu)，使這些職工主觀上對(duì)學(xué)習(xí)應(yīng)用新技術(shù)、新設(shè)備存在抵觸心理，另外受困于歷史原因，目前生產(chǎn)職工隊(duì)伍大部分由復(fù)轉(zhuǎn)軍人構(gòu)成，他們一方面受教育程度不高，另一方面對(duì)新事物的學(xué)習(xí)意愿不強(qiáng)，學(xué)習(xí)能力較差，造成職工隊(duì)伍整體素質(zhì)偏低。

1.2.3 人員分布不均，冗員與結(jié)構(gòu)性缺員并存

一是職工群體心理上存在拈輕怕重的思想，愿意呆在“清閑、舒服”的輔助性崗位，而不愿從事主要行車(chē)工種；二是受業(yè)務(wù)所在地地域差異、經(jīng)濟(jì)水平等因素影響，往往形成經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市富余人員眾多，而偏遠(yuǎn)地區(qū)職工較少，這些因素造成了結(jié)構(gòu)性缺員。

1.2.4 肩負(fù)社會(huì)保障職能，人員出口不暢

在國(guó)家對(duì)央企的職能定義下，路局不僅承擔(dān)著創(chuàng)造運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的任務(wù)，更重要的還承擔(dān)著社會(huì)保障的職能，人員只能進(jìn)不能出的現(xiàn)象普遍存在，加之很多基層單位求穩(wěn)怕亂的思想存在，企業(yè)通過(guò)裁員調(diào)整用工數(shù)量的方式基本不可能。

1.3 人力資源管理中面臨的困難

1.3.1 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式留痕，市場(chǎng)化意識(shí)不強(qiáng)

在鐵路長(zhǎng)期的半軍事化管理模式下，不論是干部還是職工，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理思想仍然根深蒂固，而在鐵路企業(yè)人力資源管理改革不斷深化的趨勢(shì)下，市場(chǎng)化的管理機(jī)制，使部分干部職工在思想認(rèn)識(shí)、價(jià)值取向等方面都產(chǎn)生了不適應(yīng)的感覺(jué)，一旦改革影響了個(gè)人利益，就會(huì)形成心理落差，進(jìn)而阻礙人力資源管理的市場(chǎng)化。

1.3.2 人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃步調(diào)不統(tǒng)一

企業(yè)在進(jìn)行人力資源優(yōu)化時(shí)，尤其是在外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，首先要考慮的是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，目前在經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行的情況下，作為鐵路企業(yè)，其戰(zhàn)略規(guī)劃最根本的目的就是提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，歸根結(jié)底就是想盡辦法提升勞動(dòng)生產(chǎn)率。而在現(xiàn)實(shí)中，鐵路企業(yè)往往將寶貴的人力資源，大量投入到人盯人、人盯機(jī)之類(lèi)收效甚微的作業(yè)中，造成勞產(chǎn)率低位徘徊，與提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)管理目標(biāo)背道而馳。

1.3.3 不同單位、部門(mén)人力資源管理使用存在博弈

人力資源的優(yōu)化往往意味著業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)的變化，而生產(chǎn)部門(mén)受責(zé)任壓力、職權(quán)運(yùn)用、部門(mén)利益等因素影響，往往會(huì)形成與優(yōu)化人力資源目標(biāo)相悖的意見(jiàn)，甚至脫離人力資源管理部門(mén)，下達(dá)人力資源使用的規(guī)定?；鶎訂挝辉谶M(jìn)行人力資源管理時(shí)，更是本著人多好辦事的思想，對(duì)優(yōu)化人力資源配置存在抵觸心理，不同單位、部門(mén)的博弈，給優(yōu)化人力資源配置帶來(lái)很大困難。

2 優(yōu)化人力資源配置的措施

2.1 科學(xué)測(cè)定生產(chǎn)定員

2.1.1 制定先進(jìn)合理的定員標(biāo)準(zhǔn)

為進(jìn)一步規(guī)范用工管理，路局由人力資源管理部門(mén)牽頭，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)參與，結(jié)合生產(chǎn)崗位勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)和鐵路實(shí)行綜合計(jì)算工時(shí)制度的要求，CTC、5T、大型養(yǎng)路機(jī)械等新設(shè)備，及檢修分離、值檢分離等新的作業(yè)組織模式帶來(lái)的用工需求變化，制定了一套先進(jìn)合理的定員標(biāo)準(zhǔn)，有利于推動(dòng)路局生產(chǎn)資源整合、修程修制改革以及勞動(dòng)組織優(yōu)化。

