徐佳憶

(香港浸會大學(xué))

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【經(jīng)濟(jì)與管理】

企業(yè)銷售人員薪酬激勵機(jī)制研究：以安利公司為例

徐佳憶

(香港浸會大學(xué))

概述了目前企業(yè)中使用的馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥格雷戈的X和Y理論，以及埃德溫·洛克的目標(biāo)設(shè)定理論，并以安利公司為了分析這些理論如何在薪酬激勵體制構(gòu)建上的運(yùn)用，同時對我國企業(yè)建立高效的銷售人員薪酬體系給出了建議。

激勵理論；馬斯洛需求層次理論；雙因素理論；目標(biāo)設(shè)置理論；薪酬激勵

一、前言

在競爭激烈的全球商業(yè)化中，企業(yè)的競爭核心是人才的競爭，員工的整體工作表現(xiàn)將極大程度地影響企業(yè)的工作效率。銷售人員作為組織和營銷策略一線的執(zhí)行者，在企業(yè)中有著重要的地位。19世紀(jì)，人們開始注意到如何去激勵員工然后影響到他們的表現(xiàn)。有效的激勵有助于提升員工的工作表現(xiàn)，不同種類的員工需要不同的方式去激勵。如今，人們把這些問題區(qū)分成不同的方面并且衍生出許多不同的理論。

二、激勵理論

(一)馬斯洛需求層次理論

馬斯洛的需求層次理論是美國心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出的關(guān)于個人發(fā)展和激勵的觀點(diǎn)的理論。馬斯洛使用生理的需要、安全的需要、友愛與歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要5個術(shù)語從低到高來構(gòu)造這個理論模型，由低級的需要開始，逐級向上發(fā)展到高級層次的需要。他認(rèn)為人的需求是不斷變化的，一旦一個較低的需求已經(jīng)得到滿足，這個需求將不能再激勵員工，因?yàn)樗麄兤谕_(dá)到更高層次的需求，提出的不同層次的需要，目的是全方位考慮員工不同種類的需求。

馬斯洛理論對于評估員工需求有很重要的指導(dǎo)作用。該理論提出了“自我實(shí)現(xiàn)人”的概念：每個人都有潛在的能力，有在工作中表現(xiàn)自己的才能的欲望，當(dāng)人的潛力能完全發(fā)掘出來，人們將會實(shí)現(xiàn)最大的滿足。該理論的框架可以幫助管理者區(qū)分不同人的需要，但是也不能忽略這個理論的實(shí)踐的限制性，在實(shí)際工作中管理者很難做到精確區(qū)分。

(二)赫茨伯格的雙因素理論

1950年，美國心理學(xué)家赫茨伯格建立了雙因素理論(激勵保健理論)，他發(fā)現(xiàn)屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的可以提高員工優(yōu)異的成績和績效的因素，例如挑戰(zhàn)性的工作可以使職工感到滿意；屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的因素會使職工感到不滿，例如薪水、工作安全感。前者被赫茨伯格稱作激勵因素，后者被稱作保健因素。他考慮到了員工的不滿情緒會受到工作環(huán)境和工作本身的影響，例如公司政策。他還認(rèn)為員工滿意的對立面不是不滿意而是沒有滿意，而不滿意的對立面也不是滿意，是沒有不滿意。赫茨伯格找到一種方法，即“工作豐富化”，可以利用它提高員工積極性，給員工機(jī)會去展示自己的天賦。該理論還可以讓雇主可以直接及時地得到準(zhǔn)確的反映員工的績效和滿意度的反饋，直接溝通可以使員工感到有光榮感、責(zé)任心和成就感，激勵員工產(chǎn)生極大的工作積極性。

(三)目標(biāo)設(shè)置理論

1967 年，美國心理學(xué)家洛克最先提出了“目標(biāo)設(shè)置理論”，他發(fā)現(xiàn)了目標(biāo)和績效之間有明顯的正相關(guān)關(guān)系，外來的刺激都是通過目標(biāo)來影響動機(jī)的，諸如獎勵、監(jiān)督壓力等等。目標(biāo)是最直接的動機(jī)行為，設(shè)置正確的目標(biāo)，會讓人們渴望達(dá)到，這樣的人有強(qiáng)烈的動機(jī)，心理學(xué)中把這一目標(biāo)稱之為誘因，通過誘因激發(fā)動機(jī)，人們再根據(jù)自己的動機(jī)去努力達(dá)到目標(biāo)，這就是激勵的過程。當(dāng)設(shè)置目標(biāo)后，員工會對自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性進(jìn)行估計，當(dāng)他認(rèn)為實(shí)現(xiàn)的可能性很大的時候，會自覺努力地嘗試去完成目標(biāo)。在設(shè)置目標(biāo)時考慮到具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是動力之源，特定的目標(biāo)可以幫助人們提高期望值，也不能忽略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中會受到很多因素的影響，比如員工本身的能力、努力的程度、完成的時間等。一旦發(fā)現(xiàn)設(shè)置的目標(biāo)難以承受的時候，員工需要及時將自己的表現(xiàn)與之前定的目標(biāo)相對照，進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)。通過設(shè)置科學(xué)的目標(biāo)去激勵員工，可以將員工的目標(biāo)和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合起來。

