孫慶國

維珍創(chuàng)始人布蘭森認為，如果一個公司正處于發(fā)展的瓶頸階段，那么也許是時候從外部引入人才了。近年來，人才的力量在中國企業(yè)已經(jīng)得到充分的重視，但僅憑這種口頭上的重視并不意味著一定有效果，要使人適其崗、各歸其位還有很長一段路要走，從某種程度上來說，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對待人才的態(tài)度直接影響著整個組織的人才觀。

高層人才是引領(lǐng)

第一次世界大戰(zhàn)后，《凡爾賽合約》規(guī)定德軍人數(shù)不得超過十萬，所以德國國防軍領(lǐng)導(dǎo)者漢斯·馮·西克特制定了特殊的篩選標準：士兵身體良好，個人技能和主觀能動性突出，有12年以上的服役經(jīng)驗；軍官要有25年以上的從軍經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗豐富；一旦成為國防軍，要接受某一方面的專門訓(xùn)練，重點是領(lǐng)導(dǎo)才能：每一位列兵都要受到成為軍士的培訓(xùn)，每一位軍士都要受到成為軍官的培訓(xùn)，每一位軍官都要受到成為將軍的培訓(xùn)。西克特認為，軍隊的威力不在于數(shù)量而在于素質(zhì)，軍隊的作戰(zhàn)潛能不在于士兵而在于軍官團。

千軍易得，一將難求。找不好“將”這一支點，“千軍”之中縱是人才濟濟，也終究是一盤散沙。正因如此，企業(yè)的成敗從根本上來講取決于人才，尤其是管理型人才。然而，在管理實踐中，挖掘和培養(yǎng)優(yōu)秀人才和優(yōu)秀管理者卻存在很多阻力，而這些阻力主要源于錯誤的觀念和邏輯。

誤區(qū)一： 矬子里面拔大個

在人才的選拔上，如果企業(yè)的選擇標準只局限于勝任當前的崗位，那么人才斷檔遲早成為必然；如果選擇的方向是面向未來乃至勝任更高一級崗位，那么人才的力量終有一天會實現(xiàn)大爆發(fā)。

組織一旦在人才選拔上落入“矬子里面拔大個”的思維誤區(qū)，就預(yù)示著自身存在三方面的缺失：缺乏行之有效的人才選拔機制，缺乏持之以恒的人才培養(yǎng)實踐，缺乏嚴格貫徹的新陳代謝機制。那么，如何判斷組織是否存在上述問題？只需審視一下內(nèi)部培訓(xùn)是否落實到位，問題就可以暴露無遺了。沒有任何一場培訓(xùn)能一步到位，它需要各級管理人員結(jié)合本單位實際慢慢消化、吸收，落實是否到位也需要后續(xù)的管理和檢查。如果管理者自己做不了培訓(xùn)或者培訓(xùn)時說不清道不明，那么他也管理不了團隊；如果管理者不知道如何檢查培訓(xùn)的落實情況，自然也擔(dān)當不起相應(yīng)的責(zé)任。

誤區(qū)二： 最棒的那個就是榜樣、標桿

在電影《點球成金》中，球隊總經(jīng)理堅持要把將來必定能成為全明星的佩納賣走，原因就在于佩納的個人能力出眾，以至于他一上場，其他球員根本沒有發(fā)揮的余地。組織的運作需要團隊的力量而非個人英雄主義。不可否認，那些表現(xiàn)搶眼、能力出眾的人在工作中確實很優(yōu)秀，但人的智商和能力存在差距也是事實，鶴立雞群最終很容易導(dǎo)致其他表現(xiàn)平凡的成員自信心受挫、能力無法發(fā)揮，甚至產(chǎn)生“你行你先上”的惰性心理，致使團隊喪失了活力。

另外，也有些企業(yè)出于惜才之心，為了留住出類拔萃的人才而“因人設(shè)崗”，未能對人才一視同仁，實非明智之舉。在人才選用上，企業(yè)須從結(jié)果倒推，弄清自己究竟需要哪種人才，而不是一見到優(yōu)秀人才就急于攬到籃子里。

誤區(qū)三： 人員淘汰“雷池”不可逾越

企業(yè)的人員構(gòu)成，從一線員工到管理者都必須有進有出，才能保證組織機體的生機和活力。但在中國，企業(yè)做大之后，人才的新陳代謝或多或少都會出現(xiàn)問題，尤其是高層或核心層出問題。中國的企業(yè)家們普遍存在這樣一種心理，即企業(yè)只有交到“自己人”手中才能放心。于是很多公司做大之后，高管團隊乃至核心團隊就固若金湯，水潑不透，針插不進。這是一件好事，但更大程度上是一件壞事，短期內(nèi)不會體現(xiàn)出來，但一段時間之后，處于“保護區(qū)”中的人員不再適應(yīng)組織發(fā)展需要，弊病就會暴露：缺乏新鮮血液，缺少不同聲音，缺少活躍的力量，缺少外來的沖擊，于是企業(yè)核心層出現(xiàn)滯漲，直接導(dǎo)致組織的僵化。

