王先海

（江西銅業(yè)集團(tuán)公司，江西 南昌 330096）

國(guó)有企業(yè)總部機(jī)關(guān)績(jī)效管理和績(jī)效考核研究

王先海

（江西銅業(yè)集團(tuán)公司，江西 南昌 330096）

國(guó)有企業(yè)總部機(jī)關(guān)績(jī)效管理歷來(lái)是企業(yè)管理領(lǐng)域的難題。企業(yè)總部機(jī)關(guān)相對(duì)遠(yuǎn)離生產(chǎn)一線(xiàn)和利潤(rùn)中心、工作績(jī)效難以量化等固有的工作特點(diǎn)，一定程度上制約了企業(yè)總部機(jī)關(guān)績(jī)效管理的落地，但更主要的是企業(yè)自身的內(nèi)部管理問(wèn)題，如管控模式、職責(zé)劃分、績(jī)效管理過(guò)程中的溝通等。

企業(yè)總部；績(jī)效考核；績(jī)效管理；國(guó)有企業(yè)；PDCA循環(huán)

1 前言

長(zhǎng)期以來(lái)，“企業(yè)總部機(jī)關(guān)績(jī)效考核與績(jī)效管理如何真正落地并發(fā)揮指揮棒作用”一直是困擾XX礦業(yè)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“XX公司”）的管理難題，尤其在經(jīng)濟(jì)下行壓力不減、企業(yè)經(jīng)營(yíng)異常艱難的當(dāng)下，這一問(wèn)題顯得尤為迫切和必要。

2 績(jī)效、績(jī)效考核及績(jī)效管理概念的界定

績(jī)效、績(jī)效考核、績(jī)效管理等是幾個(gè)相對(duì)容易混淆的概念，為厘清其相互之間的關(guān)系，以便于對(duì)相關(guān)問(wèn)題的分析，有必要先對(duì)相關(guān)概念進(jìn)行基本的界定。

2.1 績(jī)效的定義

績(jī)效（Performance）最早來(lái)源于管理學(xué)，原意是指表現(xiàn)和成績(jī)。在企業(yè)管理領(lǐng)域，目前理論界對(duì)績(jī)效的概念界定尚未形成公允一致的意見(jiàn)，不同的研究從不同的角度對(duì)績(jī)效有著不同的解釋?zhuān)阂环N觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績(jī)的記錄；第二種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為；第三種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效既包括工作結(jié)果，也包括工作行為［1-2］。正如理論研究對(duì)績(jī)效概念界定的難以統(tǒng)一，企業(yè)從不同的角度對(duì)績(jī)效也會(huì)有不同的理解，但都有其合理性。從管理學(xué)角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而體現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，其主要包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工的承諾。從社會(huì)學(xué)的角度看，績(jī)效是一種互惠的交換，也即每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工，所應(yīng)承擔(dān)的那份職責(zé)［2］。

2.2 績(jī)效考核的起源

績(jī)效考核（Performance Evaluation）的概念最早來(lái)源于西方國(guó)家文官（公務(wù)員）制度。在英國(guó)實(shí)行文官制度初期，文官晉級(jí)主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級(jí)加薪的局面，結(jié)果導(dǎo)致冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國(guó)改革文官制度，注重表現(xiàn)和才能的考核制度開(kāi)始建立。英國(guó)文官考核制度的成功實(shí)踐，啟發(fā)了企業(yè)管理部門(mén)，部分西方企業(yè)開(kāi)始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行績(jī)效考核，試圖通過(guò)考核對(duì)員工的表現(xiàn)和實(shí)績(jī)進(jìn)行實(shí)事求是地評(píng)價(jià)，同時(shí)借此了解組織成員能力和工作適應(yīng)性等方面的情況，并以此作為獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等應(yīng)用的基礎(chǔ)與依據(jù)。20世紀(jì)20年代末期，美國(guó)通用公司率先采用現(xiàn)代意義上的績(jī)效考核方法對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化考核，從此員工績(jī)效考核便成為了企業(yè)人力資源管理中一個(gè)不可缺少的重要環(huán)節(jié)。

