田志龍 劉昌華

企業(yè)是一個把滿足顧客需求當(dāng)成一門有利可圖的生意來做的組織，客戶、員工和股東是這個組織正常運(yùn)營的三個必不可少的要素，企業(yè)經(jīng)營理念的表達(dá)可能有不同的視角。

客戶、員工和股東，企業(yè)到底該把誰放在第一？阿里巴巴董事長馬云說：“阿里巴巴從成立到今天，16年來堅(jiān)持客戶第一，員工第二，股東第三。只有滿足了客戶的需求，員工快樂，才有可能創(chuàng)新；只有客戶滿意了，員工滿意了，股東一定會滿意。”先讓我問一個一般性問題：對一個“家”來講，是丈夫重要還是妻子重要？你的答案可能是“都重要”，因?yàn)椤霸谝粋€家里，丈夫和妻子同等重要，否則就不成為一個家了”。你的答案也可能是“丈夫更重要”，這時你的答案可能與家庭內(nèi)的角色分工有關(guān)，如隱含著“在賺錢上，丈夫更重要”。因此，回答“客戶、員工和股東，企業(yè)到底該把誰放在第一”，我們需要理解：企業(yè)是什么，企業(yè)是如何做戰(zhàn)略決策和運(yùn)營的，客戶、員工和股東在企業(yè)運(yùn)營中扮演什么角色。

企業(yè)是一個將投入通過經(jīng)營管理過程轉(zhuǎn)化為市場需要的產(chǎn)出的組織。股東（特別是創(chuàng)始人）建立了企業(yè)，并提供了企業(yè)運(yùn)營最重要的投入（包括資本、技術(shù)、土地、設(shè)備等）；員工實(shí)現(xiàn)了將投入向有用的產(chǎn)出轉(zhuǎn)化；顧客對企業(yè)產(chǎn)出的認(rèn)可并購買企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)使得企業(yè)的價值得以實(shí)現(xiàn)。因此對企業(yè)來講，客戶、員工和股東都很重要。

但客戶、員工和股東本身又是多元的?？蛻舭ㄖ饕暮痛我目蛻簦髽I(yè)還要決定是滿足客戶能表達(dá)的現(xiàn)實(shí)需求還是創(chuàng)造客戶表達(dá)不出的潛在需求。員工包括管理者、核心技術(shù)人員和一般員工等。股東包括創(chuàng)始人、戰(zhàn)略投資者、財務(wù)投資者、小股東等。人們在談?wù)摽蛻?、員工和股東何者更重要時，常常會因?yàn)椴煌乃付M(jìn)行風(fēng)牛馬不相及的爭論。如，馬云在談股東不懂企業(yè)時，實(shí)際上是以他為首的創(chuàng)始人和戰(zhàn)略投資者在說股市上的財務(wù)投資者和小股東不懂企業(yè)。

戰(zhàn)略不同側(cè)重不同

要成功經(jīng)營，企業(yè)要做三個層面的戰(zhàn)略決策。公司層戰(zhàn)略：“在哪些行業(yè)或地區(qū)參與競爭？”競爭戰(zhàn)略：“如何在選定的行業(yè)里競爭取勝？”職能戰(zhàn)略：“如何在公司打造競爭取勝的核心競爭力？”股東、客戶和員工分別是這三個層面戰(zhàn)略決策的主要考慮因素。

公司層戰(zhàn)略問題的決策原則是，公司能否在這個行業(yè)或地區(qū)賺到錢或使股東財產(chǎn)保值增值。美國通用電氣公司早期是家電行業(yè)的巨頭，20多年前從家電行業(yè)撤離而大量投入高科技和服務(wù)產(chǎn)業(yè)，是因?yàn)榍罢弋a(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期而很難賺錢而后者的新興產(chǎn)業(yè)潛在獲利空間很大；香港首富李嘉誠的公司近幾年從內(nèi)地和香港撤離，轉(zhuǎn)而投資歐洲，是因?yàn)楹笳叩貐^(qū)有更好的投資機(jī)會；中國企業(yè)將生產(chǎn)工廠從中國搬到越南，是因?yàn)槟抢锬墚a(chǎn)生更高的盈利。因此，在一家公司決定做什么/不做什么以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局時，股東價值是第一位的考慮因素。