2.1.2 對(duì)生產(chǎn)人員定員進(jìn)行科學(xué)測(cè)定

按照制定的定員標(biāo)準(zhǔn)，以上年度實(shí)際工作量為依據(jù)，公布基層單位生產(chǎn)人員定員，并依據(jù)生產(chǎn)布局調(diào)整、資源整合、勞動(dòng)組織改革以及運(yùn)行圖調(diào)整等變化情況，及時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整相關(guān)單位定員。同時(shí)要求基層單位根據(jù)技術(shù)設(shè)備發(fā)展和生產(chǎn)組織的變化，在不突破路局核定下達(dá)生產(chǎn)人員定員的限額內(nèi)，核定編制下達(dá)本單位、車(chē)間、班組或崗位的生產(chǎn)人員定員計(jì)劃，實(shí)行以標(biāo)定崗、按崗配人，促使富余人員顯性化，充分利用可調(diào)劑人員調(diào)整補(bǔ)充新增工作量所需，不斷提高勞動(dòng)用工管理水平。

2.2 以技術(shù)更新代替人工投入

為順應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的要求，利用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備把人從手工勞動(dòng)中解放出來(lái)，從而降低生產(chǎn)成本，路局結(jié)合設(shè)備使用情況，縮減人工投入，一是在車(chē)務(wù)系統(tǒng)，結(jié)合CTC系統(tǒng)開(kāi)通使用，撤消部分線路、區(qū)段助理值班員崗位；安裝閘樓視頻設(shè)備，取消機(jī)車(chē)出庫(kù)閘樓車(chē)務(wù)人員；結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)售票量和自動(dòng)售（取）票機(jī)數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)的實(shí)際，適當(dāng)減少日常售票窗口開(kāi)放數(shù)量，減少崗位用人。二是在車(chē)輛系統(tǒng)，利用5T設(shè)備，合理減少車(chē)輛檢查人員。三是在工務(wù)系統(tǒng)，在推進(jìn)檢養(yǎng)修分工的基礎(chǔ)上盡量使用大型機(jī)械設(shè)備進(jìn)行施工作業(yè)，減少人力使用。四是在電務(wù)系統(tǒng)推進(jìn)局內(nèi)網(wǎng)絡(luò)電報(bào)公文模式、優(yōu)化電話業(yè)務(wù)平臺(tái)，整合電報(bào)、電話所數(shù)量，減少作業(yè)人員。五是在供電系統(tǒng)，推進(jìn)遠(yuǎn)動(dòng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)分區(qū)所、開(kāi)閉所由有人值班變無(wú)人值守；充分利用供電6C裝置，減少人工巡視、檢查頻次。六是在房建系統(tǒng)，有序推進(jìn)利用網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)鍋爐房等崗位無(wú)人值守。

2.3 群策群力開(kāi)展勞動(dòng)組織改革

2.3.1 大力推行兼職并崗，減少崗位設(shè)置

一是在車(chē)務(wù)、客運(yùn)、貨運(yùn)系統(tǒng)，實(shí)施助理值班員兼職車(chē)號(hào)員、列尾作業(yè)員；連接員、調(diào)車(chē)區(qū)長(zhǎng)兼職扳道員；客運(yùn)計(jì)劃員在客運(yùn)高峰時(shí)兼職客運(yùn)員、售票員；非空調(diào)旅客列車(chē)供水員、客運(yùn)列車(chē)值班員兼職列車(chē)員；貨運(yùn)安全員、核算員兼職貨場(chǎng)巡守等。二是在機(jī)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)行設(shè)備、檢修和整備部門(mén)的鉗工、電工、司機(jī)等工種相互兼職。三是在供電系統(tǒng)，由電力工兼職配電室值班員；并鼓勵(lì)接觸網(wǎng)作業(yè)車(chē)司機(jī)兼職接觸網(wǎng)工。四是車(chē)輛系統(tǒng)，在檢修、運(yùn)用、監(jiān)測(cè)等車(chē)間，培訓(xùn)職工取得多種崗位證書(shū)，實(shí)現(xiàn)單一工種人員在非作業(yè)時(shí)間內(nèi)，兼職其他工種作業(yè)。五是工務(wù)系統(tǒng)，實(shí)施綜合機(jī)修車(chē)間鉗工、鍛工、電工、車(chē)工相互兼職；橋隧工區(qū)的路基工和橋隧工，車(chē)間或工區(qū)的汽車(chē)駕駛員、鋼軌焊接工相互兼職；在探傷車(chē)間進(jìn)行母焊聯(lián)探。六是電務(wù)系統(tǒng)，由現(xiàn)場(chǎng)信號(hào)工兼職電器鉗工及CTC/TDCS站場(chǎng)設(shè)備維護(hù)及故障處理工作。