國(guó)內(nèi)最早的績(jī)效考核思想可追溯至秦漢時(shí)期的考課制度?？颊n是對(duì)官員政績(jī)的考察，用于將職位責(zé)任同官員的能力行為聯(lián)系起來(lái)，以考績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)約束和激勵(lì)官員，以考課的結(jié)果來(lái)決定對(duì)官員的賞罰制度，以便勸善戒惡，使考績(jī)得以發(fā)揮作用。國(guó)內(nèi)現(xiàn)代意義上的績(jī)效考核方法最早是在20世紀(jì)90年代傳入，主要是指在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)部門(mén)或員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)部門(mén)、員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法［3］。

2.3 績(jī)效管理的內(nèi)涵

績(jī)效管理（Performance Management）始于績(jī)效考核?？?jī)效考核被引入企業(yè)管理領(lǐng)域后對(duì)提升企業(yè)整體管理水平發(fā)揮了顯著的作用，但隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、企業(yè)管理水平的提高，績(jī)效考核主觀隨意性大、考核結(jié)果與實(shí)際脫節(jié)等各種弊端逐步顯露出來(lái)，在此背景下，20世紀(jì)70年代，美國(guó)管理學(xué)家?jiàn)W布里·丹尼爾斯（Aubrey Daniels）首次提出“績(jī)效管理”這一概念，隨后理論界便對(duì)此展開(kāi)了系統(tǒng)全面的研究。

從概念被提出至今，績(jī)效管理理論和實(shí)踐演進(jìn)大致經(jīng)歷了早期表現(xiàn)性評(píng)價(jià)、傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)、系統(tǒng)性績(jī)效管理、戰(zhàn)略績(jī)效管理、績(jī)效文化五個(gè)階段［2］?？?jī)效文化是當(dāng)前績(jī)效管理領(lǐng)域的最高境界，而通常人們所說(shuō)的績(jī)效管理即是指戰(zhàn)略績(jī)效管理?？?jī)效管理承接組織的戰(zhàn)略，由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和結(jié)果應(yīng)用五個(gè)環(huán)節(jié)組成，五個(gè)環(huán)節(jié)互為順承、缺一不可［4］?？?jī)效考核只是績(jī)效管理系統(tǒng)的一部分，績(jī)效考核并不等于績(jī)效管理。通過(guò)績(jī)效管理五個(gè)環(huán)節(jié)的PDCA循環(huán)（計(jì)劃Plan、實(shí)施Do、檢查Check、處理Action），管理者可以有效保障員工的工作活動(dòng)和績(jī)效產(chǎn)出，與組織的目標(biāo)始終保持一致，進(jìn)而不斷持續(xù)改進(jìn)員工和組織的績(jī)效水平，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 XX礦業(yè)公司總部機(jī)關(guān)的工作特點(diǎn)及績(jī)效管理現(xiàn)狀

XX公司是一家國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，成立于20世紀(jì)70年代，主營(yíng)業(yè)務(wù)涵括有色金屬的采選冶、金融、貿(mào)易等。作為傳統(tǒng)行業(yè)的國(guó)有企業(yè)，XX公司企業(yè)總部機(jī)關(guān)主要承擔(dān)監(jiān)督、服務(wù)職能，部門(mén)工作有其自身的特點(diǎn)，在一定程度上客觀導(dǎo)致了企業(yè)總部機(jī)關(guān)的績(jī)效管理和績(jī)效考核始終未能有效落地。（1）作為參謀部門(mén)，總部機(jī)關(guān)職能部門(mén)相對(duì)遠(yuǎn)離生產(chǎn)一線(xiàn)與利潤(rùn)中心，其工作成果雖然可以間接影響企業(yè)效益，但與創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)，這種工作性質(zhì)決定了在績(jī)效考核時(shí)，很難采用具體量化的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考評(píng)。（2）總部機(jī)關(guān)職能部門(mén)事務(wù)性工作居多，例行常態(tài)化任務(wù)多，臨時(shí)、非計(jì)劃性工作也多，工作整體計(jì)劃性相對(duì)不足。（3）總部機(jī)關(guān)部門(mén)“垂直管理”與“部門(mén)分割”格局并存，不同部門(mén)的專(zhuān)業(yè)不同、分工不同、職責(zé)不同，致使部門(mén)與部門(mén)之間、員工與員工之間難以進(jìn)行橫向比較，制定得到大家一致認(rèn)可且能夠起到較好激勵(lì)約束作用的考核辦法，存在著一定的客觀困難與制度約束。