三、薪酬激勵機(jī)制

激勵機(jī)制是指將員工對公司及工作的承諾最大化的過程，要求管理者通過特定的方法與管理體系去實(shí)現(xiàn)這個過程。而薪酬激勵機(jī)制是激勵機(jī)制一個細(xì)化的分支，指企業(yè)運(yùn)用薪酬的刺激去激發(fā)員工采取某種工作中的積極行為，努力實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，從而提高員工在工作中的勞動生產(chǎn)率的做法。在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)中，薪酬激勵機(jī)制已成為企業(yè)普遍人力資源管理的主要內(nèi)容之一。

薪酬即雇員在企業(yè)中勞動所獲得的物質(zhì)和非物質(zhì)兩種形式上的收入，在公司管理中可以將薪酬激勵機(jī)制分類為物質(zhì)激勵模式和非物質(zhì)激勵模式。在以銷售人員為主體設(shè)計薪酬激勵體制的時候，需要綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵兩種激勵方式。

四、案例分析：安利公司薪酬分配制度

安利公司是一家美國的主要經(jīng)營日用消費(fèi)品的多層次直銷公司，它的銷售人員的獎金包含了零售利潤、單次獎金、月結(jié)獎金、年度獎金，安利公司的薪酬分配制度由4種11項(xiàng)獎金制度組成。

(一)單次獎金

銷售人員每年根據(jù)銷售業(yè)績評定級別，雙鉆石以上級別(含雙鉆石獎金、三鉆石獎金、皇冠獎金、皇冠大使獎金)可每年領(lǐng)取一筆一次性獎金。

1.雙鉆石獎金

同一財政年度內(nèi)，銷售人員需要有12個合作伙伴，6個月(其中需要3個月連續(xù))做到可獲得百分之三十提成的業(yè)績。

2.三鉆石獎金

同一財政年度內(nèi)，銷售人員需要有15個合作伙伴，6個月(其中需要3個月連續(xù))做到可獲得百分之三十提成的業(yè)績。

3.皇冠獎金

同一財政年度內(nèi)，銷售人員需要有18個合作伙伴，6個月(其中需要3個月連續(xù))做到可獲得百分之三十提成的業(yè)績。

4.皇冠大使獎金

同一財政年度內(nèi)，銷售人員需要有20個合作伙伴，6個月(其中需要3個月連續(xù))做到可獲得百分之三十提成的業(yè)績。

(二)月結(jié)獎金

1.業(yè)績獎金

根據(jù)銷售額減去稅收的凈營業(yè)額計算，提成比例參見表1。業(yè)績獎金不僅包括銷售人員個人營業(yè)額，還根據(jù)與其合作伙伴的整體銷售額來計算。

例如：甲有乙和丙兩位合作伙伴，則甲的月結(jié)獎金=(甲+乙+丙)×R-甲×R1-乙×R2-丙×R3，公式中的R、R×1、R×2和R×3分別指代根據(jù)當(dāng)月銷售額所對應(yīng)的業(yè)績獎金提成比例。

表1　安利公司業(yè)績獎金

2.領(lǐng)導(dǎo)獎金

安利制定了凈利潤的百分之四作為領(lǐng)導(dǎo)獎金來獎勵發(fā)展合作伙伴的銷售人員，并且這個獎金具有世襲制。

3.紅寶石獎金

當(dāng)銷售人員的合作伙伴一個月內(nèi)做不到百分之三十的銷售提成時，意味著銷售人員不能獲得領(lǐng)導(dǎo)獎金，但是如果合作伙伴銷售凈額達(dá)到了12萬元以上時，安利公司制定了紅寶石獎金即銷售凈額的百分之二用于獎勵發(fā)放給銷售人員，以此來鼓勵銷售人員積極發(fā)展合作伙伴。

4.明珠獎金

獎勵銷售人員業(yè)績的百分之一去激勵銷售人員發(fā)展的合作伙伴們再發(fā)展的合作伙伴，這一獎金無論是銷售人員發(fā)展的第幾代合作伙伴都可以享受。

(三)年度獎金

銷售人員每年根據(jù)銷售業(yè)績評定級別，根據(jù)級別，每年結(jié)算一次年度獎金。

1.翡翠獎金

同一財政年度內(nèi)，銷售人員需要有3個合作伙伴，6個月(其中需要3個月連續(xù))做到可獲得百分之三十提成的業(yè)績。

銷售人員的翡翠年終獎金=全國符合翡翠獎的小組的當(dāng)年的營業(yè)凈額總和×0.25%/全國符合翡翠獎的人數(shù)，安利希望通過翡翠獎避免銷售人員互相爭搶合作伙伴的不良競爭。