2.3.2 管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員兼職生產(chǎn)崗位，有效拓展生產(chǎn)崗位人員補(bǔ)充渠道

一是繼續(xù)推進(jìn)機(jī)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)用車(chē)間指導(dǎo)司機(jī)、車(chē)隊(duì)長(zhǎng)、副主任值乘代添乘的作業(yè)模式。二是在車(chē)務(wù)系統(tǒng)探索試行管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在作業(yè)高峰時(shí)直接參與作業(yè)，從事客運(yùn)售票、客運(yùn)站臺(tái)接發(fā)等崗位。三是推行客運(yùn)段車(chē)隊(duì)干部頂崗乘務(wù)人員。四是在車(chē)輛系統(tǒng)實(shí)行管理和技術(shù)干部頂崗車(chē)輛乘務(wù)人員和隨車(chē)機(jī)械師。五是在設(shè)備單位天窗、集中修中實(shí)行干部頂崗班組長(zhǎng)、現(xiàn)場(chǎng)盯控人員。

2.3.3 進(jìn)行修程修制改革，有效提高工時(shí)利用率

一是在供電系統(tǒng)全面推行網(wǎng)電合一，將接觸網(wǎng)工區(qū)和電力工區(qū)進(jìn)行合并，接觸網(wǎng)工與電力工相互兼職，在作業(yè)時(shí)，接觸網(wǎng)工和電力工均能參與，互相補(bǔ)充作業(yè)。二是在工務(wù)系統(tǒng)推行檢修分開(kāi)，設(shè)立專(zhuān)業(yè)檢查工區(qū)、做強(qiáng)維修工區(qū)，實(shí)現(xiàn)線橋檢查專(zhuān)業(yè)化、維修力量集約化、勞動(dòng)力資源配置精細(xì)化管理。三是在電務(wù)系統(tǒng)實(shí)施較大樞紐站所在地車(chē)間集中組織、集中作業(yè)，提高天窗利用率。

2.4 強(qiáng)化內(nèi)部分配促進(jìn)人力資源管理

隨著鐵路落實(shí)市場(chǎng)主體責(zé)任的不斷深化，路局就如何利用分配推動(dòng)新的人力資源管理模式展開(kāi)行動(dòng)，要求各單位能夠以量計(jì)算的主要生產(chǎn)組人員以及其他生產(chǎn)人員必須實(shí)行計(jì)件工資分配，按照生產(chǎn)的合格品的數(shù)量或作業(yè)量和預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單價(jià)來(lái)計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬。實(shí)施的以計(jì)件工資為主的內(nèi)部分配制度，給生產(chǎn)者注入了最強(qiáng)內(nèi)動(dòng)力，職工為了取得更多的勞動(dòng)報(bào)酬，必然會(huì)在工作中主動(dòng)要求承擔(dān)更多的工作任務(wù)，并努力提升工作質(zhì)量，為崗位合并、作業(yè)增量提供保證。

3 優(yōu)化人力資源取得效果

3.1 全局用工總量持續(xù)減少

與優(yōu)化人力資源配置實(shí)施之初相比，全局線路里程增長(zhǎng)33%，新增車(chē)站數(shù)量43個(gè)，日均旅客發(fā)送數(shù)量增長(zhǎng)11.4%，運(yùn)輸總收入增長(zhǎng)3.7%，貨運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)從零起步、發(fā)展勢(shì)頭良好。在工作量大量增長(zhǎng)的環(huán)境下，營(yíng)業(yè)線每公里用工人數(shù)減少了26%。隨著大西高鐵、瓦日線等新線相繼開(kāi)通運(yùn)營(yíng)，在總公司“路網(wǎng)擴(kuò)充、新線運(yùn)營(yíng)所需用勞動(dòng)力原則上全部由路局內(nèi)部挖潛調(diào)劑解決”的大原則下，優(yōu)化人力資源配置，實(shí)施內(nèi)涵式擴(kuò)大再生產(chǎn)，對(duì)利用現(xiàn)有人員完成既有運(yùn)輸生產(chǎn)任務(wù)擴(kuò)能和新增新線工作量起到了相當(dāng)大的作用。

3.2 人力資源配置不斷優(yōu)化

通過(guò)優(yōu)化人力資源配置，合并了大量分工過(guò)細(xì)、工時(shí)不飽滿的崗位，過(guò)去職工口中大量的“清閑崗位”、“舒服崗位”基本消失，有力促進(jìn)了勞動(dòng)生產(chǎn)率的穩(wěn)步提高。到目前為止，全局工時(shí)利用率優(yōu)化人力資源配置初期提升0.1%，全局勞產(chǎn)率較優(yōu)化人力資源配置實(shí)施之初提升3%。