XX公司總部機(jī)關(guān)績(jī)效管理和考核難以落地，除了總部機(jī)關(guān)固有的工作特點(diǎn)外，通過(guò)深入研究發(fā)現(xiàn)，這與其內(nèi)部管理的現(xiàn)狀存在很大關(guān)聯(lián)性，主要表現(xiàn)在：（1）在制定績(jī)效計(jì)劃階段，XX公司考核方案制定部門(mén)與被考核部門(mén)、機(jī)關(guān)員工缺乏深入有效的溝通，考核體系沒(méi)有獲得機(jī)關(guān)員工的廣泛認(rèn)同，致使在績(jī)效管理目標(biāo)和意義的認(rèn)識(shí)上沒(méi)有達(dá)成共識(shí)；（2）XX公司現(xiàn)有機(jī)關(guān)部門(mén)職能劃分體系運(yùn)行歷史較長(zhǎng)，期間其部門(mén)職能分工、板塊設(shè)置等的適用性并沒(méi)有根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，致使部門(mén)因?yàn)椴糠致氊?zé)不清常出現(xiàn)推諉扯皮，或者即使問(wèn)題發(fā)生也難以追責(zé)，部門(mén)對(duì)自身的定位也存在一定的困惑；（3）績(jī)效管理過(guò)程中，部門(mén)定位、工作目標(biāo)與考核導(dǎo)向出現(xiàn)錯(cuò)配，考核指標(biāo)所導(dǎo)向的時(shí)常沒(méi)有有效概括部門(mén)的核心職能定位或者員工崗位的關(guān)鍵要求，也即部分指標(biāo)設(shè)置與工作實(shí)際存在脫節(jié)；（4）考核實(shí)施過(guò)程中，由于缺乏可靠依據(jù)和量化標(biāo)準(zhǔn)，考核主觀隨意性比較大，特別是在員工績(jī)效管理過(guò)程中，打人情分、自評(píng)滿(mǎn)分的現(xiàn)象較為普遍；（5）在考核結(jié)果應(yīng)用方面，沒(méi)有真正起到“獎(jiǎng)優(yōu)”與“罰劣”的激勵(lì)約束作用，給大家的一貫印象是干多干少一個(gè)樣、干好干壞沒(méi)明顯差別，平均主義、大鍋飯現(xiàn)象較為普遍；（6）XX公司有根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲的機(jī)制，但沒(méi)有得到嚴(yán)格落實(shí)，尤其在懲戒警示方面，考核結(jié)果應(yīng)用往往與獎(jiǎng)懲脫鉤，要么獎(jiǎng)罰沒(méi)有兌現(xiàn)，要么獎(jiǎng)罰不疼不癢，沒(méi)有起到很好的激勵(lì)約束作用；（7）績(jī)效管理是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、結(jié)果應(yīng)用五個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)往復(fù)過(guò)程，但實(shí)踐當(dāng)中，績(jī)效溝通反饋、改進(jìn)完善的環(huán)節(jié)往往缺失，績(jī)效管理沒(méi)有形成PDCA閉環(huán)［5］。

4 XX礦業(yè)公司總部員工群體特征分析

截止到2016年4月底，XX公司總部機(jī)關(guān)共有員工189人。其中，從年齡分布來(lái)看，50歲至60歲人數(shù)56人，占比30%；40歲至50歲（1966年出生）人數(shù)57人，占比30%；30歲至40歲人數(shù)60人，占比32%；30歲以下人數(shù)16人，占比16%，如圖1所示。

圖1 XX公司總部機(jī)關(guān)員工年齡分布

從崗位級(jí)別來(lái)看，部門(mén)負(fù)責(zé)人（正副職）40人，經(jīng)理級(jí)人數(shù)62人，普通管理人員87人，平均管理幅度1.4～1.5，管理層級(jí)4級(jí)，管理人員（經(jīng)理級(jí)以上人員）占比53.96%，如圖2所示。

圖2 XX公司總部機(jī)關(guān)員工職務(wù)層級(jí)結(jié)構(gòu)

從學(xué)歷來(lái)看，研究生學(xué)歷10人，大學(xué)學(xué)歷136人，專(zhuān)科學(xué)歷42人，高中學(xué)歷1人，大學(xué)以上學(xué)歷占比77.24%，如圖3所示。