競爭戰(zhàn)略問題的決策原則是，企業(yè)如何在選定的行業(yè)里比競爭對手能更好地滿足顧客需求，贏得客戶的認(rèn)可，從而在競爭中取勝。如，萬科在進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)時，比其他競爭對手提供了更好的物業(yè)服務(wù)和房屋質(zhì)量，使萬科在城郊接合地的產(chǎn)品賣得比競爭對手更快、更貴。因此，在競爭取勝的策略/手段的選擇上，顧客是第一位的考慮因素。當(dāng)然，企業(yè)贏得顧客不是靠做慈善。從本質(zhì)上講，企業(yè)與顧客的關(guān)系是一種交換關(guān)系，是用比競爭對手更好的產(chǎn)品/服務(wù)/體驗(yàn)換取顧客在價值和價格上對企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)的認(rèn)同。

職能戰(zhàn)略問題的決策原則是，企業(yè)如何在各職能領(lǐng)域打造核心競爭力，從而支撐企業(yè)在競爭中取勝。打造核心競爭力的關(guān)鍵是激發(fā)員工的能動性，包括提升員工的能力同時激發(fā)他們行動的動機(jī)。例如，華為通過引入咨詢公司幫助員工個人和團(tuán)隊(duì)提升管理水平，同時實(shí)施獨(dú)特的激勵機(jī)制激發(fā)員工的工作積極性。

當(dāng)然，并非所有的公司都遵循上述原則。例如，有的國有企業(yè)進(jìn)行投資決策時可能不用考慮股東價值保值增值；壟斷型企業(yè)可能不用考慮顧客滿意，雖然他們嘴上這樣講；一些公司對基層員工的技能要求不高且招工很容易時，這些員工在企業(yè)并不顯示重要地位。

既有一致也存沖突

客戶滿意、員工滿意和股東價值三者之間是一致的，這表現(xiàn)在：只有當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)得到客戶的認(rèn)同時，企業(yè)生存和發(fā)展才有可能；企業(yè)的長期價值表現(xiàn)為客戶對企業(yè)品牌的認(rèn)同和忠誠度，這正是股東價值所在；對科技型企業(yè)而言，企業(yè)的長期價值還表現(xiàn)為員工的創(chuàng)新能力。

但企業(yè)片面理解客戶利益、員工利益和股東價值時，這三者之間可能是沖突的。第一，認(rèn)為使顧客滿意就是給顧客低價；使員工滿意就是給員工高工資。這肯定會導(dǎo)致企業(yè)的營業(yè)收入的下降和成本的上升，從而導(dǎo)致股東權(quán)益減少。第二，對上市公司而言，資本市場有相當(dāng)大的投機(jī)性。股市上的股東往往只關(guān)心股價的波動。但企業(yè)發(fā)展受產(chǎn)品生命周期、行業(yè)發(fā)展周期、經(jīng)濟(jì)周期的影響而有潮起潮落。如果將滿足股東利益訴求理解為響應(yīng)股東對股價的預(yù)期，企業(yè)的發(fā)展就會飄浮不定，失去競爭取勝的根基。第三，當(dāng)企業(yè)將股東利益理解為利潤最大化并以此優(yōu)先考慮時，企業(yè)有可能只管結(jié)果而不管過程，即不擇手段地賺錢。我國奶制品行業(yè)發(fā)生的“三聚氰胺”事件，極大地?fù)p害了客戶的利益。

企業(yè)是一個把滿足顧客需求當(dāng)成一門有利可圖的生意來做的組織，客戶、員工和股東是這個組織正常運(yùn)營的三個必不可少的要素，企業(yè)經(jīng)營理念的表達(dá)可能有不同的視角：

一是從外向內(nèi)的視角，即只有為顧客創(chuàng)造價值，并且做得比競爭對手更好，企業(yè)才有存在的必要性和可能性。從這個視角形成“客戶第一，員工第二，股東第三”的企業(yè)理念，是可以理解的。海爾集團(tuán)張瑞敏幾十年堅(jiān)持傳播的海爾理念“顧客永遠(yuǎn)是對的”是從這個視角表達(dá)的。

二是從內(nèi)向外的視角，即股東（創(chuàng)始人）的追求和股東資產(chǎn)的保值增值的目的決定了做不做企業(yè)以及做什么；建立優(yōu)秀的員工隊(duì)伍決定了如何做。因此，“使股東資產(chǎn)增值”是很多企業(yè)從這個視角對企業(yè)使命的表達(dá)。

三是內(nèi)外兼顧的視角，例如，日本的經(jīng)營大師稻盛和夫的平衡觀點(diǎn)：“企業(yè)一定要賺錢即盈利。但企業(yè)一定要以利他的態(tài)度去做這件事?！?/p>