□ 烏魯木齊 牛晶晶

平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

□ 烏魯木齊 牛晶晶

隨著中國(guó)步入全面建設(shè)小康社會(huì)的歷史進(jìn)程，以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步完善，如何創(chuàng)造和保持良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效則成為我國(guó)企業(yè)管理面臨的最現(xiàn)實(shí)、最重大的課題。企業(yè)要想在這激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，就必須充分地利用其戰(zhàn)略和能力所派生的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。而以財(cái)務(wù)衡量為主的、面向企業(yè)內(nèi)部的、注重戰(zhàn)術(shù)性反饋的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需求，對(duì)原有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行改革成為了一種必然。為適應(yīng)新環(huán)境下企業(yè)績(jī)效管理的要求，以企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略為目標(biāo)、衡量企業(yè)未來(lái)的驅(qū)動(dòng)因素的平衡計(jì)分卡就應(yīng)運(yùn)而生了。

一、平衡計(jì)分卡的理論概述

平衡計(jì)分卡的基本原理。所謂平衡計(jì)分卡是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素、多角度平衡評(píng)價(jià)的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，又是一個(gè)集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估于一體的科學(xué)管理系統(tǒng)。其核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效的考核與改進(jìn)及戰(zhàn)略的實(shí)施與修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。

1.財(cái)務(wù)維度。盡管傳統(tǒng)的偏重于財(cái)務(wù)衡量的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段有諸多的不足，但并不等于要將其完全廢除。財(cái)務(wù)指標(biāo)不僅是企業(yè)最終的追求和股東最看重的層面，也是企業(yè)存在的物資保證，還是平衡計(jì)分卡所有其他方面的目標(biāo)與指標(biāo)的核心。其重要性在于，任何其他指標(biāo)最終都將與財(cái)務(wù)指標(biāo)相鏈接，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所有的因果關(guān)系都要以財(cái)務(wù)目標(biāo)為終點(diǎn)。

2.顧客維度。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，客戶是企業(yè)的生命根基，決定了企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是付諸流水。因此，企業(yè)在考核其業(yè)績(jī)時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)“顧客造就企業(yè)”的思路。如果企業(yè)無(wú)法滿足或達(dá)到顧客的需求，企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及目標(biāo)將很難實(shí)現(xiàn)。在平衡計(jì)分卡的客戶方面，管理者要確定企業(yè)將要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)性客戶和市場(chǎng)份額，并計(jì)量企業(yè)在這個(gè)目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績(jī)情況，從而將其使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w目標(biāo)，從而幫助企業(yè)辨別并衡量自己的價(jià)值觀念，切實(shí)做到以顧客為導(dǎo)向。平衡計(jì)分卡中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶留住率、顧客滿意度、顧客獲利水平、目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額（或市場(chǎng)份額）以及新客戶開(kāi)發(fā)率和盈利性等。

3.內(nèi)部流程維度。為企業(yè)內(nèi)部流程制定目標(biāo)和評(píng)估手段是平衡計(jì)分卡同傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)間最顯著的區(qū)別之一。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)，主要關(guān)注現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)流程的改進(jìn)，而平衡計(jì)分卡吸收了傳統(tǒng)衡量系統(tǒng)的時(shí)間、質(zhì)量和成本業(yè)績(jī)指標(biāo)后，通過(guò)對(duì)這三個(gè)指標(biāo)的分析和衡量，將客戶流程與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程鏈接起來(lái)，確立了一個(gè)新的、完整的內(nèi)部流程價(jià)值鏈。這個(gè)價(jià)值鏈將經(jīng)營(yíng)流程前展到創(chuàng)新流程，后延到售后服務(wù)流程，以避免過(guò)去的業(yè)務(wù)流程只注意內(nèi)部管理之弊，實(shí)現(xiàn)流程管理中內(nèi)外關(guān)系的鏈接和平衡。通過(guò)內(nèi)部流程，平衡計(jì)分卡克服了以往流程管理中的內(nèi)外脫節(jié)現(xiàn)象，將利潤(rùn)與客戶的滿意度鏈接在了一起。

4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。一方面，確定了企業(yè)的整體目標(biāo)，以及為了實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)應(yīng)該改進(jìn)并取得良好成效的途徑，而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)?？蛻襞c內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程兩方面所確認(rèn)的是對(duì)當(dāng)前和未來(lái)取得成功十分重要的因素，而企業(yè)利用今天的技術(shù)和能力是不大可能實(shí)現(xiàn)這些長(zhǎng)期目標(biāo)的。另一方面，激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)也迫使企業(yè)必須不斷改善其向客戶和股東提供價(jià)值的能力。

二、我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的現(xiàn)狀

以戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)和核心的平衡記分卡有利于實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略方向、監(jiān)督和管理戰(zhàn)略實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。我國(guó)企業(yè)很早就在嘗試著實(shí)踐平衡記分卡，其中有許多成功的案例，如中外運(yùn)—敦豪公司和萬(wàn)科房地產(chǎn)公司。但是也有相當(dāng)多的企業(yè)實(shí)施平衡記分卡的效果不顯著，甚至失敗了。研究發(fā)現(xiàn)其失敗的原因，主要有以下幾個(gè)方面。