圖3 XX公司總部機(jī)關(guān)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)

從性別來(lái)看，男性126人，女性63人，男女比例2∶1，如圖4所示。

圖4 XX公司總部機(jī)關(guān)員工男女比例

從以上量化指標(biāo)來(lái)看，當(dāng)前XX公司機(jī)關(guān)員工年齡結(jié)構(gòu)整體偏大，30歲以下年輕員工占比相對(duì)較?。还芾砣藛T（經(jīng)理級(jí)以上人員）比例較高，占比超過(guò)50%；學(xué)歷層次、文化水平較高，大學(xué)學(xué)歷以上員工比例達(dá)到77.24%；公司機(jī)關(guān)男性占主導(dǎo)，男女比例達(dá)到2：1。概括而言，XX公司機(jī)關(guān)員工呈現(xiàn)出“一多三高”的群體特征：老員工多、管理人員占比高、學(xué)歷層次相對(duì)較高、男女比例高。

5 管理建議

基于對(duì)績(jī)效、績(jī)效考核及績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，結(jié)合XX公司機(jī)關(guān)績(jī)效管理存在的問(wèn)題及對(duì)其員工群體特征的分析，研究提出以下管理建議。

5.1 明確機(jī)關(guān)各部門(mén)職能定位，清晰劃分責(zé)任邊界

清晰闡述各部門(mén)職能定位，明確劃分各部門(mén)權(quán)責(zé)邊界，是建立運(yùn)行有效、導(dǎo)向明確的企業(yè)總部機(jī)關(guān)績(jī)效管理體系的必要條件。管控模式、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)劃分等管理要素均有其時(shí)限性和適應(yīng)性，正如習(xí)近平總書(shū)記所言：在認(rèn)識(shí)世界和改造世界的過(guò)程中，舊的問(wèn)題解決了，新的問(wèn)題又會(huì)產(chǎn)生，制度總是需要不斷完善，因而改革不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸。因此，隨著時(shí)間的推移和內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，機(jī)關(guān)部門(mén)的職能定位和責(zé)任邊界也應(yīng)做適應(yīng)性調(diào)整。

關(guān)于機(jī)關(guān)各部門(mén)的職能定位，企業(yè)必須首先明確幾個(gè)問(wèn)題：為達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)現(xiàn)階段需要一個(gè)怎樣的管控模式作為支撐；企業(yè)總部機(jī)關(guān)的定位是什么；企業(yè)總部機(jī)關(guān)的管理邊界在哪；總部機(jī)關(guān)各職能部門(mén)應(yīng)該分別承擔(dān)哪些職能；企業(yè)高層對(duì)機(jī)關(guān)各部門(mén)的期望和要求分別是什么；回答上述幾個(gè)問(wèn)題，是對(duì)各部門(mén)進(jìn)行準(zhǔn)確職能定位的前提，而有效回答這些問(wèn)題，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合行業(yè)特性，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管控模式進(jìn)行適應(yīng)性的改革和調(diào)整。管控模式的改革和調(diào)整是一個(gè)相對(duì)龐大而系統(tǒng)的工程，但對(duì)總部機(jī)關(guān)部門(mén)職能重新定位和劃分卻是最為直接且有效的方式。

在“全面深化改革”成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展主旋律的大環(huán)境下，一方面，國(guó)有企業(yè)可利用現(xiàn)有監(jiān)管體制所賦予的權(quán)限，重新自主優(yōu)化配置機(jī)關(guān)部門(mén)設(shè)置，整合優(yōu)化職能分工，大力推行“大部制”運(yùn)營(yíng)，通過(guò)機(jī)關(guān)部門(mén)組織機(jī)構(gòu)的“撤存并轉(zhuǎn)”，盡可能將部門(mén)間的溝通內(nèi)化為部門(mén)內(nèi)部的溝通，以此大幅降低部門(mén)間的溝通成本，提升溝通執(zhí)行效率。在改革調(diào)整過(guò)程中，需要對(duì)現(xiàn)有職責(zé)分工體系在以往運(yùn)行過(guò)程中存在的邊界模糊，容易導(dǎo)致推諉扯皮的事項(xiàng)進(jìn)行系統(tǒng)梳理，按照企業(yè)利益最大化的原則，明確責(zé)任部門(mén)，盡可能減少職責(zé)不清的陰影地帶，完善改進(jìn)易導(dǎo)致推諉扯皮的制度缺陷。

