史司煒

摘 要：隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，在我國這個還不太平穩(wěn)的市場環(huán)境中，企業(yè)發(fā)展不可遏制地趨向于國際化和多元化。根據(jù)資料顯示，許多學者對于國際化頗有研究，在企業(yè)多元化上卻鮮少有研究。我國的市場體制還不太成熟，市場富有巨大的潛力與利潤，許多企業(yè)在巨大利益的驅(qū)動下選擇多元化戰(zhàn)略，殊不知多元化戰(zhàn)略就是一柄雙刃劍，在避免單一化經(jīng)營風險的同時，又給企業(yè)帶來了其他的問題，這些問題在企業(yè)快速擴張的同時埋下隱患。聯(lián)想集團于90年代就開始了多元化戰(zhàn)略，于多元化戰(zhàn)略發(fā)展頗有經(jīng)驗，本文結(jié)合聯(lián)想集團的多元化發(fā)展經(jīng)歷，分析企業(yè)在多元化戰(zhàn)略中容易遇見的問題，并提出可實施方案，以保證企業(yè)可以更好地立足于激烈的市場競爭中。

關鍵詞：聯(lián)想集團；產(chǎn)品多元化；市場競爭

一、引言

越來越多的中國企業(yè)在主營業(yè)務日漸激烈的競爭環(huán)境中和主營業(yè)務利潤趨薄的壓力下，不得不謀求新的出路。面對產(chǎn)品多元化的誘惑，對于組織能力還有待充分培育發(fā)展的中國制造的企業(yè)來說，這也不免為企業(yè)尋求的一個新的發(fā)展方向。

多元化經(jīng)營相對于專業(yè)化經(jīng)營而言，是指一家公司同時經(jīng)營兩張或兩種以上的產(chǎn)品或服務。多元化與專業(yè)化經(jīng)營本身并無優(yōu)劣之分，都是企業(yè)在尋求市場的一種戰(zhàn)略方式。近年來我國許多企業(yè)都在產(chǎn)品多元化方面做出了嘗試，結(jié)果卻并不都是樂觀的。人們不禁發(fā)問，在產(chǎn)品多元化的道路上中國企業(yè)為何如此艱難？本文嘗試以聯(lián)想集團為對象，探討它在企業(yè)產(chǎn)品多元化做出的嘗試以及取得的成效和忽視的問題。

二、聯(lián)想集團產(chǎn)品多元化概述

1.聯(lián)想集團概述

1984年，聯(lián)想集團最初是由中科院計算所注資20萬元人民幣，由11名專業(yè)的科技人員一手創(chuàng)辦，是中國的一家在國內(nèi)外信息產(chǎn)業(yè)行業(yè)里享譽盛名的大型企業(yè)集團，和追求多元化發(fā)展的、富有創(chuàng)新性的國際化的科技公司。憑借安全實用的科技研發(fā)后盾和優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務，如今的聯(lián)想集團是已然成為了世界電腦市場的龍頭代表之一，在全球范圍內(nèi)廣受好評。

從1996年開始，聯(lián)想電腦銷量一直穩(wěn)居中國國內(nèi)市場銷售首位；在2013年，聯(lián)想電腦銷售量迅速攀登至全球銷售額榜首，成功地成為全球最大的PC生產(chǎn)廠商。2004年，聯(lián)想集團順利收購IBMPC（Personalcomputer）事業(yè)部，接著在2014年10月，聯(lián)想集團宣布了該公司已經(jīng)成功地完成對摩托羅拉移動的收購。自2014年4月1日起，聯(lián)想集團成立了四個全新的、相對獨立的業(yè)務集團，分別是PC業(yè)務集團、移動業(yè)務集團、企業(yè)級業(yè)務集團、云服務業(yè)務集團。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品主要包括臺式電腦、服務器、筆記本電腦、智能電視、打印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。

2.產(chǎn)品多元化概述

對于經(jīng)營企業(yè)而言，產(chǎn)品多元化主要是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品。聯(lián)想集團截止目前為止已經(jīng)申請的國家專利共計2000多項，其中自主研發(fā)專利為半數(shù)以上。聯(lián)想集團主要運營的產(chǎn)品包括筆記本電腦、臺式電腦、掌上電腦、手機、服務器、主機、打印機等，此外，集團在產(chǎn)品多元化方面擴展，不斷推出新的產(chǎn)品項目，如房地產(chǎn)，金融甚至涉及農(nóng)業(yè)領域。

