云敏

并購重組是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷和企業(yè)成長壯大的重要途徑，對于走出去的中國企業(yè)完成并購只是開始，提高并購后的企業(yè)整合能力才是關(guān)鍵。本文以所在集團(tuán)（簡稱“P集團(tuán)”）2014年并購歐洲緊固件企業(yè)（簡稱“N企業(yè)”）為例，對其進(jìn)行探討。

一、企業(yè)并購文化整合

1.價值觀。歐洲員工基本上是按章辦事，按照設(shè)定的工作職責(zé)、工作計(jì)劃和工作流程有序地安排工作。薪酬不是歐洲大部分員工首要考慮的因素，由于歐洲各個國家或地區(qū)的薪酬差異不大，員工更加希望能夠在家庭居住地附近尋求穩(wěn)定的工作崗位。因此，對于企業(yè)之間的并購，更加關(guān)注新股東是否具備企業(yè)整合的能力，是否可以將企業(yè)持續(xù)經(jīng)營下去。不愿意看到的情況是股東為了短期利益，而頻繁將企業(yè)進(jìn)行換手交易。而中國員工更多考慮的是薪資待遇。由于中國仍屬于發(fā)展中國家，地域范圍廣，地方經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展水平差距較大，許多企業(yè)出于快速發(fā)展的考量，高薪挖角的現(xiàn)象較為普遍，從而造成有價值的企業(yè)員工跳槽較為頻繁的現(xiàn)象。

2.思維方式。歐洲員工在做事之前，首先需要了解做這件事項(xiàng)的目的，為什么需要做，是不是一定要做，然后才開始思考解決問題的方法。認(rèn)為只有明白了做事情的目的，才能夠更好地完成所要求的工作。而中國員工在接到一項(xiàng)工作前，更多的是考慮如何快速完成上級交代的事項(xiàng)，缺乏對事項(xiàng)通盤考慮的習(xí)慣。

3.溝通方式。歐洲員工在表達(dá)個人想法時，采取的是較為直接的方式。而中國員工表達(dá)個人意愿時更愿意采取婉轉(zhuǎn)的方式，間接表達(dá)自己的想法。

二、企業(yè)并購資源整合

1.供應(yīng)鏈的整合。并購后的供應(yīng)鏈整合是指通過對雙方企業(yè)供應(yīng)鏈之間的相關(guān)流程和節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效的整合，以提高并購企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的整體績效。并購前雙方企業(yè)都有自己的供應(yīng)鏈，可能相互交叉形成競爭或互補(bǔ)關(guān)系，也可能互不隸屬形成平行關(guān)系。并購后由于企業(yè)內(nèi)外資源的整合，生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品發(fā)生變化，需要對原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合。供應(yīng)鏈的整合主要包含采購渠道、制造流程、物流平臺和質(zhì)檢能力等方面的整合。

2.專利技術(shù)及研發(fā)資源的整合。并購后的專利技術(shù)及研發(fā)資源整合，是指共享雙方企業(yè)原有的產(chǎn)品專利技術(shù)、研發(fā)能力和管理水平，通過發(fā)揮國內(nèi)企業(yè)的制造、組裝優(yōu)勢，國外企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力，進(jìn)行整合，從而提高企業(yè)在全球價值鏈中的競爭地位。N企業(yè)的經(jīng)營范圍主要是為全球領(lǐng)先汽車制造商及供應(yīng)商設(shè)計(jì)、開發(fā)及生產(chǎn)先進(jìn)緊固件產(chǎn)品，并向客戶提供增值工程及供應(yīng)鏈產(chǎn)能及服務(wù)。汽車零部件領(lǐng)域核心競爭力主要集中在國外，必須借助國外的資源和平臺，對研發(fā)、生產(chǎn)、配套方面需要進(jìn)行全球化的定位。汽車零部件是平臺化管理，主機(jī)廠會考察企業(yè)是否具備全球配套、全球同步開發(fā)能力。通過并購N企業(yè)，可以提升P集團(tuán)的綜合實(shí)力。

3.市場資源的整合。主要包含品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶資源的整合。雙方企業(yè)利用品牌的影響力，通過共享產(chǎn)品分銷渠道和客戶資源，打造產(chǎn)品一條龍服務(wù)，為客戶提供更加綜合的產(chǎn)品服務(wù)。

4.財(cái)務(wù)資源的整合。并購后的財(cái)務(wù)資源整合是指雙方企業(yè)共享資金池、籌資渠道以及籌資的優(yōu)惠政策，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置。

三、企業(yè)并購管理整合

由于并購雙方所處不同的地域，監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求也不盡相同，并購?fù)瓿珊?，需要深入了解雙方監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，如證監(jiān)會、聯(lián)交所、國資委、稅務(wù)局、控股公司等，以建立穩(wěn)定的業(yè)務(wù)管理模式、工作流程與解決問題的機(jī)制。在并購?fù)瓿珊蟮某跗?，雙方企業(yè)各個職能部門需指定一名核心成員作為業(yè)務(wù)整合對接人，以方便企業(yè)能夠快速、準(zhǔn)確地了解雙方的政策和要求。