3.3 企業(yè)人工潛力進(jìn)一步激發(fā)

一是有計(jì)劃性的建立了復(fù)合型職工隊(duì)伍。在長(zhǎng)期分工過(guò)細(xì)的條件下，部分職工長(zhǎng)期從事一個(gè)崗位，技能結(jié)構(gòu)單一，無(wú)法適應(yīng)其他崗位生產(chǎn)操作，而單一崗位工作量可能不飽滿，其他人員又無(wú)法替代，經(jīng)常造成人員緊張，效率低下，甚至出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性缺員。通過(guò)優(yōu)化人力資源配置，職工一人精通多崗，一定程度上緩解了現(xiàn)場(chǎng)用人緊張的局面，也培養(yǎng)出一批掌握多技能的復(fù)合型技術(shù)人才。二是人員素質(zhì)整體提高。職工在掌握和提高本崗位業(yè)務(wù)知識(shí)的同時(shí)，通過(guò)學(xué)習(xí)能夠熟悉并操作其他相關(guān)崗位技能，促進(jìn)了職工整體素質(zhì)的提高。

4 開(kāi)展優(yōu)化人力資源配置的思考

4.1 優(yōu)化人力資源配置，企業(yè)內(nèi)部要上下統(tǒng)一

優(yōu)化人力資源配置，并非僅僅是企業(yè)人力資源管理部門(mén)的責(zé)任，而是企業(yè)整體行為，所以做好優(yōu)化人力資源配置，一是企業(yè)決策層要將人力資源管理置于企業(yè)整體戰(zhàn)略這個(gè)大范疇內(nèi)進(jìn)行考慮，指導(dǎo)各部門(mén)協(xié)調(diào)工作；二是各執(zhí)行部門(mén)，要綜合企業(yè)整體戰(zhàn)略，加強(qiáng)與其他部門(mén)的溝通聯(lián)系，關(guān)鍵時(shí)候要對(duì)部分部門(mén)利益進(jìn)行舍棄，從而達(dá)到企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)施。三是必須動(dòng)員一線職工尤其是核心人員參與，將優(yōu)化人力資源的落腳點(diǎn)放到每一個(gè)人的身上，調(diào)動(dòng)他們的責(zé)任心和積極性。

4.2 優(yōu)化人力資源配置，必須要立足于實(shí)際

在企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)下行的條件下，受限于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的下滑，增量改革是不現(xiàn)實(shí)的，因此必須將提高勞產(chǎn)率從而節(jié)約成本當(dāng)做改革的指導(dǎo)思想。一是在考慮生產(chǎn)組織調(diào)整時(shí)，要考慮到現(xiàn)行生產(chǎn)組織模式的各方面影響，結(jié)合業(yè)務(wù)性質(zhì)，有針對(duì)性的調(diào)整勞動(dòng)生產(chǎn)組織。二是必須要有改革的過(guò)渡期，企業(yè)要利用這段時(shí)間，給職工提供培訓(xùn)，并幫助職工適應(yīng)調(diào)整，謹(jǐn)防驟然改革導(dǎo)致的不適應(yīng)性問(wèn)題發(fā)生。三是管理層與基層職工一視同仁，管理層要與職工一同承擔(dān)安全管理責(zé)任，避免差異性改革激起職工抵制和反彈。

4.3 優(yōu)化人力資源配置，必須要有相應(yīng)配套措施

優(yōu)化人力資源配置的進(jìn)程不能孤立存在，必須要有相應(yīng)的配套措施，促進(jìn)改革的實(shí)施。一是在進(jìn)行崗位、職責(zé)調(diào)整時(shí)，有限的晉升、工資、福利等資源，一定要相應(yīng)傾斜到苦臟累險(xiǎn)及核心崗位上，這樣才能激勵(lì)職工勇于承擔(dān)更多的工作和更重要的責(zé)任。二是生產(chǎn)組織的規(guī)章制度必須進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，不要因政策的掣肘，影響到人力資源的優(yōu)化。

5 結(jié)語(yǔ)

優(yōu)化人力資源配置是鐵路企業(yè)面臨困境時(shí)的必然選擇，作為企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的關(guān)鍵組成部分，調(diào)動(dòng)組織現(xiàn)有資源，通過(guò)全體職工的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的再發(fā)展，這種困境中的改革將會(huì)給企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展注入新的活力。