3.聯(lián)想集團產(chǎn)品多元化歷程概述

如今聯(lián)想集團已經(jīng)成長為了一個年收益2894.75億元的航母群，旗下主要產(chǎn)業(yè)分為戰(zhàn)略投資和財務投資兩大模塊。然而聯(lián)想集團如此大功業(yè)成就也不是一蹴而就的，正如古語所言“冰凍三尺非一日之寒，水滴石穿非一日之功”。

聯(lián)想集團的戰(zhàn)略投資主要涉及IT、房地產(chǎn)、金融服務、現(xiàn)代服務、農(nóng)業(yè)與食品、化工與能源材料六大領域。在金融領域，在早期聯(lián)想集團變開始投資蘇州信托、漢口銀行、聯(lián)合保險等傳統(tǒng)金融行業(yè)，后期便著眼于新興金融行業(yè)，例如先后投資互聯(lián)網(wǎng)金融及社區(qū)電商拉卡拉、區(qū)域性類金融服務平臺正奇金融、農(nóng)資P2P平臺翼龍貸等公司，并將其納入核心資產(chǎn)運營，進一步擴大了集團的金融版圖。在現(xiàn)代服務行業(yè)，在2010年，聯(lián)想集團大手筆地投入12億元資金支持神州租車的發(fā)展，幫助其發(fā)展壯大，如今，神州租車已然成為了中國最大的租車公司，并且其順利地在香港上市。同年，聯(lián)想集團動用旗下佳沃集團，先后收購了國內(nèi)外許多大型農(nóng)場和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)公司，宣布正式進軍現(xiàn)代農(nóng)業(yè)領域，與此同時，聯(lián)想集團也投資網(wǎng)上農(nóng)資銷售平臺“云農(nóng)場”，致力于打造全新的現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)生產(chǎn)銷售體系。

此外，聯(lián)想集團的財務投資主要涵蓋君聯(lián)資本、弘毅投資和聯(lián)想之星，這三個板塊已經(jīng)成功成為了集團的領軍產(chǎn)業(yè)，并且打造了一條完整的投資鏈。

三、聯(lián)想集團產(chǎn)品多元化存在的問題分析

1.多頭快進致品牌核心競爭能力漸弱

聯(lián)想集團早在其成立初期便計劃部署開展產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，當時的外部環(huán)境有利于起多元化的戰(zhàn)略初步發(fā)展，在此期間，不少項目給企業(yè)點來了豐厚的經(jīng)濟收益。接下來的時期，尤其在聯(lián)想集團成功上市之后，外部環(huán)境瞬息萬變，在這種情況下，除去集團主打的PC產(chǎn)業(yè)有著不錯的銷售記錄，其他絕對大部分的漸漸失去了市場，甚至走向了衰弱。然而此時，聯(lián)想集團急于求成，盲目擴大產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略，缺乏對決策的多方面慎重思考，例如，聯(lián)想集團在短短三年的時間內(nèi)以投資控股的方式進軍房地產(chǎn)、電子、信息技術等高科技領域，然而，宏觀遠觀看似每個業(yè)務都有著不錯的前景，但是他并沒有把每一個行業(yè)做到以精致的程度。這種投資方式最終致使企業(yè)形成業(yè)務起點低，缺乏競爭力，形成不了自我品牌的核心競爭力。

2.目標行業(yè)相關性較弱

一般而言，企業(yè)產(chǎn)品多元化發(fā)展多數(shù)致力于行業(yè)之間相關性強的產(chǎn)業(yè)，一方面有利于行業(yè)間分享研究成果、銷售模式及管理經(jīng)驗等，另一方面更加有益于節(jié)約企業(yè)成本，推動多元化順利發(fā)展。例如聯(lián)想集團在實施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略之后所涉及的互聯(lián)網(wǎng)、手機、IT、房地產(chǎn)、投資咨詢等，其中房地產(chǎn)、投資咨詢與其主要的PC行業(yè)完全沒有關系，這種投資項目回報收益周期長、見效慢、門檻高，最為重要的是，容易分散企業(yè)的財力、人力、物力，導致忽視主導產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，主要產(chǎn)品營運遭遇滑鐵盧。