機(jī)關(guān)部門(mén)職能的重新定位和職責(zé)邊界的明晰劃分，是保障機(jī)關(guān)績(jī)效管理和績(jī)效考核有效落地的基礎(chǔ)性工作，否則，績(jī)效管理和考核的指揮棒作用將很難發(fā)揮導(dǎo)向作用。

5.2 基于部門(mén)職能定位，制定科學(xué)有效的組織績(jī)效考核方案

研究表明，優(yōu)秀的績(jī)效管理系統(tǒng)至少應(yīng)具備以下三大特征：一是組織目標(biāo)導(dǎo)向，部門(mén)目標(biāo)應(yīng)圍繞公司發(fā)展目標(biāo)制定，個(gè)人工作圍繞部門(mén)目標(biāo)開(kāi)展；二是注重實(shí)效，評(píng)價(jià)系統(tǒng)以提升部門(mén)和員工績(jī)效為關(guān)鍵因素，不求全面，但重實(shí)際效果，追求質(zhì)量和效率；三是充分了解人性，應(yīng)對(duì)人性的正向因素以鼓勵(lì)、對(duì)人性的負(fù)面因素予以約束控制［1，6］。

基于績(jī)效管理實(shí)踐的認(rèn)識(shí)，上述特征也可為眾多企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)總部機(jī)關(guān)績(jī)效管理工作提供參照指導(dǎo)。在制定績(jī)效考核方案時(shí)，一是要將企業(yè)的整體目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)，并以考核指標(biāo)形式加以固化。由于企業(yè)總部機(jī)關(guān)職能部門(mén)大都不能像一線(xiàn)生產(chǎn)單位和銷(xiāo)售部門(mén)一樣，可以用具體的量化指標(biāo)進(jìn)行責(zé)任分解，因此明確的職能定位和職責(zé)劃分在這一環(huán)節(jié)的重要性就十分凸顯。二是考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)遵循“部門(mén)職能定位是什么，企業(yè)對(duì)部門(mén)的要求是什么，機(jī)關(guān)組織績(jī)效考核就應(yīng)該考核什么”的原則，注重實(shí)效，追求效率和公正。

以XX公司為例，盡管其總部機(jī)關(guān)部門(mén)工作與企業(yè)量化目標(biāo)無(wú)直接相關(guān)性，但職能部門(mén)又為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成提供監(jiān)督、指導(dǎo)和支持，決定著企業(yè)的執(zhí)行力，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)。新常態(tài)下，XX公司各相關(guān)職能部門(mén)如風(fēng)控、財(cái)務(wù)、法務(wù)、安環(huán)、紀(jì)委監(jiān)察室、生產(chǎn)等部門(mén)尤其要強(qiáng)化監(jiān)督職能的履行和考核，而XX公司對(duì)于監(jiān)督職能的考核，依據(jù)不同部門(mén)的工作特點(diǎn)，應(yīng)相應(yīng)設(shè)置不同的考核指標(biāo)。另以安環(huán)部為例，對(duì)其考核的KPI便可設(shè)置為“安全、環(huán)保事故發(fā)生率≤min（國(guó)家、行業(yè)、地方標(biāo)準(zhǔn)或者企業(yè)目標(biāo)值）”。集團(tuán)公司應(yīng)堅(jiān)持“只考核結(jié)果，一般情況下不過(guò)問(wèn)過(guò)程”的原則，超過(guò)限定值或發(fā)生重特大事故實(shí)行“一票否決”，取消評(píng)優(yōu)評(píng)先資格，傳導(dǎo)分解壓力，引導(dǎo)職能部室自主強(qiáng)化督促和指導(dǎo)各生產(chǎn)單位依法依規(guī)組織生產(chǎn)，做細(xì)、做好設(shè)備維護(hù)，落實(shí)預(yù)防措施。如此不僅可以有效激發(fā)職能部門(mén)的主觀能動(dòng)性，同時(shí)又能幫助公司層面擺脫對(duì)具體事務(wù)的管理，從而使公司有更多精力專(zhuān)注于戰(zhàn)略、投資、企業(yè)文化等領(lǐng)域。在具體的考核追責(zé)方面，應(yīng)嚴(yán)格區(qū)分事故的監(jiān)督責(zé)任和主體責(zé)任，安環(huán)部承擔(dān)監(jiān)督指導(dǎo)責(zé)任，發(fā)生事故單位承擔(dān)主體責(zé)任，如果事故發(fā)生前，集團(tuán)公司安環(huán)部已履行好相關(guān)監(jiān)督指導(dǎo)職能，但因責(zé)任單位未引起重視或未采取有效措施致使事故發(fā)生，則責(zé)任單位應(yīng)承擔(dān)主要責(zé)任，集團(tuán)公司安環(huán)部則承擔(dān)次要責(zé)任或免責(zé)。