2.鉆石獎金

同一財政年度內(nèi)，銷售人員需要有7個合作伙伴，6個月(其中需要3個月連續(xù))做到可獲得百分之三十提成的業(yè)績。

銷售人員的鉆石年終獎金=全國符合鉆石獎的小組的當(dāng)年的營業(yè)凈額總和×0.25%/全國符合鉆石積分的總得分，該獎金可與翡翠獎金疊加。

3.行政鉆石獎金

同一財政年度內(nèi)，銷售人員需要有9個合作伙伴，6個月(其中需要3個月連續(xù))做到可獲得百分之三十提成的業(yè)績。

銷售人員的行政鉆石年終獎金=全國符合行政鉆石獎的小組的當(dāng)年的營業(yè)凈額總和×0.25%/全國符合翡翠獎的小組數(shù)及合格月數(shù)，仍可與上述兩個獎金疊加。

五、安利公司薪酬激勵系統(tǒng)成功的原因

(一)有效結(jié)合了馬斯洛理論和雙因素理論

安利在制定薪酬激勵系統(tǒng)的過程中，運(yùn)用了馬斯洛理論和雙因素理論，這兩個理論都從考慮員工個人需求出發(fā)。

為了滿足銷售人員最基本的生理需求和安全需求，安利公司為他們提供可觀的銷售提成(詳見表1)和各種其他獎金，為銷售人員們的基本生活所需提供充足的物質(zhì)保證。對于銷售人員來說，廣泛的人脈是取得商業(yè)成功的基礎(chǔ)，因?yàn)殇N售的業(yè)績也很大依賴于寬廣的客戶源，隨著在公司的提升，銷售人員可以借助在全球享有極高地位的大型跨國公司安利公司的平臺去獲得結(jié)交更多越來越高層次的客戶的機(jī)會，以滿足銷售人員的社交感情需求。當(dāng)銷售人員的外在因素，屬于較低級的需求(生理需要、安全需要、感情需要)得到滿足后，也意味著公司做到了預(yù)防員工產(chǎn)生不滿情緒的措施。隨著銷售人員需求的變化，需求逐漸向上的發(fā)展中，為了滿足較高級的需求(受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要)，安利公司每年根據(jù)業(yè)績評定銷售人員級別，來表示安利公司對銷售人員的尊重，每年還會為業(yè)績出色的銷售人員提供免費(fèi)的旅游機(jī)會慰勞他們的辛勤工作。安利公司有一套晉級升職標(biāo)準(zhǔn)為銷售人員的自我實(shí)現(xiàn)提供機(jī)會，當(dāng)銷售人員升職到鉆石級別的時候，意味著已擁有了屬于自己的銷售團(tuán)隊(duì)和不菲的收入，而且在鉆石級別以上還有更多的發(fā)展空間，可以使銷售人員擁有廣闊的升職前景。并且，安利還成立了安利(中國)培訓(xùn)中心，為銷售人員在成長的過程中提供技能保障，幫助他們自我提升個人能力，間接滿足他們的自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)較低需求得到滿足，中和了銷售人員的不滿情緒后，較高級的需求的滿足可以為銷售人員帶來積極的工作態(tài)度，對他們產(chǎn)生更大的激勵。

(二)為員工科學(xué)設(shè)置目標(biāo)

結(jié)合目標(biāo)設(shè)置理論，安利公司研發(fā)了由低到高的薪酬激勵制度。就獎金而言，安利公司量化了貨幣性獎勵，每個提成目標(biāo)都有精確的數(shù)字，在公司內(nèi)每達(dá)到一個級別相對應(yīng)的貨幣性獎勵都是精確的，上不封頂，下不保底，不同的銷售人員可以根據(jù)自身能力根據(jù)獎金提成為自己設(shè)定定義明確的業(yè)績目標(biāo)，既符合了本身的要求，也滿足了公司的目標(biāo)。而隨著業(yè)績不斷的提升，提成和獎金的比例也越來越高，浮動薪酬比固定工資收入更能引導(dǎo)銷售人員獲得成功。當(dāng)銷售人員意識到自己努力程度與收益直接掛鉤，誘惑力也會越大越大，銷售人員將會很大程度被激勵，安利公司設(shè)置了銷售人員期望的目標(biāo)，才能讓他們自發(fā)的努力工作?？紤]到在目標(biāo)設(shè)置理論中提及到的，目標(biāo)挑戰(zhàn)性難度適當(dāng)?shù)闹匾裕热珉y度低了容易達(dá)到，被激勵者并不需要付諸太多努力，會懈怠員工，難度高了，被激勵者會被本身能力所局限，努力也無法完成，也達(dá)不到期望效果，所以安利公司設(shè)置的薪酬激勵體制是由下至上的，涵蓋了大多數(shù)銷售人員的情況，銷售人員可以根據(jù)自身的能力和期望值挑選出符合自己目前狀況的目標(biāo)，新晉銷售人員可以選擇較簡單的目標(biāo)鍛煉經(jīng)驗(yàn)，而對于經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員，也可以選擇具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，當(dāng)達(dá)到目標(biāo)后，再設(shè)置更高的目標(biāo)，一步一步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在清晰的目標(biāo)中，完成自己能力的提升與工作的成長。