3.輕視科研開發(fā)

科學技術是第一生產(chǎn)力，聯(lián)想集團卻一直沒有對科研項目給予高度重視，直至2000年開始，聯(lián)想才正式?jīng)Q定由“貿(mào)工技”向“技工貿(mào)”轉(zhuǎn)變，朝著實現(xiàn)建設“高科技的聯(lián)想”的目標奮斗。但是，聯(lián)想集團僅僅懷揣著實現(xiàn)高科技的理想目標，卻沒有付諸實際行動。對于企業(yè)研發(fā)部門的投入2億的資金，卻又僅僅占當年企業(yè)營業(yè)額的1.2%，同為國內(nèi)知名品牌的華為集團在科研投入方面遠遠超過了聯(lián)想，每年都會投入不低于企業(yè)營業(yè)額的10%的資金用于科技研發(fā)。聯(lián)想集團的資金投入與國際知名品牌蘋果集團相比，更是相形見絀，可謂望塵莫及，蘋果集團每年撥出不少于營業(yè)額11%的資金專項用于科技研發(fā)。由此可見，聯(lián)想集團在科研方面的投入遠遠不及同行，在致力于壯大企業(yè)版圖的過程中四處碰壁是意料之中的事情。

4.對于多元化領域的企業(yè)風險缺乏正確的評估

聯(lián)想集團從成立至今不斷地以收購和注資等方式擴大企業(yè)的版業(yè)藍圖，但是這過程中風險是與之并存的。聯(lián)想集團至就正式進入IT行業(yè)也來便致力于打造一個IT王國，預定目標是：2002年IT產(chǎn)品的經(jīng)濟收益達到1.5億元，占領聯(lián)想集團總營業(yè)額的0.9%，到2005年要順利達到90億元的收入，占整體營業(yè)額15%。在這一過程中，聯(lián)想集團急于求成，僅僅預留4年時間發(fā)展，面臨開發(fā)新產(chǎn)品的激烈競爭局面，加之缺乏對于新領域的正確風險評估，最終的結(jié)果便是資產(chǎn)收益卻在逐年下降。在互聯(lián)網(wǎng)服務行業(yè)，也因類似的原因，最終致使與贏時通的合作破裂，資金虧損2億港元。與國美在線的新產(chǎn)品開發(fā)合作，同樣宣告失敗收場。

四、實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品多元化的策略

1.權衡競爭環(huán)境

如今國際社會局勢瞬息萬變，聯(lián)想今天所處的PC行業(yè)更為緊張，市場被多家公司分割。在國內(nèi)，一方面來自于同行的競爭壓力，例如正方科技、清華同方、實達等企業(yè)，另一方面不少國內(nèi)家電行業(yè)也紛紛涉足PC業(yè)務。在國外，隨著中國加入WTO，市場壁壘逐步消除，許多知名國際大牌也在步步緊逼、攻城略地，如Dell、HP、IBM及東芝等等。在腹背受敵的情況下，聯(lián)想集團并沒有投降認輸，反而時刻注視這國際形勢的變化，權衡各方因素，開發(fā)新的產(chǎn)品渠道，營造具有強大覆蓋面的優(yōu)勢，成功的保住國內(nèi)龍頭大哥的地位，并在國際市場占領一席之地。

2.正確評估品牌實力

品牌實力在推動企業(yè)經(jīng)營多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展道路上的占有舉重若輕的地位，聯(lián)想集團在推動產(chǎn)品多元化的過程中存在認識誤區(qū)，在自我PC品牌并不強大的背景下急功近利的地推進其他產(chǎn)業(yè)的運行，最終反而是得其反。聯(lián)想集團應當立足于PC產(chǎn)業(yè)主業(yè)，實施有限的多元化的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。因此我們應該積極吸取聯(lián)想集團失敗的經(jīng)驗教訓，在克服多元化戰(zhàn)略問題的過程中，正確認識、評估自我品牌的實力，慎重選擇方案，認真落實，是企業(yè)成功走出誤區(qū)，遠離失敗的必經(jīng)之路。