在保護一部分人的同時，很多企業(yè)又很矛盾地認同“地球離了誰都能轉(zhuǎn)”這一“真理”。長久以來存在的人口紅利更是加劇了這種認知上的偏頗。如果高層管理者抱持這種人才觀，在用人策略上就會表現(xiàn)為“不重人才重盈利”，于是出現(xiàn)“鐵打的公司，流水的員工”，骨干人才無法沉淀下來，而老血漿又無法代謝出去。

管理人才是制度制定到位進而貫徹到位的關(guān)鍵。選擇和培養(yǎng)管理者，是深耕組織潛力和發(fā)揮組織效能的根本所在。這個層面的工作做不好，就會導(dǎo)致制度在執(zhí)行過程中走樣，目標在實現(xiàn)過程中跑偏，效益在營收過程中打折。正所謂“一將無能，累死三軍”。

會相馬，更要會策馬

《群書治要》中說：“得十良馬，不如得一伯樂；得十利劍，不如得一歐冶。”說的就是作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，首先要具有選拔優(yōu)秀人才的能力和選擇關(guān)鍵人才的眼光。只有通過他們，企業(yè)才能招募和選拔到更優(yōu)秀的人才。

但是，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在人才選拔方面確實也有不同段位：合格的高層領(lǐng)導(dǎo)選拔的人才，能夠完成日常運轉(zhuǎn)，但在關(guān)鍵時刻，卻需要高層一馬當先、沖鋒陷陣；優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)選拔的人才，不但能夠完成日常運轉(zhuǎn)，而且在關(guān)鍵時刻也能獨當一面，讓高層穩(wěn)坐釣魚臺；卓越的高層領(lǐng)導(dǎo)選拔的人才，除卻完成日常運轉(zhuǎn)和獨當一面之外，更關(guān)鍵的是能夠洞察問題于細微，消弭危機于萌芽，讓高層領(lǐng)導(dǎo)安枕無憂。

所以，企業(yè)高層作為選擇人才的伯樂，重要的在于眼光和洞察力。那么，高層領(lǐng)導(dǎo)者如何展現(xiàn)伯樂的眼光呢？

扁鵲三兄弟的故事很多人都很熟悉：長兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁鵲者，镵血脈，投毒藥，割肌膚，而名出聞于諸侯。這個故事告訴我們：世俗的眼光常常掩蓋了事物的本質(zhì)，消弭危機于萌芽的人才往往得不到重視，常被人誤以為是一個“名不出于家”的長兄而已；而扶大廈于將傾、挽狂瀾于既倒的人才往往更有說服力。其實，早知今日，為何不在病“未有形”的當初消弭之？這一現(xiàn)象是人才使用的通病，是人才的悲哀，也是企業(yè)的悲哀。所以，懂得事前控制和防患于未然的人才，一定是上乘之選。

企業(yè)首要的問題是怎樣把這類人才吸引過來。古人“千金市骨”的做法在今天依然有著很深刻的借鑒意義。在此，有幾個問題需要企業(yè)高層從根本上去重視：

首先，“千金買駿骨”若能成功地將“千里馬”吸引過來，企業(yè)是否能為其提供縱橫馳騁的空間？如果僅僅是花錢請人才來裝點門面，博取眼球，制造轟動效應(yīng)，一來會造成人才的巨大浪費，二來對企業(yè)的雇主品牌也是一種傷害。

其次，對待優(yōu)秀管理人才和其他人才，不能套用一種模式去激勵和使用。很多企業(yè)剛開始是真心地想吸引優(yōu)秀人才，但是，“千里馬”或多或少都有些脾氣，有時候其顯示出的超越常人的能力也會有功高震主之嫌。有的高層領(lǐng)導(dǎo)很快就會為此感到不安和焦慮，甚至厭煩、畏懼。接下來要么一心將對方馴服，使其凡事俯首帖耳；要么葉公好龍，因害怕千里馬而對當初買回來的“馬骨”念念不忘，因為馬骨不會讓他難堪。這樣一來，結(jié)局要么是千里馬跳槽，要么就是企業(yè)或者部門、團隊的生命力一步步凋零。

因此，高層管理者不但要成為慧眼識英的伯樂，還要善于揚鞭策馬，給予千里馬足夠的施展空間、信任和配套支持，使其真正能夠為我所用。

責(zé)編/張曉莉