□ 文/王迎新　王效峰　李海鵬　張彥博

“四清二考”的班組管理命題

□ 文/王迎新王效峰李海鵬張彥博

長慶油田公司第二采油廠南梁作業(yè)區(qū)（簡稱南梁作業(yè)區(qū)）成立于1998年，目前共有油井391口，注水井162口；作業(yè)區(qū)下設(shè)8個井區(qū)（隊(duì)），管轄計(jì)量轉(zhuǎn)油站10座，注水站4座，增壓點(diǎn)3座，維修大班8組?，F(xiàn)有員工315人，年生產(chǎn)原油22.2萬噸，是長慶油田公司第二采油廠原油增儲上產(chǎn)的主力單位。

長慶油田公司采油廠在推行“五型班組”創(chuàng)建以來，班組管理水平有了很大提升。但班組管理局限于對標(biāo)檢查，月度對照檢查標(biāo)準(zhǔn)，對班組的整體管理情況進(jìn)行檢查，班組的精細(xì)化管理水平還不夠高，班組精細(xì)管理未形成有效的管理方法。近年來，隨著油田數(shù)字化站庫的全面改造，班組運(yùn)行模式發(fā)生了巨大變化，對班組的管理能力提出更高的要求。

南梁作業(yè)區(qū)通過量化班組管理環(huán)節(jié)，建立班組“四清管理法”和“二考”制度，奠定了作業(yè)區(qū)發(fā)展的基石，進(jìn)而為長慶油田第二采油廠可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

建立班組“四清管理法”

1．崗位交接班清

一是推行班組長跟班交接，明確班組交接流程、路線以及每個點(diǎn)位應(yīng)該交接的內(nèi)容，在交接過程中對存在的問題進(jìn)行共同整改，并納入工時(shí)制考核，實(shí)現(xiàn)了交接班各項(xiàng)工作的“日清日畢”。

二是建立班組長監(jiān)護(hù)補(bǔ)位機(jī)制，班組長輪休不在崗期間，由井區(qū)指定一名井區(qū)干部代替班組長職務(wù)，按照固化的交接班路線，對照交接班工作流程圖，逐條逐項(xiàng)對照交接內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督。

三是組織交接班現(xiàn)場會，組織各井區(qū)干部員工在交接班執(zhí)行較好的轉(zhuǎn)油站召開交接班現(xiàn)場學(xué)習(xí)會，從交接班的人員組成、交接點(diǎn)位、路線、要求進(jìn)行明確說明，使得各班組都能夠嚴(yán)格按照交接班的標(biāo)準(zhǔn)工作流程開展工作。

2．崗位職責(zé)清

一是結(jié)合每個班組的結(jié)構(gòu)和設(shè)備設(shè)施特點(diǎn)，對班站長及班組站控崗的崗位工作職責(zé)進(jìn)行明確，使得崗位員工在職責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作制度和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步得到清晰、明確。

二是深抓崗位職責(zé)履行，通過開展設(shè)備“日常、例行、預(yù)防”三級維護(hù)保養(yǎng)，提高了設(shè)備精細(xì)化管理水平。

三是適應(yīng)數(shù)字化站庫管理，將數(shù)字化管理流程納入崗位職責(zé)，明確崗位數(shù)字化管理流程和數(shù)字化管理制度，充分發(fā)揮數(shù)字化電子眼的監(jiān)控職能。

3．工藝流程清

一是編制班站工藝流程手冊，對班站每臺設(shè)備、管線工藝流程進(jìn)行明確，使得班站流程清晰明了。

二是結(jié)合安全管理定期開展應(yīng)急流程培訓(xùn)，讓每位員工清楚每項(xiàng)應(yīng)急流程的原理和目的，為以后應(yīng)急流程的熟練、順暢操作打好基礎(chǔ)。

三是每月由班組長對班站的主要流程和應(yīng)急流程一對一進(jìn)行培訓(xùn)，并進(jìn)行理論和實(shí)踐操作考試，并納入崗位員工工時(shí)制考核成績。

4．工藝參數(shù)清

一是對每個班組設(shè)備的夏季運(yùn)行參數(shù)和冬季運(yùn)行參數(shù)進(jìn)行分析、討論，形成正常參數(shù)范圍。二是把設(shè)備原理、性能作為日常培訓(xùn)考核的重點(diǎn)，使員工對這些內(nèi)容外化于表、內(nèi)化于心。三是把班組所管轄油水井的生產(chǎn)參數(shù)和壓力數(shù)據(jù)作為崗位員工必須掌握的重點(diǎn)內(nèi)容，對發(fā)現(xiàn)的異常數(shù)據(jù)要進(jìn)行重復(fù)核對。