在履行好監(jiān)督職能、控制好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，作為集團(tuán)公司的“中樞和參謀本部”，總部機(jī)關(guān)各部門(mén)還應(yīng)切實(shí)履行好“服務(wù)”職能，服務(wù)好一線(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位或機(jī)關(guān)其他部門(mén)，要運(yùn)用集團(tuán)公司層面的資源和能力，幫助一線(xiàn)單位解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的困難和問(wèn)題，提供及時(shí)有效的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)和幫助，同時(shí)為集團(tuán)公司決策做好參謀、提供支持。此一職能的考核應(yīng)以“被服務(wù)對(duì)象考核服務(wù)部門(mén)”的方式為主。以機(jī)關(guān)工會(huì)為例，作為機(jī)關(guān)員工的自發(fā)性組織，機(jī)關(guān)工會(huì)除履行組織職工參與民主決策、民主管理、民主監(jiān)督，推動(dòng)履行“廠務(wù)公開(kāi)”職能外，同時(shí)還應(yīng)站在職工的角度，運(yùn)用部門(mén)乃至公司平臺(tái)資源，幫助員工維護(hù)和對(duì)外爭(zhēng)取合法權(quán)益，解決員工工作生活中的實(shí)際困難，“職工服務(wù)滿(mǎn)意度”也應(yīng)成為部門(mén)KPI之一。

在制定考核方案、指標(biāo)的過(guò)程中，要始終清醒認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的本意是通過(guò)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效表現(xiàn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，激發(fā)部門(mén)和員工工作的積極性，進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效水平，而不是考核部門(mén)為了考核而考核，被考核部門(mén)為應(yīng)付考核而考核。意識(shí)到并堅(jiān)持按照這一原則制定考核方案，對(duì)于考核部門(mén)而言尤其重要。

5.3 基于群體特征及不同需求，優(yōu)化員工績(jī)效考核機(jī)制

XX公司機(jī)關(guān)系統(tǒng)地實(shí)施員工績(jī)效管理始于2009年，在試行之初，現(xiàn)有員工績(jī)效管理的機(jī)制有效地改觀了機(jī)關(guān)以往“無(wú)”考核或考核碎片化的現(xiàn)象。但在試行數(shù)年之后，崗位差異不明顯、自評(píng)都是滿(mǎn)分、“老實(shí)人”吃虧、考核流于形式的弊端也逐漸顯現(xiàn)。

為有效改變統(tǒng)一指標(biāo)考核方式弊端，企業(yè)可嘗試將員工績(jī)效管理權(quán)限下放到部門(mén)，充分發(fā)揮部門(mén)的主觀能動(dòng)性和“內(nèi)部人”優(yōu)勢(shì)。因?yàn)?，最了解部門(mén)各板塊和員工工作的是部門(mén)自身，如何激勵(lì)部門(mén)員工主動(dòng)積極做好本職工作，是部門(mén)管理人員應(yīng)該發(fā)揮主觀能動(dòng)性進(jìn)行深入思考的問(wèn)題。集團(tuán)公司層面應(yīng)放權(quán)由部門(mén)自主制定本部門(mén)的個(gè)性化員工績(jī)效考核方案，但公司必須同時(shí)明確不允許搞大鍋飯，也不能實(shí)行輪流分配制，必要時(shí)可明確同級(jí)別崗位薪酬的差距幅度?？?jī)效考核結(jié)果至少要做到在部門(mén)內(nèi)部公開(kāi)透明，公司只考核部門(mén)組織績(jī)效，但公司對(duì)員工績(jī)效要設(shè)定紅線(xiàn)，紅線(xiàn)一旦逾越，就必須得到懲戒。同時(shí)“要用明確的制度對(duì)懲戒機(jī)制予以規(guī)定，而采用執(zhí)行制度去做一些“得罪人”的事情，如降職、減薪、調(diào)崗乃至解除雇傭關(guān)系，更能有效幫助解脫具體執(zhí)行部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)的“人情困境”。