1.與組織愿景、戰(zhàn)略及企業(yè)文化脫節(jié)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)的管理層在例行的管理會(huì)議上花費(fèi)近85%的時(shí)間，以處理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)作中的問(wèn)題，卻以少于15%的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問(wèn)題。過(guò)于關(guān)注各職能部門的職能，卻沒(méi)能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。

2.管理層支持和員工認(rèn)可不足。高階領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革，這在平衡計(jì)分卡的構(gòu)建模式上有較好的體現(xiàn)——由高層管理人員主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的績(jī)效衡量指標(biāo)體系，以確保全體員工努力達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；再者，平衡計(jì)分卡復(fù)雜的變革管理過(guò)程，會(huì)最先涉及到企業(yè)管理層的利益，這對(duì)于用改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)操縱業(yè)績(jī)的管理者來(lái)說(shuō)，會(huì)造成一定的威脅，因此他們會(huì)阻止或者拖延對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管理系統(tǒng)的變革。大部分員工認(rèn)為績(jī)效管理過(guò)程及績(jī)效管理指標(biāo)的確定完全是官方意愿，個(gè)人沒(méi)有權(quán)利，忽視員工的個(gè)人目標(biāo)，員工完全是考核指標(biāo)的被動(dòng)接受者，而長(zhǎng)期用命令的態(tài)度下達(dá)指標(biāo)，會(huì)使他們產(chǎn)生逆反心理，消極的完成上司要求的工作，失去創(chuàng)造熱情，員工無(wú)法融入企業(yè)，缺乏歸屬感和忠誠(chéng)度，不愿為企業(yè)奉獻(xiàn)全力。

3.信息交流方面的障礙。平衡計(jì)分法的編制和實(shí)施涉及大量的績(jī)效指標(biāo)取得和分析，是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會(huì)成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的又一障礙。這一點(diǎn)在中國(guó)的企業(yè)中尤見(jiàn)突出。中國(guó)企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過(guò)程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實(shí)施平衡計(jì)分法的障礙。

4.非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化。平衡計(jì)分卡中的財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立與量化相對(duì)而言比較容易，而客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)因具有難以用貨幣來(lái)衡量的特性，就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系較弱，有些指標(biāo)之間甚至互斥，這容易引起部門之間的沖突，管理當(dāng)局也難以進(jìn)行權(quán)衡決策，這就對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。

三、提高我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡水平的對(duì)策

1.提高企業(yè)戰(zhàn)略管理水平。平衡計(jì)分卡是建立在長(zhǎng)期以來(lái)嚴(yán)格、科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)管理實(shí)踐和管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的基礎(chǔ)上的，其導(dǎo)入是一個(gè)系統(tǒng)而復(fù)雜的過(guò)程，若得以成功實(shí)施，則可以提高企業(yè)的管理效率和戰(zhàn)略管理水平。但它要求企業(yè)本身已經(jīng)具有較為嚴(yán)格規(guī)范的管理體系，只有具有較高管理水平的企業(yè)才可以考慮在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)肫胶庥?jì)分卡。企業(yè)應(yīng)著手于企業(yè)文化的變革，強(qiáng)化員工的行為邊界，提高部門績(jī)效與員工的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重，減低崗位績(jī)效的權(quán)重，加強(qiáng)員工培訓(xùn)。同時(shí)，待時(shí)機(jī)成熟后可以逐步引入能力模型，完善學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的考核。

2.爭(zhēng)取管理層支持和員工認(rèn)可。平衡計(jì)分卡在我國(guó)還是一個(gè)新概念，廣大員工對(duì)于它的內(nèi)涵以及如何運(yùn)用于戰(zhàn)略制定、執(zhí)行以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面的知識(shí)都有限。平衡計(jì)分卡能否成功實(shí)施，在一定程度上取決于它的宣傳力度以及對(duì)員工的培訓(xùn)和溝通。通過(guò)培訓(xùn)，提高員工熟練運(yùn)用平衡計(jì)分卡的能力，使他們能夠把戰(zhàn)略問(wèn)題與自己的工作聯(lián)系起來(lái)，收集到詳細(xì)的企業(yè)運(yùn)作數(shù)據(jù)，并加以分析，與公司其他成員溝通，并且發(fā)揮自己的特長(zhǎng)來(lái)改善公司的業(yè)績(jī)。只有得到全體員工的認(rèn)可和積極參與，才能使企業(yè)充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)。

3.企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)隨環(huán)境變化而變化。平衡計(jì)分卡的實(shí)施不是“一次性事件”，而是一個(gè)持續(xù)推進(jìn)的過(guò)程。隨著企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，如果改變了企業(yè)原業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的存在基礎(chǔ)，而企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系卻沒(méi)有做出變更，那么企業(yè)的業(yè)績(jī)將無(wú)法得到正確的評(píng)價(jià)，平衡計(jì)分卡的實(shí)施也得不到預(yù)期的效果。

4.平衡計(jì)分卡的實(shí)施與激勵(lì)制度相結(jié)合。公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡能使企業(yè)員工清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，使員工的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)員工的工作能力和效率?！叭绻悴豢己?，就無(wú)法提高”，因此，為了充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的作用，需將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，把激勵(lì)制度同實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人層次上實(shí)施平衡計(jì)分，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績(jī)上，從而改善公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想。

（作者單位：新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院）