嚴(yán)格執(zhí)行工時(shí)制“二考”

1．完善工時(shí)制管理機(jī)制

年初，對標(biāo)準(zhǔn)工序和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)結(jié)合2013年運(yùn)行情況進(jìn)行修訂完善，進(jìn)一步完善工時(shí)制管理體系，為工時(shí)制考核公平、公正的開展奠定基礎(chǔ)。

2．站庫“倒減工時(shí)”考核

站庫實(shí)行“倒減工時(shí)”機(jī)制，班組長對照工時(shí)制考核細(xì)則，負(fù)責(zé)對員工每日工作量和工作質(zhì)量進(jìn)行考核，對于未完成的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)或完成質(zhì)量差進(jìn)行倒減工時(shí)；對臨時(shí)工時(shí)實(shí)行獎勵機(jī)制。

3．維修班組“累加工時(shí)”考核

維修班組實(shí)行“累加工時(shí)”機(jī)制，維修大班班長負(fù)責(zé)對照維修大班崗位工時(shí)工序每日按派工單進(jìn)行考核，主管副井區(qū)長對工作開展情況進(jìn)行驗(yàn)收考核，形成當(dāng)日工時(shí)考核成績，月度匯總形成月度工時(shí)制考核成績，井區(qū)長進(jìn)行審核兌現(xiàn)業(yè)績獎金。

開展豐富班組活動

每季度開展一次活動，按照評審細(xì)則進(jìn)行打分，分別評為“一星”到“五星”級“金點(diǎn)子”，對應(yīng)給予獎勵，頒發(fā)證書，并且在作業(yè)區(qū)季度基礎(chǔ)工作檢查交底會上進(jìn)行頒獎。員工想法得到了認(rèn)可，周圍同事也得到了激發(fā)，提高了員工想問題、找辦法的積極性。

一是針對數(shù)字化設(shè)備特點(diǎn)，制定數(shù)字化監(jiān)控分析系統(tǒng)常見故障排除手冊，為班站數(shù)字化管理奠定基礎(chǔ)。

二是優(yōu)化培訓(xùn)模式，由前期3天作業(yè)區(qū)集中培訓(xùn)改變?yōu)榱鲃优嘤?xùn)，培訓(xùn)崗、相關(guān)培訓(xùn)崗位進(jìn)入站庫現(xiàn)場進(jìn)行面對面教授、操作、考核，更有利于員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)效果的發(fā)揮。

三是將培訓(xùn)考核結(jié)果由獎金激勵機(jī)制逐步向輪休獎勵機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，對于考試成績靠前者，技能操作優(yōu)秀者，獎勵3天輪休，進(jìn)而發(fā)揮更好的激勵作用。

長慶油田公司第二采油廠南梁作業(yè)區(qū)通過抓“四清二考”為主要內(nèi)容的班組管理活動，取得了很好的效果。

一是班組精細(xì)化管理水平提升。

通過“四清管理法”精細(xì)班組管理的實(shí)施，班組基礎(chǔ)管理水平得到提升，崗位職責(zé)履行得到加強(qiáng)，為生產(chǎn)管理提供了基礎(chǔ)保障。班組綜合成績靠前的班組長中4名被提任為副井區(qū)長，2座轉(zhuǎn)油站分別獲得油田公司“HSE”示范班組、油田公司優(yōu)秀“五型”班組，2個班組獲得廠部優(yōu)秀“五型”班組，作業(yè)區(qū)產(chǎn)量廠部排名第一。

二是員工參與管理積極性提高。

通過“金點(diǎn)子”征集活動，員工想問題、主動解決問題的積極性得到提高，員工參與管理創(chuàng)新的積極性得到調(diào)動。先后通過“金點(diǎn)子”活動解決了生產(chǎn)生活中問題6項(xiàng)，廠部“三小”成果獲獎5項(xiàng)，員工自發(fā)研究的擋水板，泵進(jìn)口過濾網(wǎng)得到了很好應(yīng)用，起到了較好的效果。金點(diǎn)子活動的實(shí)施，提高了班組自主管理，為班組精細(xì)化管理提供了保障。

三是員工主觀能動性得到提高。

通過工時(shí)制的嚴(yán)格落實(shí)，從以往安排工作任務(wù)到主動找工作任務(wù)的轉(zhuǎn)變，按勞分配、多勞多得的薪酬管理機(jī)制得到落實(shí)。工時(shí)制實(shí)施后，個人業(yè)績獎金每月最大差額500元左右；崗位員工技能水平得到提升，廠技術(shù)比武中獲得1金4銅，團(tuán)體第2的好成績。

作者單位： 中國石油長慶油田第二采油廠