根據(jù)管理學(xué)X理論關(guān)于“人性本惰”的假設(shè)，結(jié)合對(duì)XX公司機(jī)關(guān)員工群體特征及不同需求層次的分析，企業(yè)總部機(jī)關(guān)部門(mén)在制定員工績(jī)效考核方案時(shí)，一是要設(shè)定明確針對(duì)性的考核指標(biāo)、嚴(yán)格的規(guī)章制度，以減低員工對(duì)工作的消極性、麻木性。二是物質(zhì)激勵(lì)和精神（感情）激勵(lì)相結(jié)合，針對(duì)處于不同需求層次乃至不同個(gè)性的員工，在物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)方面，分別實(shí)行針對(duì)性的考核激勵(lì)機(jī)制，以最大限度地激發(fā)各個(gè)群體的積極性。三是可嘗試對(duì)機(jī)關(guān)員工實(shí)行分類(lèi)考核，“分步”解決國(guó)有企業(yè)總部機(jī)關(guān)的活力問(wèn)題，員工自愿參加“市場(chǎng)化考核（試點(diǎn)）”，考核優(yōu)秀得更高薪酬激勵(lì)，考核不合格受更重懲罰，不參加“市場(chǎng)化考核（試點(diǎn)）”的員工，只能得低薪，以此倒逼企業(yè)總部機(jī)關(guān)員工主動(dòng)加壓、主動(dòng)進(jìn)步，進(jìn)而迅速改變機(jī)關(guān)部分員工不愿干事、不能干事的狀況。

5.4 績(jī)效管理過(guò)程中要形成常態(tài)溝通反饋機(jī)制

暢通高效的溝通是保證企業(yè)總部機(jī)關(guān)績(jī)效管理有效落地的一個(gè)重要保障手段，實(shí)踐當(dāng)中，企業(yè)總部機(jī)關(guān)工作作風(fēng)以及機(jī)關(guān)考核存在的問(wèn)題，絕大部分都與溝通不暢有關(guān)。因此，要形成企業(yè)高層與部門(mén)負(fù)責(zé)人、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與板塊經(jīng)理（一般管理人員）、板塊經(jīng)理與一般管理人員的定期溝通機(jī)制，溝通內(nèi)容可集中在職能履行、目標(biāo)任務(wù)分解、工作評(píng)價(jià)與改進(jìn)、工作打算和要求等，見(jiàn)表1。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，通過(guò)定期反復(fù)的溝通，就是要讓機(jī)關(guān)部門(mén)知道企業(yè)高層對(duì)部門(mén)的工作要求是什么、當(dāng)前存在的問(wèn)題是什么、不足如何改進(jìn)、下一階段努力方向又是什么等等，從而確保在上述問(wèn)題上集團(tuán)公司與機(jī)關(guān)部門(mén)能夠達(dá)成共識(shí)，機(jī)關(guān)部門(mén)的工作能夠始終與公司目標(biāo)保持一致，誤差也能夠得到及時(shí)修正。通過(guò)定期持續(xù)的溝通，不僅可以實(shí)現(xiàn)工作上的溝通改進(jìn)，也可加深感情上的互相了解，這都將有助于部門(mén)工作的開(kāi)展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。部門(mén)與員工的溝通也是如此。在此過(guò)程中，機(jī)關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人是核心關(guān)鍵，其在執(zhí)行公司決策和溝通上下的過(guò)程中起著至關(guān)重要的作用，部門(mén)所呈現(xiàn)出來(lái)的整體特征也會(huì)明顯打上部門(mén)負(fù)責(zé)人的烙印。