(三)建議

本文將根據(jù)薪酬獎勵體系與績效的關(guān)系模型和激勵理論分析結(jié)果給出在企業(yè)構(gòu)建薪酬激勵體制上面的建議方案。企業(yè)可以在構(gòu)建薪酬激勵體制中就貨幣型和非貨幣型兩方面采取以下措施來激勵員工：

1.非貨幣型薪酬獎勵：為銷售人員建立適合他們的工作環(huán)境，創(chuàng)立具有企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化，在薪酬獎勵系統(tǒng)中給予員工除了物質(zhì)獎勵以外的足夠的人文關(guān)懷，重視非貨幣性薪酬獎勵。為了適應(yīng)在企業(yè)環(huán)境充滿變化而且變化的幅度不斷增大的現(xiàn)在，優(yōu)秀的公司在公司治理上必須從僵化的機(jī)械模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦哂徐`活性和適應(yīng)性的有機(jī)模式。每個公司盈利都需要把自己的產(chǎn)品推銷出去，銷售人才不僅對于例如安利這樣的直銷公司有重要的戰(zhàn)略意義，對一般的企業(yè)也很重要。員工的認(rèn)可是推動企業(yè)的發(fā)展的重要的內(nèi)在因素，管理者可以借助企業(yè)文化去間接的感染員工，甚至去規(guī)范員工的行為。只有當(dāng)銷售人員個人的價值觀認(rèn)可企業(yè)文化時，才能有效結(jié)合員工和企業(yè)的目標(biāo)，他們會自發(fā)地把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。在其他方面，為銷售人員提供培訓(xùn)機(jī)會激勵員工也十分可行。定時的培訓(xùn)可以幫助員工提高工作素質(zhì)和技能，提高生產(chǎn)率，還可加強(qiáng)企業(yè)與員工的情感溝通，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有積極意義。

2.貨幣型薪酬獎勵：充分考慮員工的個體差異，實(shí)施有差別的薪酬激勵機(jī)制。員工為企業(yè)服務(wù)，就要求企業(yè)也需要考慮到員工的需求。每個銷售人員在工作中都具有個體差異，需要生理與心理的完整，員工們都期望在工作中個人價值得以實(shí)現(xiàn)。調(diào)動員工積極性意味著企業(yè)在完成組織目標(biāo)的前提下，要盡可能滿足員工的個人需求。根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，量化薪酬激勵獎勵數(shù)額，制定多層次的從下到上的薪酬獎勵標(biāo)準(zhǔn)，清晰明確地為銷售人員傳遞發(fā)展目標(biāo)，并緊緊地將他們的業(yè)績與收入掛鉤，讓他們自發(fā)地努力工作。

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(責(zé)任編輯張佑法)

Research on Compensation Incentive Mechanism of Marketing Personnel in Interperises: Taking Amway as an Example

XU Jia-yi

(Hong Kong Baptist University)

The purpose of this essay is describing Maslow’s hierarchy of need, Herzberg’s two-factor theory and Edwin Locke’s goal-setting theory that used in present businesses to analyze how does the reward system effectively incentive salesman, furthermore, the report will give some suggestions that the ordinary corporations how to establish efficient reward system in order to encourage salesman to improve their performances.

motivation theory;Maslow’s hierarchy of need theory;two-factor theory;goal-setting theory;salary motivation

徐佳憶(1993—)，女，碩士研究生，研究方向：管理激勵理論。

10.13769/j.cnki.cn50-1011/d.2016.09.010

本文引用格式：徐佳憶.企業(yè)銷售人員薪酬激勵機(jī)制研究：以安利公司為例[J].重慶與世界，2016(9):61-65.

format:XU Jia-yi.Research on Compensation Incentive Mechanism of Marketing Personnel in Interperises:Taking Amway as an Example[J].The World and Chongqing, 2016(9):61-65.

F240

A

1007-7111(2016)09-0061-05