3.加強風險預測和風險管理

如今國內(nèi)外的局勢動蕩不安，企業(yè)在推向產(chǎn)品多元化的過程中也有著不少已知或未知風險，因此中小企業(yè)應積極建設風險防御機制和風險管理措施，以此來作為企業(yè)推進多元化發(fā)展的強有力的后盾。目前，中國國內(nèi)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)品多元化緊張已經(jīng)成為一種定向思維，在此過程中經(jīng)歷的風險不可預知，遭受的損害難以估計，由此可見，加強風險預測和風險管理，為企業(yè)產(chǎn)品多元化發(fā)展保駕護航是必不可少的重要舉措。

4.培養(yǎng)統(tǒng)一強有力的企業(yè)文化

在當今的時代背景下，多元化的文化管理已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)必解的燃眉之急，眾所周知，優(yōu)秀的企業(yè)文化是實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略成功的重要因素。一方面優(yōu)秀的文化能夠有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施；另一方面優(yōu)秀的文化還對于企業(yè)經(jīng)濟效益增加有著不可磨沒影響。培養(yǎng)統(tǒng)一強有力的企業(yè)文化，團結(jié)集團上下，集合各級有效的人力、物力及財力等多方面的力量共同致力于多元化的戰(zhàn)略目標的發(fā)展。文化會對企業(yè)產(chǎn)生了潛移默化的影響，在無形之中不單單凝聚企業(yè)上下所有力量為企業(yè)出謀劃策，而且對于企業(yè)在消費者面前樹立良好的企業(yè)形象展現(xiàn)了巨大的作用。

5.加強科技研發(fā)的支持力度

科學技術是第一生產(chǎn)力，一個企業(yè)的發(fā)展壯大必然離不開先進的科學技術。在國外，許多知名企業(yè)即使位居行業(yè)龍頭地位，也在不斷支持科研部門的發(fā)展，例如，蘋果集團一直領先于同行企業(yè)集團，但是其對于企業(yè)科技開發(fā)研究一直沒有停止。加強企業(yè)對于科技研發(fā)的支持力度，在此提出三條建議：第一，企業(yè)領導人至始至終要堅信科技發(fā)展對于企業(yè)發(fā)展的具有其他任何事物難以匹敵的強大推動力。第二，不能放松對于科技的資金投資力度，為科技研發(fā)部門免除資金所帶來一切后顧之憂。第三，培育高科技人才是科技研發(fā)可持續(xù)發(fā)展的有效途徑，通過各種途徑吸收納入各類新型人才。目前聯(lián)想集團已經(jīng)在此方面遭受到了虧損，受到了嚴重的教訓，因此我們應積極汲取經(jīng)驗教訓。

五、結(jié)束語

在如今依法多元化發(fā)展大背景下，多元化發(fā)展戰(zhàn)略不知是鮮花還是陷阱，但是它卻是企業(yè)發(fā)展道路上必經(jīng)之路，只有途徑此地才可以把企業(yè)做大做強。聯(lián)想集團的多元化經(jīng)營警示后人，開展產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略時，必須審時度勢，一心一意的做大主打產(chǎn)品，謹慎推進向管理行業(yè)的發(fā)展，打響自我品牌，再拓張不相關聯(lián)的行業(yè)。在此過程中，我們?nèi)娴?、細致的審視市場競爭局面，搞好科研發(fā)展，吸納新型人才，建設風險預警機制為產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略發(fā)展保駕護航，做好企業(yè)文化，增強文化軟實力，最終選擇一條合適企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品多元化發(fā)展道路。在克服多元化經(jīng)營中存在的問題，公司應該加強對多元化戰(zhàn)略的認識，走出認識誤區(qū)，積極開展創(chuàng)新工作，培育企業(yè)的核心競爭了，適度調(diào)節(jié)組織結(jié)構(gòu)使之與多元化的戰(zhàn)略匹配；強有力的企業(yè)文化支撐是企業(yè)持續(xù)性穩(wěn)定發(fā)展的基礎。本文中聯(lián)想集團的親身實踐為我們提供了寶貴的意見和參考價值，同時為國內(nèi)具有相似問題的企業(yè)提供了前車之鑒。

參考文獻：

[1]熊霞.對聯(lián)想跨國并購的評價[D].廈門大學，2007.

[2]陳軍旺.對聯(lián)想控股多元化發(fā)展的思考[J].商，2013.10（10）.

[3]冀勇慶.解析聯(lián)想控股多元化戰(zhàn)略.2016.