表1 績(jī)效管理過(guò)程中管理者與員工溝通的內(nèi)容

5.5 要嚴(yán)格按照規(guī)章制度（考核方案）兌現(xiàn)考核結(jié)果

人是“經(jīng)濟(jì)人”，企業(yè)需要根據(jù)考核結(jié)果，采用薪資、獎(jiǎng)金等形式，兌現(xiàn)其對(duì)員工的“承諾”。要真正發(fā)揮績(jī)效考核的“指揮棒”作用，就必須按照考核方案（辦法、制度）嚴(yán)格兌現(xiàn)考核結(jié)果，賞罰要分明，賞要重賞，罰也要重罰。在考核結(jié)果應(yīng)用過(guò)程中，企業(yè)所要做的就是“全力維護(hù)制度的權(quán)威性，非特殊情況，不應(yīng)施加壓力影響制度權(quán)威”。制度權(quán)威一旦被破壞，便很難被重塑，且易助長(zhǎng)投機(jī)僥幸、得過(guò)且過(guò)心理，也易滋生機(jī)會(huì)主義行為。

要解決總部機(jī)關(guān)考核的導(dǎo)向性問(wèn)題，根本上而言，就是要加大正向激勵(lì)力度，打通員工的職位晉升或者薪資增漲通道，要讓員工明白，通過(guò)自身努力并取得優(yōu)異業(yè)績(jī)后，便能獲得職務(wù)或者薪酬上的“承諾”兌現(xiàn)。對(duì)于大多數(shù)員工而言，可以不在意當(dāng)前的職位，也可以不在意當(dāng)前的薪資，但最重要的是企業(yè)要給予員工希望和盼頭，讓其知道通過(guò)不斷努力，終會(huì)得到好的結(jié)果，而不是干多干少一個(gè)樣、干好干壞沒(méi)變化。

同時(shí)，人也是“社會(huì)人”，有社交需求，渴望被重視，因而在給予物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)尊重員工的社會(huì)化、個(gè)性化需求，積極營(yíng)造尊重員工、關(guān)愛(ài)員工的環(huán)境和文化，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)總部機(jī)關(guān)工作執(zhí)行力和工作效率的提升。

最后，需要指出的是，國(guó)有企業(yè)總部機(jī)關(guān)績(jī)效管理改革能否推進(jìn)并取得實(shí)效，關(guān)鍵取決于企業(yè)高層的決心是否堅(jiān)定，在于中層能否扎實(shí)執(zhí)行。否則，一切都只會(huì)淪為空談、成為形式！

［1］王懷明. 績(jī)效管理［M］. 濟(jì)南： 山東人民出版社， 2004：6-9.

［2］王歡. SMSY集團(tuán)機(jī)關(guān)管理人員績(jī)效考核體系優(yōu)化研究［D］. 西安：西北大學(xué)， 2014：5-8.

［3］馮英浚， 王大偉， 等. 績(jī)效管理與管理有效性［J］. 中國(guó)軟科學(xué)，2003（4）：132-134.

［4］方振邦. 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性績(jī)效管理［M］. 北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2005（5）：84-85.

［5］汪發(fā)現(xiàn). 我國(guó)績(jī)效管理現(xiàn)狀及其提升策略［J］. 企業(yè)改革與管理， 2016：69.

［6］鄭錦忠. H集團(tuán)總部職能部門(mén)績(jī)效管理體系再設(shè)計(jì)［D］. 廣州：華南理工大學(xué)， 2014：9-11.

Research on the Management and Evaluation of Employee Performance in State-Owned Enterprises’ Headquarters

WANG Xian-hai
（JiangxiCopper Corporation， Nanchang 330096， Jiangxi， China）

The employees'performance management in State-Owned enterprise headquarters was always a difficult problem in the field of enterprise management. The headquarters of the state-owned enterprises have their inherent characteristics， such as the relative far distance away from the production site and profit generation center， employee work performance was difficult to quantify which restricted the performance management work was hard to realized； but more important issue was the enterprises' internal management problems， such as management and control mode， the responsibilitiesdivision， and the communication during the process of performance management， etc.

enterprise headquarter；performance evaluation；performance management；state-owned enterprise；PDCA cycle

F272.9

A

1009-3842（2016）04-0001-06

2016-06-13

王先海（1987-），男，江西鄱陽(yáng)人，中南大學(xué)碩士，主要從事戰(zhàn)略管理研究。E-mail：haixian_wang@126.com